Conceptos Clave de la Gestión de Negocios

Crecimiento Rentable y Sostenible

• Necesidad de buscar nuevos mercados.
• Asumir disminuciones de márgenes de rentabilidad.
• Fin de fronteras geográficas.
• Equilibrio entre producción y cuidado por el medio ambiente.
• La empresa global: Para crecer en forma rentable, es necesario evaluar, producir y/o vender en diversos países.

Enfoque en el Cliente

• Conocer *quién* es mi cliente.
• Segmentarlo, para definir sus necesidades y formas de llegar a él.
• Saber *qué* me compra, que no necesariamente corresponde a lo que yo creo que vendo.
• Conocer al cliente de mi cliente.

Liderar a las Personas en Forma Alineada con la Estrategia de Negocios

• Claridad de la estrategia de negocios.
• Liderar: Ejercer influencia logrando adhesión y compromiso.
• Reconocer que las personas tenemos intereses y motivaciones distintas.
• Entender el impacto de la *cultura organizacional* en la estrategia.
• Comprender el impacto de distintas realidades, países y culturas laborales en el éxito de las empresas.

Nuevo Paradigma de Dirección de Personas

El nuevo paradigma exige pasar de:

Manejo Casuístico (Atrás)

• No hay reglas escritas.
• Concentración de decisiones.

Administración (Atrás)

• Concentración de la autoridad.
• Alto conocimiento funcional.
• Foco hacia adentro.

Procesos (Adelante)

• Trabajo en equipo.
• Ambiente participativo.
• Entrenamiento permanente.

Liderazgo (Adelante)

• Entendimiento del entorno.
• Mirar la empresa “desde” el cliente.
• Generar compromiso en las personas.
• Capacitación, desarrollo y mantención del talento en la empresa.

Marco Estratégico y Planificación

El Marco Estratégico es el conjunto de definiciones que orientan el accionar de una empresa, las cuales le permiten diferenciarse de su competencia y obtener la preferencia continua de sus clientes.

Elaboración de un Plan Estratégico

Misión

• Misión: Identifica el propósito fundamental para el cual fue creada la organización y la naturaleza de su negocio.

La razón de ser de la organización.

Preguntas clave: ¿Quiénes somos?, ¿A qué nos dedicamos?, ¿En qué nos diferenciamos?, ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, ¿Para quién lo hacemos?, ¿Cómo lo hacemos?, ¿Qué valores respetamos?

Debe ser: ambiciosa, clara, sencilla, corta, compartida.

Visión

• Visión: Expresión de lo que la organización quiere llegar a ser.

Es el futuro de la organización dentro de “x” años (concretos).

Preguntas clave: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de “x” años?, ¿En qué nos queremos convertir?, ¿Para quién trabajaremos?, ¿En qué nos diferenciaremos?, ¿Qué valores respetaremos?

Debe ser: Con visión al futuro, coherente con la misión, ambiciosa, clara, sencilla, atractiva, compartida.

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

• FODA: Evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización, en relación con las oportunidades y amenazas del entorno.

Factores Externos

Oportunidades: Todo aquello que está fuera de mi control y que puede ayudarme a conseguir mis objetivos.

Amenazas: Todo aquello que está fuera de mi control y que puede dificultarme el logro de mis objetivos.

Factores Internos

Fortalezas: Condiciones propias (bajo mi control) que pueden ayudarme a conseguir mis objetivos.

Debilidades: Condiciones propias (bajo mi control) que pueden dificultar el logro de mis objetivos.

Desafíos de la Cultura Organizacional

Esquizofrenia Organizacional

Se genera cuando las empresas disponen en su cultura de una *teoría manifiesta* (de quedar bien) y una *teoría de uso*, que es la que habitualmente utilizan. Tienen un comportamiento que no coincide con lo que se piensa, se dice y se hace. Existe una falta de claridad en lo que se quiere y requiere para el funcionamiento de la organización, y esto genera un contexto laboral confuso y de desorientación en el personal.

Este comportamiento genera rutinas defensivas en el funcionamiento cotidiano de las personas en la organización, lo que provoca graves ineficiencias, destruye los vínculos y afecta la estabilidad mental de las personas.

Rutinas defensivas organizacionales: Conductas de los miembros de una organización que intentan proteger la autoimagen y el control de quien no quiere enfrentar la brecha entre su teoría *manifiesta* y su teoría de uso.

Ejemplo: Se dice que el capital humano de la empresa es lo primordial, pero las condiciones de trabajo dicen lo contrario: no pago de sueldos, no prestaciones, falta de seguridad e higiene, desigualdad, etc.

Síntomas de la Esquizofrenia Organizacional

1. Cultura de la víctima: La gente busca (y encuentra) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección.
2. Negatividad: La gente acentúa lo negativo y le quita todo relieve a lo positivo.
3. Triunfalismo hipócrita: La gente declara valores y objetivos que sabe que son imposibles de poner en práctica y actúa como si esos valores y objetivos fueran posibles, atacando a quienes cuestionan su factibilidad.

Clima Organizacional

Ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

Variables que Inciden en el Clima Organizacional

Dimensión Higiénica: Aspectos del ambiente físico, interpersonal y organizacional que la persona encuentra en su entorno de trabajo.

Ejemplo: remuneraciones, comunicación, estilo de supervisión, etc.

Dimensión Motivacional: Características intrínsecas del trabajo específico que realiza la persona y la posición que ocupa. Se asocian a autodesarrollo, desafío, crecimiento profesional, oportunidades de aplicar destrezas, reconocimiento a la contribución, etc. Ejemplo: Trabajo en equipo, reconocimiento.

Dimensión Gestión: Corresponden a aspectos globales de la empresa que inciden en el desempeño y condicionan comportamientos del personal. Se refieren a la forma en que la empresa es dirigida y a la efectividad de la gestión actual, etc.

Dimensión Percepción de Cambio: Corresponden a un conjunto de afirmaciones cuya finalidad es evaluar si la organización ha experimentado un mejoramiento o deterioro, al comparar su situación actual con la reportada en mediciones anteriores.

Estudio de Clima Organizacional

¿Qué es un Estudio de Clima Organizacional y para qué sirve?

Es un estudio sobre las percepciones y puntos de vista que tienen los empleados de una empresa.

Permite determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajadores para evaluar si existe algún factor que esté afectando el desempeño organizacional y así generar un cambio.

Organización del Trabajo y Equipos de Alto Desempeño

Organización del Trabajo en la Empresa Tradicional (Válido para entornos estables)

• Autoridad basada en posición jerárquica.
• Muchos niveles jerárquicos.
• Orientación al cumplimiento de funciones.
• División del trabajo.
• Gran cantidad de normas y políticas.
• Diseños de puestos de trabajos especializados.
• Autonomía centralizada en los niveles estratégicos.
• Una persona: un jefe.

Organización del Trabajo en la Empresa de Hoy (Indispensable para entornos cambiantes)

• Autoridad basada en el CONOCIMIENTO.
• POCOS niveles jerárquicos.
• Orientación al Cliente y resultados.
• Pocas normas y reglamentos.
• Organización por procesos y no por especialización de tareas.
• Autonomía para los dueños de procesos y quienes tienen la visibilidad frente al cliente.
• Trabajo polifuncional y con variadas dependencias.
• Información aquí y ahora.
• Autocontrol.

Equipos de Alto Desempeño

¿Qué es un equipo de alto desempeño?

Es un pequeño grupo de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras y exigentes, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes.

Creando un Equipo de Alto Rendimiento

1. Olvidar lo aprendido: Tenemos que olvidar lo aprendido, cambiar nuestros paradigmas y creencias.
2. Momentos de caos: Para crear un nuevo orden, pasaremos por momentos de un gran desorden.
3. Campo emocional: Generar un campo emocional positivo, con respeto, confianza y reforzamiento en lo bueno.
4. Conocimiento de sí mismo: Tenemos que reconocernos como realmente somos y cómo interactuamos e impactamos en los otros.

Cultura Organizacional y Estrategia Global

Cultura Organizacional

Conjunto de valores, principios, normas y conductas que comparten todos los integrantes de una organización por igual.

Tiene como principal función el establecimiento de una identidad corporativa única, que puede ser transmitida a cada trabajador, además de generar un compromiso con la empresa.

La cultura organizacional incide de gran manera en el éxito de la organización, ya que puede potenciar y desarrollar al máximo las habilidades de los trabajadores, pero también limitarlas cuando está mal definida. Ejerce una gran influencia sobre el comportamiento y las actitudes, y con esto el desarrollo de sus labores, dependiendo de esto la productividad y desempeño de la empresa.

La cultura organizacional se puede cambiar, pero es un proceso difícil, ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esto genera una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos.

Características de la Cultura

• La cultura no se transmite genéticamente, sino mediante la convivencia.
• Condiciona el modo de actuar de las personas, sirviendo de guía, pero a la vez eliminando grados de libertad.
• Los elementos de la cultura están interrelacionados entre sí, contribuyendo a la coherencia del sistema (no se entienden por separado).
• No todos los rasgos de la cultura son compartidos por cada individuo con la misma intensidad.
• Tomar conciencia de las diferencias culturales entre países y al interior de cada país marca el éxito o fracaso en los negocios.
• La mayoría de las empresas que han fijado criterios globales, desconociendo las realidades locales, han fracasado en su expansión internacional de negocios.
• El manejo multicultural para ser exitoso implica:
• Pensar global.
• Actuar local.

Aspectos Globales

• Estrategia general del negocio.
• Aprovechamiento de Fortalezas Corporativas.
• Formación de Cultura Corporativa y sentido de pertenencia.
• Difusión de prácticas exitosas, sin imponerlas.
• Uso de la Tecnología.
• Sistemas informáticos de clase mundial.
• Apoyo transaccional en la relación con clientes locales (centro de servicios a clientes corporativo).

Aspectos Locales

Estrategia general del negocio aplicada en función del conocimiento del mercado local.

Conocimiento y segmentación de clientes.

Desarrollo de vínculos relacionales con los clientes.

• Conocimiento y segmentación del mercado de cada país.
• Capacitación técnica a clientes.
• Conociendo a los clientes de los clientes.
• Gestión de Recursos Humanos alineada con la estrategia corporativa, pero en función de la realidad de cada país.

Gestión de Recursos Humanos (RR.HH.)

Funciones de la Gerencia de Personas

Funciones Estratégicas: Impulsan los procesos de cambio y transformación a nivel de las formas de gestión, de las personas, estructuras y equipos de trabajo, con el objeto de AGREGAR VALOR y cumplir los objetivos del Negocio.

Funciones de Consultoría: Aquellas labores de apoyo y orientación que se entregan a las otras áreas para que cumplan en forma eficiente su rol de líderes de su gente y manejadores de la cultura y el cambio.

Funciones Administrativas: Aquellos aspectos operativos de la gestión del área, como son contrataciones, administración de beneficios, negociaciones, etc.

Desafíos Futuros de RR.HH.

• Capacidad para generar VISIÓN positiva, pese a las crisis y permanente incertidumbre.
• Profundizar la capacidad para comprender distintas culturas como base del éxito.
• Desarrollar capacidad de liderar personas que no trabajarán físicamente en la empresa.
• Desarrollar capacidad para influir en personas que trabajan para otras organizaciones (Personal Externo).
• Incluir cada vez más tecnología en los procesos administrativos de RR.HH. y traspasarlos a manos de cada trabajador.
• Generar flexibilidad y capacidad de adaptación permanente en las personas y estructuras organizacionales.
• RETENER EL TALENTO.

Reclutamiento y Selección

Reclutamiento: Proceso que busca disponer de las mejores alternativas para seleccionar a las personas más idóneas para ocupar un determinado cargo.

Fuentes de Reclutamiento

1. Internas:
   • Búsqueda al interior de la Organización.
2. Externas:
   • Internet/Avisos prensa.
   • Instituciones de educación.
   • Colegios profesionales.
   • Búsqueda directa (Head Hunters).
   • Redes de contacto.
   • Solicitudes espontáneas.

Selección de Personal: Proceso que persigue asegurar que la empresa incorporará a la persona más idónea para un cargo.

Aspectos a Considerar en un Proceso de Selección

1. Definición del perfil de cargo, alineado con las metas del área y estrategia de la organización.
2. Definición de medios de RECLUTAMIENTO.
3. Entrevistas preliminares.
4. Pruebas / Exámenes.
5. Entrevista Psicológica.
6. Verificación de Antecedentes a Preseleccionados.
7. Entrevista Jefe Directo.
8. Selección.
9. Acuerdo.
10. Contratación.

Compensaciones

Compensaciones Económicas

• Las compensaciones económicas (remuneraciones) implican una medida financiera y psicológica del trabajo:
  • Determinan el valor relativo de su trabajo y su nivel de vida en la sociedad.
• Para las empresas, constituyen en general un componente muy significativo de su estructura de costos.
• Incluyen aspectos fijos y variables.

Políticas de Remuneraciones Eficientes

Internamente equitativa: Las remuneraciones se determinan considerando el aporte y grado de responsabilidad de cada cargo en el logro del objetivo final.

Externamente competitiva: Considera lo que paga el mercado a cargos similares.

Administración del Desempeño

Es una herramienta de gestión de los recursos humanos de una organización, para guiar y orientar en forma continua las conductas y actitudes frente al trabajo, a fin de obtener el desempeño esperado para cada trabajador.

Consta de varias etapas, una de las cuales es la “evaluación del desempeño”.

Objetivos de la Administración del Desempeño

• Dirigir las acciones y el desempeño de las personas, al logro de los objetivos específicos de cada cual y al logro de los objetivos globales de la organización.
• Implementar oportunamente acciones correctivas.
• Identificar necesidades de capacitación y entrenamiento.
• Proveer a cada persona información, guía y orientación para maximizar sus potenciales.

Liderazgo y Autoridad

Definición de Liderazgo

Liderazgo: Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Es la influencia que se ejerce sobre las personas para lograr adhesión y compromiso.

Una persona con liderazgo demuestra preocupación por el resto y les da la libertad para opinar, dar ideas y sugerir.

Características del Líder

• Tener una empatía natural.
• Saber trabajar en grupo.
• Ser flexible, con capacidad de adaptarse a diferentes situaciones.
• Observar la actuación de los subordinados.
• Ser ejemplo y alguien digno de imitar.
• Potenciar las habilidades de sus subordinados.
• Ser capaz de delegar liderazgo en la persona más competente del equipo.
• Saber tratar a los equipos, manejar personal y enfrentar conflictos.
• Es una persona absolutamente segura de sus capacidades.
• Tener visión de futuro.
• Debe asignar bien los recursos humanos y materiales, elegir bien a las personas y preocuparse de retenerlas en su equipo.
• En cuanto a los recursos materiales, debe saber cuánto gastar y cuánto ahorrar.
• Deben pasar más tiempo escuchando que hablando.
• Persona preocupada de la ética.
• No tratar de lucirse.

Diferencia entre Autoridad y Liderazgo

Un jefe ejerce autoridad, un líder ejerce liderazgo.

Un líder motiva y guía al equipo de trabajo. El jefe lo es por autoridad, en cambio, el líder se gana su lugar.

Ejercer liderazgo es ejercer influencia, guiar a otra persona a una meta común. No ordena, no impone, busca la forma de proponer y encaminar.

Modelos de Liderazgo

• Líderes formales:  Aquellos que tienen poder debido a su posición jerárquica en la estructura organizativa.  Su influencia sobre sus colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo.  Son las personas que se conocen como “jefes”.  Son líderes impuestos.
• Líderes informales:  Aquellos en los que su poder proviene de los seguidores.  Cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad jerárquica y lo hacen sobre la base de su autoridad técnica o personal.

Asimismo, existen:

• Líderes carismáticos: Son siempre convenientes para una compañía.
• Líderes no carismáticos: Que sin tener esa energía, esa simpatía personal, ese gancho, son capaces de arrastrar a un gran número de seguidores y logran conseguir adeptos gracias a su buen hacer y a la capacidad de ganarse la confianza de las personas.
• Líder autoritario: Es aquel que impone objetivos. Se reserva la información porque si la comparte otros pueden tener más poder que él. Rehúye las críticas y favorece la división del equipo para asegurar su autoridad.
• Líder democrático: Comparte la información con los demás, pues no piensa que los demás le van a quitar su rol. Acepta críticas, somete a discusión los planes de trabajo y hace que los demás trabajen con autocontrol.

Visión de las Personas y Relaciones Laborales

Cuando se tiene una visión solo material de las personas, se genera con ellas un tipo de relación transaccional. ¿Por qué esto no es todo lo beneficioso que puede ser para una organización?

Porque cuando se tiene una visión material y se genera un tipo de relación transaccional, el talento es dependiente y el resultado es el mínimo esperado. Cuando existe una visión profesional, se genera un tipo de relación de respeto, el talento es independiente y el resultado es lo pactado. Por último, cuando existe una visión de persona integral, se genera una relación de confianza, un talento interdependiente y el resultado es lo máximo.