Modelo Denison y Neale

Misión (Enfoque externo y estabilidad)

Fortalezas: Nubank mantiene claridad estratégica con foco en la democratización financiera y expansión global. Su relato fundacional sigue siendo potente a nivel externo.

Debilidades: Actualmente, la presión por los resultados y la regulación ha generado tensiones entre el propósito original y las nuevas exigencias corporativas, debilitando la consistencia en la misión.

Adaptabilidad (Enfoque externo y flexibilidad)

Fortalezas: Áreas como la tecnología muestran apertura a la innovación.

Debilidades: Hay alta resistencia en los mandos medios y directivos provenientes de banca tradicional, lo que ralentiza la agilidad organizacional. La falta de integración entre equipos locales y centrales también limita la adaptabilidad.

Consistencia (Enfoque interno y estabilidad)

Fortalezas: Existen prácticas consolidadas en áreas como riesgo y legal, con estructuras claras y jerárquicas que garantizan control.

Debilidades: Esta consistencia genera rigidez, choques culturales y ralentiza la toma de decisiones entre áreas ágiles (producto) y tradicionales.

Involucramiento (Enfoque interno y flexibilidad)

Fortalezas: En equipos como tecnología persiste un compromiso con la autogestión y el aprendizaje continuo.

Debilidades: Las altas tasas de rotación en atención al cliente muestran falta de empoderamiento.

Modelo Cameron & Quinn

Clan: Nubank tiene una cultura horizontal, con un ambiente de colaboración e inclusión. Persiste en tecnología y áreas sociales.

Adhocrática: Cultura original fuerte, startup disruptiva, iteración rápida y autogestión. En producto y marketing aún persiste.

Jerarquía: Áreas como riesgo, legal y finanzas tienen fuerte peso jerárquico. Ejecutivos de banca tradicional refuerzan esta cultura.

Mercado: Presión de inversores por resultados financieros. Presente en finanzas y áreas de expansión internacional.

Modelo Evolutivo de Barrett

Nivel 1-3: Presión por resultados financieros, control de riesgos, protección ante reguladores e inversores. Miedo al fracaso e imagen pública.

Nivel 4-5: Intención de promover inclusión, diversidad, innovación y empoderamiento, con foco en impacto social.

Nivel 6-7: Propósitos aún poco alcanzados, como finanzas regenerativas, inclusión financiera real, desarrollo de bienestar comunitario.

Objetivos SMART

Específico: Reducir la tasa de rotación en los equipos de tecnología y atención al cliente.

Medible: Lograr una disminución del 20% en la rotación anual de estas áreas.

Alcanzable: Mentorías y mejoras en la movilidad interna.

Relevante: Estas áreas son esenciales para la experiencia del cliente de Nubank.

Temporal: Cumplir esta meta en un plazo máximo de 12 meses.

Modelo de Iceberg de Competencias

Parte Visible

Conocimientos: Regulaciones mexicanas, ciberseguridad, arquitectura cloud.

Habilidades: Gestión ágil, liderazgo técnico.

Parte Oculta

Red de contactos: Puente entre equipos locales y sede central.

Autoimagen: Se percibe como un líder innovador en Nubank y defensor de la autonomía local.

Rasgos: Resiliencia ante conflictos culturales, flexibilidad ante el cambio, apertura al aprendizaje continuo.

Motivos: Compromiso con la misión de la inclusión financiera local y con la expansión tecnológica regional.

Modelo GROW

Goal: Lograr que Nubank consolide un modelo cultural equilibrado, que combine la agilidad e innovación con estructuras formales de gobernanza, sin perder su identidad original.

Reality: Tensiones internas entre la cultura startup original y la nueva estructura más jerárquica, controlada y orientada al riesgo.

Options: Crear equipos de trabajo multiculturales e interregionales para proyectos clave, reforzando la colaboración entre las sedes.

Will: Definir un equipo transversal que lidere la implementación del plan cultural, con representantes de todas las áreas y regiones (Brasil, México, Colombia).

Plan de Sucesión

Un plan de sucesión es fundamental para garantizar la continuidad operacional y estratégica en roles clave. Las razones clave para su implementación son: reducción del riesgo, preservación del conocimiento organizacional, desarrollo del talento interno, adaptación al cambio y competitividad sostenida.

Fase 1: Evaluación de talento mediante pruebas psicométricas

Aplicar evaluaciones estandarizadas para medir objetivamente el potencial de los colaboradores en áreas clave como tecnología, producto y riesgo, evitando sesgos de los jefes actuales que pueden privilegiar perfiles tradicionales sobre los innovadores. Esto es crucial para Nubank, donde conviven dos culturas: la banca tradicional y la lógica startup.

Fase 2: Reuniones de comité de talentos

Convocar comités de talento donde participen líderes regionales (Brasil, México, Colombia) junto con el equipo de People Analytics. Esto permitirá alinear criterios entre las culturas locales y la sede central, generando consensos objetivos sobre los líderes con mayor potencial para asumir cargos críticos, especialmente en áreas donde hoy existen tensiones y rotación elevada.

Fase 3: Retroalimentación continua y ajuste de expectativas

Establecer instancias periódicas de retroalimentación entre líderes directos, People Analytics y consultores externos, para ajustar los planes de desarrollo y asegurar un monitoreo continuo del avance de cada sucesor. Este enfoque permitirá adaptar los planes según la evolución del negocio y del contexto global.

Fase 4: Planes de desarrollo individual

Diseñar planes de desarrollo personalizados para los talentos identificados, integrando mentorías intergeneracionales, rotaciones entre países, programas de formación en liderazgo inclusivo, resiliencia organizacional y gobernanza regulatoria. Estos planes permitirán fortalecer la sucesión en un entorno multicultural y ágil como el de Nubank.

Fase 5: Definición del presupuesto para actividades de desarrollo

Asignar un presupuesto centralizado desde Recursos Humanos para financiar los planes de desarrollo, priorizando cargos estratégicos en tecnología, riesgos, productos y sostenibilidad. Esto garantizará que las acciones de sucesión se implementen de manera efectiva, sin depender exclusivamente de la voluntad de cada área.

Ciclo de Vida del Empleado

1. Atracción

   Problema identificado: Desconexión entre discurso y práctica; pérdida de atractivo.

   Mejora propuesta: Potenciar una EVP auténtica, alineada con diversidad y desarrollo real.

2. Reclutamiento

   Problema: Presión por contratar perfiles de banca tradicional, generando choques culturales.

   Mejora: Diseñar perfiles integrados entre innovación y gobernanza.

3. Inducción

   Problema: El entusiasmo inicial se desvanece en 12-18 meses.

   Mejora: Fortalecer mentorías intergeneracionales y rutas de carrera claras.

4. Desarrollo

   Problema: Baja movilidad interna, promoción opaca.

   Mejora: Programas robustos de movilidad y aprendizaje continuo.

5. Fidelización

   Problema: Alta rotación en áreas clave; sensación de estancamiento.

   Mejora: Implementar coaching, beneficios flexibles y promociones claras.

6. Salida

   Problema: Gestión reactiva de desvinculaciones.

   Mejora: Formalizar entrevistas de salida, analizar causas y proponer cambios.

7. Marca Empleadora

   Problema: Discurso percibido como poco auténtico por empleados jóvenes.

   Mejora: Reposicionar la marca desde la transparencia y el compromiso real.

Las 6B de la Gestión del Talento

1. Buy (Comprar): Reclutar talento externo especializado en banca global y digital para acelerar la curva de aprendizaje en nuevas operaciones internacionales.

2. Build (Desarrollar): Implementar programas de desarrollo intercultural y formación en liderazgo global para alinear equipos locales y centrales, facilitando la integración regional.

3. Borrow (Tomar prestado): Establecer alianzas con consultoras, fintechs o instituciones financieras locales que puedan aportar conocimiento especializado y mentoring temporal a los equipos locales.

4. Boost (Promover): Crear rutas de carrera claras y transparentes que faciliten la movilidad interna, promoviendo a los colaboradores con alto potencial desde Brasil hacia posiciones estratégicas en México y Colombia.

5. Bind (Retener): Crear beneficios personalizados para retener talento clave.

6. Bounce (Despedir): Gestionar de forma activa y estratégica la desvinculación de colaboradores que no se adapten al nuevo modelo cultural y organizacional, en particular aquellos que frenen la innovación o mantengan prácticas excluyentes.

Competencia 1: Toma de decisiones

• Nivel 1 (Mínimo):

  • Toma decisiones bajo presión en su ámbito inmediato.
  • Solicita orientación para decisiones que exceden su experiencia.

• Nivel 2 (En desarrollo):

  • Analiza decisiones considerando objetivos estratégicos globales.
  • Equilibra demandas locales y centrales, por ejemplo, México vs Brasil.

• Nivel 3 (Desarrollado):

  • Toma decisiones complejas bajo limitaciones regulatorias o de mercado.

• Nivel 4 (Excepcional):

  • Decide en contextos inciertos o con información incompleta, como nuevas geografías o productos.
  • Prioriza criterios estratégicos y culturales de largo plazo en sus decisiones.

Competencia 2: Colaboración e influencia

• Nivel 1 (Mínimo):

  • Coopera y responde a solicitudes básicas de su equipo inmediato.
  • Brinda apoyo operativo a sus colegas.

• Nivel 2 (En desarrollo):

  • Participa activamente en discusiones colaborativas con equipos locales y centrales.
  • Motiva a sus pares a trabajar de forma conjunta para resolver conflictos entre sedes.

• Nivel 3 (Desarrollado):

  • Fomenta la colaboración entre distintas áreas y países.
  • Construye relaciones de trabajo duraderas para reducir tensiones culturales.

• Nivel 4 (Excepcional):

  • Desarrolla alianzas estratégicas internas entre regiones y funciones.
  • Lidera redes de colaboración globales que generan impacto organizacional sostenible.

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Competencia 3: Adaptabilidad al cambio

(Esencial ante la transformación de Nubank de startup a banco global)

• Nivel 1 (Mínimo):

  • Acepta los cambios implementados en la organización.
  • Apoya de manera pasiva los ajustes organizacionales.

• Nivel 2 (En desarrollo):

  • Identifica oportunidades de mejora y propone ajustes en su área.
  • Comunica adecuadamente la necesidad de adaptación ante cambios regulatorios o tecnológicos.

• Nivel 3 (Desarrollado):

  • Lidera activamente procesos de cambio organizacional.
  • Moviliza a sus equipos para adaptarse con rapidez a nuevas realidades del mercado o regulaciones.

• Nivel 4 (Excepcional):

  • Es un referente del cambio cultural e innovación en la organización.
  • Impulsa transformaciones profundas, integrando la agilidad con la gobernanza corporativa.

Análisis según el Modelo de Kotter (8 etapas del cambio):

1. Crear un sentido de urgencia:
   Nubank no logró transmitir claramente la necesidad crítica de institucionalizar el liderazgo y profesionalizar procesos sin perder su esencia. El discurso de cambio fue percibido como impuesto por la alta dirección y no como un desafío compartido.

2. Formar una coalición poderosa:
   No existió un equipo líder cohesionado impulsando el cambio. Las tensiones entre los fundadores y los nuevos ejecutivos (provenientes de la banca tradicional) fragmentaron la coalición de liderazgo, debilitando la iniciativa.

3. Desarrollar una visión y una estrategia:
   La visión del cambio fue confusa y contradictoria: algunos buscaban agilidad y horizontalidad, mientras otros promovían formalización y control. No hubo una estrategia clara para equilibrar innovación con gobernanza.

4. Comunicar la visión del cambio:
   La comunicación fue desigual. Mientras se promovía públicamente la cultura de inclusión y agilidad, internamente se percibió incoherencia entre el discurso y las prácticas, lo que erosionó la credibilidad del cambio.

5. Facultar a otros para actuar:
   Persistieron obstáculos como la falta de movilidad interna y la resistencia de mandos medios, quienes temían perder poder. No se eliminaron las barreras culturales ni organizacionales.

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6. Generar victorias a corto plazo:
El proceso careció de “pequeños éxitos visibles”. Las iniciativas como el programa “NuLearn” o la comunidad “NuReales” no fueron suficientemente difundidas ni celebradas como logros organizacionales.

7. Consolidar los logros y producir más cambio:
No se capitalizaron los aprendizajes previos. Las resistencias internas continuaron frenando los avances, y el entusiasmo inicial por la transformación decayó rápidamente.

8. Anclar el cambio en la cultura:
Nubank no logró integrar los cambios en su cultura organizacional. Los valores originales se perciben como en conflicto con las nuevas prácticas, lo que ha generado confusión cultural.

Análisis según el Modelo de Influencia de McKinsey (4 vías para cambiar conductas):

1. Entendimiento y convicción:
   La narrativa del cambio no conectó emocionalmente con todos los colaboradores. Muchos empleados, especialmente en Atención al Cliente y UX, no entendieron cómo los cambios les beneficiarían.

2. Desarrollo de habilidades:
   Las iniciativas de formación como “NuLearn” no fueron suficientes para preparar a los líderes y equipos a enfrentar el nuevo contexto global y regulado. Faltaron entrenamientos en liderazgo adaptativo y gestión intercultural.

3. Sistemas de refuerzo:
   No existieron incentivos claros ni ajustes en los sistemas de evaluación para premiar los comportamientos alineados con la transformación. Las promociones opacas y la falta de reconocimiento interno reforzaron la resistencia.

4. Entorno emocional:
   No se atendió adecuadamente la ansiedad y el temor de los líderes intermedios frente al cambio. La presión por resultados y las tensiones culturales aumentaron el estrés y redujeron el compromiso.

Actuación del Liderazgo durante el proceso:

• Falta de alineación:
  El liderazgo mostró divisiones internas profundas entre fundadores y nuevos ejecutivos, dificultando un mensaje unificado sobre la transformación.

• Enfoque contradictorio:
  Mientras algunos líderes impulsaban la innovación y la diversidad, otros priorizaban el control financiero y la estructura jerárquica.

• Resistencia al cambio:
  Parte de los líderes intermedios y directivos bloqueó activamente la movilidad interna y el desarrollo de talento, temiendo perder control o prestigio.

• Déficit en gestión del cambio:
  Muchos líderes carecieron de competencias en gestión del cambio cultural y organizacional, lo que generó una ejecución débil del proceso transformador.

Conflictos de tarea: Equipos locales quieren adaptar productos; la sede impone control.

Conflictos relacionales: Sentimiento de no ser escuchados; tensiones de poder.

Estrategias sugeridas:

1. Equipos mixtos regionales: Integrar líderes de Brasil, México y Colombia en proyectos clave.

2. Espacios de feedback intercultural: Talleres para trabajar sesgos y mejorar la comunicación.

Pregunta:
Considerando los desafíos de Nubank en la era digital y su alta rotación en Tecnología, ¿qué competencias clave relacionadas con la Cuarta Revolución Industrial (4.0) deberían priorizar en su estrategia de desarrollo de talento?

Competencias críticas para Nubank:

1. Pensamiento crítico: Resolver problemas complejos de regulación y expansión.

2. Inteligencia emocional: Manejar conflictos entre culturas organizacionales.

3. Adaptabilidad: Responder a cambios tecnológicos y de mercado.

4. Innovación digital: Fomentar la creación de productos financieros inclusivos y digitales.

¿Qué tipo de cambio (primer, segundo o tercer orden) está enfrentando Nubank según la tipología de cambios organizacionales? Justifica tu respuesta.

Tipo de cambio: Segundo orden (transformacional estructural).

• Implica una modificación profunda en su cultura, estructura y procesos.

• No es solo un ajuste operativo, sino un rediseño organizacional que afecta la identidad y el ADN cultural.

Justificación:

• Paso de startup ágil a banco multinacional regulado.

• Introducción de jerarquías y formalización de procesos.

• Choque cultural entre fundadores/startup y ejecutivos bancarios.