Modelos de Estructura Organizacional

1. Estructura Simple o Lineal

Está compuesta principalmente por el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. El mecanismo básico de coordinación es la supervisión directa del directivo.

Características:

• La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas, ya que los trabajadores van a realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la especialización vertical es elevada.
• El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso.
• No existe estandarización ni formalización del comportamiento.
• La agrupación de las unidades recurre principalmente al criterio funcional.
• Tiene una estructura plana con un único nivel de jerarquía.
• Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados.
• Tiene una estructura fuertemente centralizada.

Este modelo es característico de organizaciones nuevas que necesitan gran dinamismo y flexibilidad para adaptarse a las exigencias del entorno. Además, muchas organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura.

2. Estructura Funcional (Burocracia Profesional)

Este modelo aparece como evolución del modelo simple, cuando la organización crece.

Características:

• La especialización horizontal será elevada, frente a una escasa especialización vertical. Por lo tanto, el núcleo de operaciones está compuesto por personal con alto nivel de cualificación profesional.
• No hay formalización de las actividades.
• Las actividades se agruparán en unidades funcionales y el tamaño de las mismas será elevado.
• Habrá una fuerte descentralización, ya que los trabajadores tienen los conocimientos necesarios para tomar decisiones.
• La tecnoestructura será poco importante.
• Tiene pocos niveles jerárquicos y amplios tramos de control.
• Los sistemas de planificación y control no estarán muy desarrollados.

Este modelo es apropiado para organizaciones que se mueven en entornos relativamente estables.

3. Estructura Líneo-Funcional (Burocracia Maquinal)

El principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, la parte fundamental es la tecnoestructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento y la especialización horizontal y vertical.

Características:

• Elevada especialización horizontal y vertical (tareas muy especializadas y rutinarias).
• Elevada formalización de las actividades (las normas, manuales y reglamentos permiten el correcto funcionamiento de este modelo).
• Nivel alto de centralización (los individuos no tienen ninguna capacidad de decisión sobre su trabajo).
• Agrupación funcional y con gran tamaño (muchos niveles jerárquicos y tendrá reducido el alcance del control).
• Este modelo se basa en la normalización de los procesos de trabajo y en la formalización de las tareas. La tecnoestructura es una de las partes fundamentales.

Este modelo es característico de organizaciones con un núcleo de trabajo rutinario, sencillo y repetitivo, con procesos de trabajo altamente normalizados. Es propio de grandes empresas, como las típicas empresas de servicios públicos, empresas industriales y de servicios de los años 50 y 60.

4. Estructura Divisional (Diversificada)

Su principal mecanismo de coordinación es la normalización de los resultados, y su parte fundamental es la línea media.

Características:

• La especialización dependerá de las decisiones de carácter estratégico.
• La formalización del comportamiento será elevada.
• La agrupación se realiza por: producto, área geográfica, mercado y función.
• Se cuenta con sistemas de planificación y control integrados.
• Existirán pocos niveles jerárquicos y la estructura será plana.

Es propio de empresas grandes, de servicios e industriales, con estrategias de diversificación. Este modelo facilita la toma de decisiones.

5. Estructura Adhocrática (Innovadora)

El modelo adhocrático es intermedio entre los modelos clásicos y los virtuales. Carece de una forma estructural definida, ya que adopta diferentes formas según las necesidades. Es muy importante el trabajo en equipo, la adaptación, la motivación, etc.

Las partes más importantes son el ápice estratégico y el núcleo de operaciones (las agrupaciones se realizan dependiendo del criterio funcional y de mercado).

Características:

• Existe una elevada especialización horizontal y una nula vertical.
• La formalización de actividades es prácticamente nula.
• La descentralización es fundamental.
• El criterio de departamentalización es doble (con productos o procesos).
• Pocos niveles jerárquicos.

Es propio de empresas de reciente creación, compuestas por profesionales de sectores de tecnologías avanzadas y de servicios a otras empresas.

6. Estructura Matricial

El modelo matricial intenta integrar las ventajas de otros modelos, funcional y divisional, incorporando dos criterios simultáneos de departamentalización.

La estructura se compone por el ápice estratégico y un núcleo de operaciones doble, es decir, los integrantes de la estructura están agrupados en una doble dimensión. Esto supone que las tareas dependen de una doble jerarquía, lo que genera fuertes conflictos.

Los mecanismos de coordinación utilizados serán la normalización de habilidades y resultados y la adaptación mutua.

Características:

• Especialistas con elevado nivel de formación, por lo que la especialización vertical es nula.
• La normalización será por habilidades previa a la entrada de los trabajadores en la organización y por resultados para cada uno de los proyectos formados.
• La agrupación de unidades se realiza por un criterio doble.
• Alta planificación y control.
• Estructura más bien plana.

Se aplica en el momento de creación de la empresa y cuando la empresa se enfrenta a un entorno muy dinámico.

7. Estructura Federal

La unidad central es cada vez más pequeña, pero coordina, asesora y apoya divisiones, manteniendo la misión, cultura y estrategia. Es propia de los grupos de empresas muy diversificados con actuación internacional y con diferentes grupos de propiedad, en los que hay una fuerte presencia de acuerdos y alianzas estratégicas.

Existen diversas unidades que comparten una misión global y unos valores culturales. Importante: no es un proceso de descentralización.

8. Estructura en Trébol

El modelo en trébol es quizá el más desarrollado y se basa en la diferenciación del núcleo profesional.

Se define el clásico trébol de tres hojas con las partes principales. Este trébol tiene una parte que se corresponde con la alta dirección y que debe intentarse que sea lo más reducido posible.

• La primera hoja es el núcleo profesional y está constituido por los directivos intermedios y los trabajadores.
• La segunda hoja la integran tareas y actividades que no necesariamente deben de estar integradas en la organización (más eficientes si se subcontratan).
• La tercera hoja es la creada por la filosofía del trabajo flexible, es la integrada por el grupo de personas que no es necesario que formen parte del núcleo profesional, bien por su actitud, habilidades, etc.

Para que el trébol llegue a su máxima perfección, hay que intentar crear una cuarta hoja, que supone el intento de que sean los propios clientes los que hagan el trabajo, que busquen su autonomía siempre que sea posible (ej.: la banca con los cajeros automáticos).

Este modelo está mostrando su efectividad en grandes empresas de servicios o industriales que trabajan en sectores con elevados ritmos de cambio tecnológico.

Ventajas y Desventajas:

• Ventaja: Empresas flexibles y adaptables a las oportunidades y amenazas.
• Desventaja: Surgirá por los altos costes de contratación, básicamente en lo que se refiere a costes de garantía, ya que va a tener dependencia por las subcontratadas.

Cultura Organizacional

1. Definición de Cultura Organizacional

Es el conjunto de creencias, actitudes, valores y expectativas compartidas por la mayoría de los miembros de la organización, que se manifiesta en la imagen de la misma. La cultura permite orientar y dirigir el comportamiento individual de los miembros de la organización. Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros de la organización, el cual distingue a una organización de las demás.

Niveles según Schein (1988):

1. Artefactos y creaciones (Nivel visible): Son los elementos visibles de la cultura organizacional, como la arquitectura, la vestimenta, los rituales, el lenguaje y la tecnología.
2. Valores adoptados (Nivel intermedio): Son los principios, normas y creencias que guían el comportamiento dentro de la organización. No siempre son visibles, pero influyen en las decisiones y acciones.
3. Supuestos básicos (Nivel profundo): Son creencias inconscientes y fundamentales sobre la realidad, el tiempo, el espacio y la naturaleza humana. Son difíciles de cambiar porque están arraigados en la identidad de la organización.

2. Siete Características Esenciales de la Cultura

Las características son:

1. Innovación y asunción de riesgos: El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle: El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados: El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas: El grado hasta donde las decisiones administrativas tienen en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.
5. Orientación al equipo: El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energía o dinamismo: Grado en que los trabajadores son emprendedores, competitivos y no pasivos.
7. Estabilidad: Grado en que las actividades mantienen el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

3. Tipos de Cultura Organizacional

3.1. Cultura Dominante

Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que brinda a la organización su personalidad distintiva.

3.2. Subculturas

Las subculturas son microculturas dentro de una organización; por lo general, están definidas por las designaciones departamentales y la separación geográfica. Suelen darse en organizaciones grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar.

3.3. Culturas Fuertes vs. Culturas Débiles

Una cultura fuerte se difunde y es aceptada a lo largo y ancho de toda la organización (reducción de la rotación del personal, fomento de la cohesión, lealtad y del compromiso). Los valores fundamentales son compartidos por la mayoría y se adoptan de forma intensa (la mayoría de los empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la empresa).

Una cultura débil es la que no está ampliamente sostenida y no disfruta de la aceptación de toda la compañía. Los empleados pueden encontrar difícil identificarse con la empresa e incluso con sus metas y valores más importantes.

4. Funciones de la Cultura Organizacional

Las funciones de la cultura, según Robbins (1987), son:

1. Define los límites de la empresa: crea distinciones entre una organización y las demás.
2. Transmite sentido de identidad a los miembros al asumirla como propia.
3. Facilita la creación de compromisos con el proyecto, más allá de los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social empresa: la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas sobre lo que deben decir y hacer los empleados.
5. Es un mecanismo de control que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.

5. Características de la Cultura Organizacional

Características (de Val, 1997):

1. Es intangible (se manifiesta a través de normas y comportamientos). Depende de la percepción individual, no cabe la objetividad al captarse de manera diferente.
2. No puede medirse fielmente.
3. El hecho de ser conocida por los afectados, no implica su aceptación.
4. No es unitaria, ya que propicia culturas parciales que se amparan bajo la cultura global del sistema en base a los distintos niveles de responsabilidad, áreas y departamentos.
5. No es estática.
6. No es independiente de la cultura nacional.

6. La Cultura como Obstáculo en la Empresa

Aspectos disfuncionales de la cultura que pueden influir en la eficacia de las organizaciones:

1. Obstáculo para el cambio: Cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la organización. Es probable que esto suceda cuando el ambiente de una organización está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.
2. Barrera a la diversidad: Si los valores de la cultura dominante eliminan de manera efectiva las ventajas de la diversidad.
3. Barrera a las fusiones y adquisiciones: La compatibilidad cultural es uno de los aspectos más importantes. Si todos los demás factores permanecen constantes, parece que el éxito de una adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las organizaciones. Cuando las empresas no encajan bien, las dos culturas organizacionales se convierten en un obstáculo para la nueva compañía integrada.
4. Institucionalización: Se produce cuando la organización adquiere vida propia, más allá de sus miembros y fundadores, y se vuelve inmortal, valorándosela más por sí misma que por los bienes y servicios que produce.

7. Creación y Mantenimiento de la Cultura

La visión de la organización tiene un gran impacto en la cultura inicial de la organización, ya que la cultura en sus inicios no está limitada por costumbres ni ideologías. El tamaño inicial de la empresa facilita la imposición de la visión en todos los miembros. Pero, además de crearla y transformarla, los líderes juegan un papel decisivo en su comunicación y mantenimiento. Los líderes crean y mantienen la cultura de la organización (Schein, 1985). Los líderes se encargan de transmitir y reforzar la cultura, no solo con palabras, sino con acciones y ejemplos. Además, el líder transmite la cultura, haciendo que fluyan su forma de ser, sus percepciones y sus valores.

La cultura se crea mediante:

1. La selección de los fundadores, quienes solo contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos.
2. Socializan y adoctrinan a los empleados en su manera de pensar y sentir.
3. La conducta de los fundadores anima a los trabajadores a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores, etc.

La cultura se mantiene viva con:

1. Los procesos de selección: Se contrata a las personas cuyos valores son parecidos a los valores de la empresa. Además, la selección también da información a los candidatos.
2. El comportamiento de la dirección de la empresa: Las acciones de la alta gerencia tienen un efecto significativo en la cultura de la organización.
3. La socialización: Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización. La socialización consta de tres etapas:
   1. Etapa previa al ingreso: Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo trabajador se una a la organización.
   2. Etapa de encuentro: Etapa en la que el nuevo empleado ve cómo es la empresa en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan.
   3. Etapa de metamorfosis: Fase en la que el nuevo empleado cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

8. Elementos de la Cultura y Tipologías Adicionales

Elementos de la Cultura:

• Historias: Narración basada en hechos reales adornada con elementos de ficción. Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores de la empresa, la transgresión de las reglas, casos de pobres convertidos en ricos, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales.
• Mitos: Narración idealizada a partir de hechos reales que explican los orígenes o grandes transformaciones. Crea una imagen ideal y produce un sistema de valores, reforzando el uso de técnicas o comportamientos sin base demostrable.
• Los mitos e historias sobre fundadores o líderes motivan a los empleados y los guían en la incertidumbre.
• Héroes: Personifican los valores corporativos, ofreciendo un modelo. Se distingue entre los héroes natos y los situacionales.
• Ritos, rituales y ceremonias: Eventos sociales públicos que marcan el paso de algunos eventos o acontecimientos relevantes. Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la empresa: cuáles son las metas más importantes, qué personas son importantes y de cuáles se puede prescindir. Permiten:
  • Mantener unido al grupo.
  • Ofrecer sentido de continuidad y estabilidad.
  • Manifestar creencias, valores, etc.

Tipos de Rituales:

1. Incorporación a la organización: Ceremonias de orientación, entrada o iniciación.
2. Transición: Promociones.
3. Renovaciones y motivaciones: Fiestas de Navidad, reuniones anuales, comidas.
4. Despedida: Fiestas de jubilación, fiestas de despedida.
5. Degradación: Despido y cierres.

• Lenguaje: Los grupos suelen desarrollar un lenguaje o jerga propios.
• Entorno físico: Las personas trabajan en organizaciones que tienen una presencia física concreta: edificios, fábricas, terrenos.
• Estructura física: Disposición de las oficinas, la ubicación del trabajador en ellas, despachos abiertos o cerrados.
• Estímulos físicos: Partes del entorno físico que gradualmente entran en la conciencia de los miembros.
• Objetos simbólicos: Aspectos del escenario físico que, de forma individual o colectiva, guían nuestra interpretación del escenario social.

Tipologías de Cultura según Roger Harrison:

Roger Harrison define cuatro tipos de orientaciones culturales según los objetivos empresariales y los valores:

1. Organizaciones orientadas al poder: Buscan la competitividad empresarial. Pretenden reforzar su posición de poder en el mercado. La toma de decisiones recae en el directivo autoritario. Promueven conductas y procesos estrictos encauzados para su consecución con un alto grado de desempeño por parte de los empleados. Ayudan a desarrollar el liderazgo empresarial como vía para movilizar y orientar a los trabajadores y asegurar el logro de objetivos.
2. Organizaciones orientadas a la norma: Buscan la seguridad y estabilidad de la empresa. Se orientan al cumplimiento estricto de las normas y pautas de conducta a seguir. Se preocupan por el correcto funcionamiento de los procedimientos y procesos. Centran sus esfuerzos en entender a sus clientes para satisfacer sus necesidades.
3. Organizaciones orientadas a resultados: Buscan la eficacia y la optimización de resultados apostando por la reducción de costes y el cumplimiento de los objetivos empresariales en el menor plazo posible. Atraen, desarrollan y mantienen el talento de los profesionales para lograr las metas fijadas, creando una comunicación efectiva y de confianza.
4. Organizaciones orientadas a personas: Persiguen la realización personal de los miembros del equipo fomentando su creatividad, implicación y satisfacción. El empleado es lo más importante, siendo el activo principal de la empresa. Promueven el trabajo en equipo y la capacidad de aunar esfuerzos para conseguir objetivos y propósitos comunes.

Otras Tipologías de Cultura:

• Cultura del proceso: Se trata de empresas que no asumen riesgos y donde apenas existe retroalimentación entre miembros.
• Cultura del trabajo duro: Es el caso de empresas donde se fomenta la acción debido a la alta carga de trabajo y existe una retroalimentación constante e inmediata.
• Cultura del tipo duro: Empresas que buscan inmediatez basada en el conocimiento, lo que puede generar individualismos. Ejemplo: Empresas de inversión bursátil.
• Cultura de la excelencia: Se da en empresas que no conocen los resultados de forma inmediata, donde las decisiones se toman de forma planificada. Ejemplo: Empresa farmacéutica.

Liderazgo Empresarial

1. Definición de Liderazgo

Liderazgo: Es la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de una visión o un conjunto de metas. Es la capacidad que tiene una persona de influir sobre otras para lograr unas metas y objetivos.

2. Diferencias entre Liderazgo y Gerencia

Se necesitan líderes que generen visiones de futuro y que inspiren a los miembros de las organizaciones para que deseen hacer realidad esas visiones. El líder se encarga de la orientación de personas e ideas; sus recursos son las personas. La orientación de estructuras se encarga de la cobertura actual y previsional para el desarrollo futuro. En cuanto a la fuente de información, encontramos sentimientos, valores y opiniones, y en relación con la orientación al cambio, es la razón de ser.

El gerente se encarga de elaborar planes detallados, crear estructuras organizacionales eficientes y supervisar las operaciones cotidianas. El gerente se encarga de la orientación de programas y procesos; sus recursos son económicos, físicos y tecnológicos. La orientación de estructuras es la cobertura de necesidades actuales de la organización. En cuanto a la fuente de información, encontramos datos y hechos, y en relación con la orientación al cambio, es por necesidad.

3. Teorías del Liderazgo

3.1. Teorías de los Rasgos

Esta teoría busca las características personales, los rasgos de personalidad (modo de comportamiento ante otros), físicos (presencia, altura), sociales (entorno, familia, lugar de nacimiento) e intelectuales (capacidad de conocimiento abstracto, inteligencia matemática, analítica) que diferencian a los líderes de los que no lo son.

Por lo tanto, es posible seleccionar al líder.

Da por hecho que los líderes nacen y no se hacen.

3.2. Teorías Conductuales

Distinguen a los líderes de los que no lo son.

Según esta teoría, se podría preparar y capacitar a las personas para ejercerlo.

Teorías a Destacar:

Estudios de Ohio State

Distinguen dos grupos que explican la mayoría de las conductas de liderazgo descritas por los subordinados:

1. La estructura de iniciación: Grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de sus seguidores en la búsqueda del logro de las metas, e incluye la conducta que intenta organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Un líder con una estructura de iniciación alta es alguien que asigna a los miembros del grupo a tareas específicas, establece estándares de desempeño claros y definidos, y hace énfasis en el cumplimiento de las fechas límite.
2. La consideración: Grado en que un líder suele tener relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos. Un líder muy considerado es aquel que muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus empleados, se preocupa por sus problemas personales, es accesible para ellos y expresa aprecio y apoyo.

Estudios de Michigan

Identifican dos conductas del líder:

1. Líder orientado a los empleados: Aquel que se preocupa por las relaciones interpersonales (asociado a mejor productividad y más satisfacción laboral).
2. Líder orientado a la producción: Aquel que se preocupa por los aspectos técnicos o laborales del trabajo.

Grid Administrativo de Blake y Mouton

Proponen el GRID ADMINISTRATIVO, una matriz de nueve por nueve que propone 81 estilos diferentes de liderazgo. En esencia, representan las dimensiones de los estudios anteriores (consideración y estructura inicial), (orientación al empleado, orientación a la producción).

El Desafío del Liderazgo de Kouzes y Posner

Descubren que, independientemente de la época y el contexto, las personas que guían a otras hacia caminos innovadores siguen pautas sorprendentemente similares. Aunque cada experiencia sea única en su expresión individual, existen comportamientos y acciones claramente identificables que marcan la diferencia cuando consiguen que ocurran cosas extraordinarias en una organización.

Cinco Prácticas del Liderazgo Ejemplar:

1. Demuestra cómo hacerlo, es ejemplar.
2. Inspira una visión compartida, marcan la dirección.
3. Cuestiona el proceso, crea un desafío.
4. Permite que otros actúen.
5. Alienta el corazón: animan y reconocen.

4. Desarrollo de Ambientes con Liderazgo Positivo

Confianza:

Expectativa positiva de que otra persona no actuará de forma oportunista. Los seguidores que confían en un líder piensan que este no abusará de sus derechos e intereses. La confianza entre supervisores y empleados tiene varias ventajas:

1. Fomenta la toma de riesgos.
2. Facilita el hecho de compartir información.
3. Los grupos confiables son más eficaces.
4. Incrementa la productividad.

Tutoría (Mentoring):

A menudo, los líderes asumen la responsabilidad de desarrollar a futuros líderes. Un mentor es un empleado de alto rango que patrocina y apoya a un trabajador menos experimentado. Un mentor exitoso es un buen maestro, presenta sus ideas con claridad, escucha bien y es empático con los problemas de su protegido.