1. El Encargo: Fase Inicial y Toma de Datos

El encargo: En esta fase hay que ser periodista, para recabar toda la información sobre las necesidades del cliente; psicólogo, para captar incluso lo que el cliente no sabe expresar; y analista, para organizar la información. Es útil hacerse un guion con las preguntas básicas iniciales, aunque la entrevista llevará la dirección que vayan marcando las respuestas:

• ¿Quién? Cuidado con las representaciones no acreditadas.
• ¿Qué? ¿Para qué? ¿Para quién? Preguntas cuyas respuestas orientan el trabajo (datos funcionales, programa de necesidades, etc.).
• ¿Dónde? La ubicación conlleva condicionantes geográficos, topográficos, geotécnicos, ambientales, urbanísticos o de comunicaciones, socioculturales o histórico-artísticos. Suele ser determinante en la evaluación de riesgos y viabilidad del encargo.
• ¿Cuánto? ¿Cuándo? El presupuesto y el plazo de proyecto o de obra pueden ser cuestiones de alta prioridad para el cliente, reflejadas en el contrato.
• ¿Cómo? El encargo puede contener prescripciones particulares del cliente, especificaciones de calidades, materiales, equipamientos… El éxito será saber ofrecer más de lo que el cliente pueda esperar.

Entendido el encargo, el objetivo, las prescripciones del cliente, sus deseos y sus necesidades, y lo que espera del estudio, hay que analizar otra parte: ¿Hay que aceptar ese trabajo? ¿Interesa? ¿Conviene?

El posicionamiento del estudio depende de lo que se hace. A veces hay que decir que no; hay que descartar trabajos que aparten del objetivo o hacer que compensen económicamente. Que se pueda aceptar un encargo no implica que se tenga que hacer. Hay que considerar al cliente mismo: si sabe o no lo que quiere. Si se necesita el encargo, quizá deberá aceptarse con especificaciones, objetivos y clientes inadecuados que deberán solventarse. Y si interesa y conviene, ya es cuestión de oportunidad: si no se puede trabajar ya en ese encargo, hay que señalar un plazo de inicio y hay que cumplirlo; nunca hay que dar largas ni engañar. Bien explicada, la sinceridad siempre se ve como signo de seriedad y profesionalidad.

Estudios Previos

Es normal realizar algunos croquis que permitan al cliente confirmar la capacidad del estudio de desarrollar el encargo, y al estudio la entidad del trabajo a realizar, sus riesgos y una mayor seguridad en la evaluación de su precio. Para ello se ha de tener información suficiente sobre los distintos aspectos que afectan al proyecto. Son los estudios previos, necesarios antes de dibujar una sola línea. Posible esquema:

• Datos del terreno o local: información general, datos de urbanización, localización de acometidas, datos medioambientales.
• Datos urbanísticos: normativa de aplicación, desarrollo urbanístico.
• Programa de necesidades: usos, objetivos, unidades, superficies, organigrama de funcionamiento.
• Medio ambiente: afección medioambiental del proyecto u obra.
• Planificación y estudio económico: del proyecto y de la obra.
• Prevención de riesgos.
• Estudio de viabilidad.

Todos son necesarios porque las soluciones que se propongan han de ofrecer soluciones viables y no crear falsas expectativas en ningún aspecto.

Prevención de Riesgos

La parte final de los estudios previos es la evaluación de los riesgos del encargo, tanto en la elaboración del proyecto como en la marcha de las obras. La fase de estudios previos es la que comporta los riesgos más altos, por lo que en esta fase su evaluación es más importante. Tanto como para que sea aconsejable elaborar un informe final sobre la viabilidad del proyecto. Según se desarrolla el proyecto, habrá menos incertidumbre y menos riesgo.

Análisis de los Riesgos

Un método para la evaluación y tratamiento de riesgos puede ser:

• Identificación de los riesgos. Normalmente están relacionados con:
  • Cumplimiento de las especificaciones del cliente (incertidumbre en diseño, cálculo y ejecución de una cubierta textil tensada, o impermeabilización de sótanos en zonas con nivel freático alto).
  • Cumplimiento del plazo (normal en trámites administrativos).
  • Coste (si se prevén posibles desviaciones por partidas alzadas o a justificar, como es normal en obras de rehabilitación).
  • Dificultades sustanciales (por conflicto entre los condicionantes con el fin propuesto, como cumplimiento acústico en entorno ruidoso).

Para valorar su posible impacto hay que entender que el concepto del riesgo global no tiene sentido práctico. Los riesgos distintos se analizan por separado para evaluar alcance y repercusión:

• Riesgo de incumplimiento de especificaciones del cliente: estudiar la capacidad del estudio o la necesidad de colaboradores especializados.
• Riesgo de incumplimiento del plazo: pura cuestión de planificación.
• Riesgo de exceso de coste: mayor cuidado en las partidas que supongan mayor incertidumbre en su ejecución, o mayor riesgo por la cuantía económica, sea por cantidad o sea por calidad.
• Riesgo de incumplimiento por dificultades sustanciales: se analiza la posibilidad de compatibilizar los condicionantes con el programa de necesidades, buscando alternativas o desarrollos por fases.

Prevención de los Riesgos

Identificados los riesgos y analizada la magnitud de su repercusión, se decide qué medidas tomar para prevenir. Se proponen 6 acciones, ordenadas de mayor a menor contundencia. Solo se emprenderá cada una si las anteriores no son posibles:

1. Eliminación: Es la más recomendable, pero no siempre es posible.
2. Reducción: Se puede reducir el riesgo con dos tipos de actuaciones:
   • Aumentar el margen (si es por plazos, se incrementa el tiempo; si es por coste, se aumenta el margen económico parcial).
   • Aumentar el control sobre la tarea para detectar antes su incumplimiento y tener más capacidad de corrección.
3. Diversificación: Si no se puede eliminar ni reducir, una opción puede ser su diversificación, disminuyendo la probabilidad del daño.
4. Transferencia: En algunos casos se puede transferir el riesgo a otro agente que asume su responsabilidad.
5. Aseguramiento: Puede ser complementaria o sustitutiva de las anteriores. Posibilita la compensación si el daño se produce. Por ejemplo, la contratación de proveedores para el desarrollo y cálculo de estructuras o instalaciones, incluyendo la supervisión de las obras y expedición de un certificado final de su trabajo, implica la garantía de su resultado. El seguro decenal de las constructoras o de responsabilidad civil de los técnicos son ejemplos conocidos.
6. Asunción: El riesgo conocido, evaluado y ponderado, se asume, bien por la escasez de su entidad o la poca probabilidad de que suceda. Los riesgos se pueden recoger en acuerdos con el cliente, aclarando los asumidos por el estudio.

Estudios de Viabilidad

El encargo debe ser viable, de modo que antes de empezar el trabajo más detallado, el estudio debe analizar si será posible o no realizarlo hasta el final. Algunos estudios se distinguen por sacar adelante encargos difícilmente viables para otros. Lo normal será estudiar que los condicionantes del terreno, urbanísticos, de necesidades, de afección medioambiental, de planificación y estudio económico o de riesgos, no supongan impedimentos insalvables para el buen fin del encargo, como un programa funcional extenso con muchas limitaciones urbanísticas o una actividad nociva en terreno en el que hay que justificar impacto ambiental.

El estudio de viabilidad puede ser parte del precio propuesto para el conjunto del encargo, o no. En el primer caso es interesante pactar su cobro con independencia del resultado del análisis, de forma que, si el informe de viabilidad resulta negativo y desaconseja seguir con la promoción en las condiciones estudiadas, dé lugar al abono de la cantidad acordada; si fuera positivo, su cobro se considerará como pago a cuenta del precio final.

El Contrato

Algunos estudios no mueven el lápiz hasta que el cliente ha firmado un contrato de encargo. Otros firman el contrato una vez realizados algunos croquis previos, de forma que el cliente ya ha podido percibir el estilo de los servicios que se van a ofrecer, y el estudio ha comprobado el talante del cliente, factor de riesgo a veces definitivo. Aunque se hayan realizado croquis previos para definir mejor el alcance de los trabajos, es sana costumbre no entregar papeles antes de firmar el encargo, ya que algunos clientes hacen su particular concurso restringido de ideas de estudio en estudio sin el conocimiento y aceptación por parte de los profesionales implicados.

Con los datos obtenidos el estudio ya puede afrontar el cálculo de honorarios. Ningún proyecto se plantea para no ser rentable, pero puede variar el margen de beneficio. Y si todo ha ido bien, interesa, conviene, es oportuno, viable y se está de acuerdo en el precio del servicio, entonces se firma el contrato.

2. Proyecto, Anteproyecto, Proyecto Básico y de Ejecución

2.1 Proyecto

El proyecto describirá el edificio y definirá las obras de ejecución del mismo con el detalle suficiente para que puedan valorarse e interpretarse inequívocamente durante su ejecución. En particular, y con relación al CTE (Código Técnico de la Edificación), el proyecto definirá las obras proyectadas con el detalle adecuado a sus características, de modo que pueda comprobarse que las soluciones propuestas cumplen las exigencias básicas de este CTE y demás normativa aplicable. Esta definición incluirá:

• a) Las características técnicas mínimas que deben reunir los productos, equipos y sistemas que se incorporen de forma permanente en el edificio proyectado, así como sus condiciones de suministro, las garantías de calidad y el control de recepción que deba realizarse.
• b) Las características técnicas de cada unidad de obra, con indicación de las condiciones para su ejecución y las verificaciones y controles a realizar para comprobar su conformidad con lo indicado en el proyecto. Se precisarán las medidas a adoptar durante la ejecución de las obras y en el uso y mantenimiento del edificio, para asegurar la compatibilidad entre los diferentes productos, elementos y sistemas constructivos.
• c) Las verificaciones y las pruebas de servicio que, en su caso, deban realizarse para comprobar las prestaciones finales del edificio.
• d) Las instrucciones de uso y mantenimiento del edificio terminado, de conformidad con lo previsto en el CTE y demás normativa que sea de aplicación.

2.2 Anteproyecto

Es la fase del trabajo en la que se exponen los aspectos fundamentales de las características generales de la obra: funcionales, formales, constructivas y económicas, al objeto de proporcionar una primera imagen global de la misma y establecer un avance de presupuesto.

2.3 Proyecto Básico

Definirá las características generales de la obra y sus prestaciones mediante la adopción y justificación de soluciones concretas. Su contenido será suficiente para solicitar la licencia municipal de obras, pero insuficiente para iniciar la construcción. Definirá las prestaciones que el edificio proyectado ha de proporcionar para cumplir las exigencias básicas y (no) impedirá su cumplimiento.

2.4 Proyecto de Ejecución

Desarrollará el proyecto básico y definirá la obra en su totalidad sin que en él puedan rebajarse las prestaciones declaradas en el básico, ni alterarse los usos y condiciones bajo las que, en su caso, se otorgaron la licencia municipal de obras, las concesiones u otras autorizaciones administrativas, salvo en aspectos legalizables. El proyecto de ejecución incluirá los proyectos parciales u otros documentos técnicos que, en su caso, deban desarrollarlo o completarlo, los cuales se integrarán en el proyecto como documentos diferenciados bajo la coordinación del proyectista.

3. Planificación y Gestión del Tiempo

Organizar el trabajo del estudio para tener en cuenta todos los condicionantes y dimensionar la duración de los procesos, estudiar los posibles solapes y redistribuir los recursos para reaccionar ante las incidencias. El Plan de Proyecto es el núcleo de esa planificación.

3.1 Plan de Proyecto

Se elabora con la participación de los colaboradores afectados. Consiste en estudiar la mejor manera de llevar el trabajo a cabo, analizar su viabilidad y, si todo es conforme, se aprueba. Desde ese momento es ley y el funcionamiento del estudio en relación con ese proyecto se rige por el plan aprobado. Requiere una labor de seguimiento para confirmar su avance y, en caso de incumplimiento, tomar las medidas correctoras.

3.2 Objeto del Proyecto

El punto de partida es saber el fin del proyecto y toda aquella información que pudiera condicionar su desarrollo: descripción del encargo, requisitos, objetivos, deseos y necesidades del cliente, plazo y presupuesto del proyecto y de la obra, documentación oficial, estándares del estudio, especiales dificultades de tramitación o de gestión. Debe recoger todos los compromisos asumidos con el cliente durante la contratación.

3.3 Recursos del Estudio

Deben conocerse las horas de dedicación al proyecto previstas de cada persona del estudio y de los colaboradores externos con los que se cuenta. El objetivo de la planificación es poder controlar el plazo de elaboración del proyecto. Para ello hay que descomponerlo en partes cuya duración sea fácil de estimar y controlar.

3.4 Estructura del Proyecto

Es bastante constante, por lo que su descomposición se puede elaborar con carácter de Proyecto Tipo. La planificación de cada proyecto puede también servir de plantilla para otro proyecto similar. Dentro de la estructura general del proyecto hay momentos importantes, el cumplimiento de cuyos plazos permite comprobar el cumplimiento del plazo global. Se llaman hitos, y de ellos son ejemplo la finalización de la fase de estudios previos, la aprobación de las plantas tipo o la entrega del estudio geotécnico. Los hitos son acontecimientos puntuales sin duración. Se representan como un punto claramente remarcado, un círculo o un rombo, cuyo eje vertical se sitúa en el momento de su intervención.

Para poder planificar un proyecto hay que descomponerlo en tareas elementales, con el nivel de detalle que se necesite, para analizar su duración y simultaneidad en el tiempo. Basta con tener en cuenta los procesos principales (estudio de normativa urbanística, mediciones y presupuesto, redacción de memoria). Evitando una descomposición excesiva, hay que descomponer con criterio:

• Por ser elaboradas por colaboradores diferentes.
• Por poder desarrollarse en fases separadas en el tiempo.
• Por descomponerse en tareas más sencillas con dependencias diferentes.

3.5 Duración de Tareas

La duración del proceso completo depende de la duración de cada proceso subordinado, y la de estos, de la de cada actividad o tarea implicada. El acierto al estimar la duración del proceso completo depende principalmente de haber tenido en cuenta todos sus subprocesos y, en menor grado, del acierto estimando la duración de cada uno de estos. Se ha de estimar el tiempo de duración de cada proceso, basándose en la experiencia o por asimilación a otros parecidos, con algunas claves:

• La duración del proceso se estima considerando su compacidad, su ejecución ininterrumpida a lo largo del tiempo.
• La estimación se ajusta a semanas o días. Si un proceso durara horas se redondearía a un día. Eso no retrasa la planificación porque se puede simultanear con el proceso siguiente y el tiempo global es correcto.
• La estimación de duración ha de ser razonable y profesional.
• No se debe aumentar ficticiamente la duración para incrementar el margen de seguridad. Si el estudio entiende que hay margen para el incumplimiento, habrá incumplimiento, y además incontrolado. Mejor poner márgenes conocidos en lugares estratégicos (cuellos de botella).

3.6 Planificación de Actividades

Dependencias

Hay que estudiar la dependencia de unos procesos (sucesores, subordinados o dependientes) respecto de otros (predecesores). Esta dependencia se representa con una flecha que parte de la tarea predecesora y apunta hacia la sucesora, marcando de forma intuitiva el flujo de desarrollo de los trabajos. La dependencia puede ser:

• Fin-inicio o Inicio-fin: El final de una tarea condiciona el inicio de otra, o al revés. Es lo más normal.
• Inicio-inicio: El inicio de una tarea determina el inicio de otra.
• Fin-fin: El final de una tarea condiciona el final de otra. Por ejemplo, el cierre del Proyecto de Ejecución no puede ser antes del fin del Proyecto de Seguridad y Salud.

La vinculación de las tareas, a veces una dependiente de varias o al revés, cada una con su duración estimada, va desplazándolas a su lugar en la secuencia temporal del desarrollo del proyecto.

Solapadas y Diferidas

Establecimiento de tareas solapadas y diferidas. Las vinculaciones entre tareas no siempre son estrictas en el tiempo. Una dependencia fin-inicio no implica necesariamente que al día siguiente de acabar la predecesora haya de empezar la sucesora. Podría considerarse un cierto margen positivo o negativo:

• Tiempo de adelanto (tareas solapadas): El estudio de las instalaciones no puede empezar sin las plantas elaboradas, pero tampoco es imprescindible la finalización total de este trabajo para que puedan empezar aquel: unos días antes de acabar, las plantas están suficientemente elaboradas como para poder ir estudiando los esquemas de distribución de redes.
• Tiempo de posposición (tareas diferidas): El cierre del proyecto de ejecución no puede ser antes del fin del proyecto de seguridad y salud, pero no es imperioso que acaben a la vez: puede convenir retrasar el final de aquel respecto al final de este para poder revisarlo y confirmar la coherencia de ambos.

Los tiempos de adelanto o posposición permiten ajustar la planificación y reducir su desarrollo.

Representación

Ordenado el listado de las tareas, cada una de ellas y su duración se representa con un rectángulo estrecho, de longitud proporcional al tiempo de desarrollo (en días). Se marcan referencias temporales como fines de semana y festivos. En la planificación, las dependencias se indican con flechas que parten de la tarea predecesora y apuntan a la sucesora. Aunque la relación de dependencia entre tareas se necesita para establecer la planificación, no es necesaria su representación para su seguimiento. El orden de tareas es el marcado por el calendario, no por las dependencias. La planificación debe mantenerse en el nivel adecuado. Un encargo de mayor tamaño de lo normal requerirá una planificación previa y un control mayor durante el desarrollo. Es importante comprender qué procesos hay que terminar antes para alcanzar un hito, qué se puede hacer mientras se producen las esperas necesarias, o qué día debe estar terminado cada bloque de trabajo.

3.7 Asignación de Recursos

La asignación de recursos se hace a las funciones (arquitecto técnico, delineante), no a las personas, y tiene en cuenta el número de ellas y su dedicación (plena o compartida en % con otras tareas simultáneas). Al calcular la duración del proceso no se debe suponer el 100% del tiempo útil de cada recurso, ya que cualquier contratiempo afectaría directamente al plazo final. Calcular con una dedicación del 80% es más razonable. Después se distribuye la carga entre las personas, evitando posibles duplicidades. En estudios pequeños, una forma fácil de detectar la duplicidad de recursos consiste en utilizar un código de colores. Para remediar una duplicidad, se establece un vínculo entre los procesos afectados, situando como predecesor al que forme parte de la cadena crítica.

3.8 Cumplimiento del Plazo

Camino Crítico

La cadena de procesos de mayor duración, la ruta más larga definida por procesos y recursos interdependientes, se denomina Camino Crítico. Para localizarlo se procederá a ir siguiendo la sucesión de tareas dependientes, siempre empezando desde el final del proceso de elaboración del proyecto hasta llegar al inicio de los trabajos. El Camino Crítico vendrá determinado únicamente por las tareas vinculadas sin margen entre ellas, pudiendo estar solapadas, pero nunca diferidas. Las tareas del Camino Crítico son tareas críticas y son prioritarias.

Reducción

Para reducir el plazo obtenido en una planificación calculada, hay que pensar en medios alternativos: subcontratar parte del trabajo, reclutar un equipo adicional, cambiar las especificaciones u otros que permitan solapar procesos o acortar sus duraciones. Otra opción es descomponer el proceso a acortar en procesos más elementales para solapar asignando alguno de ellos a otro colaborador.

Márgenes

Prever holguras en cada tarea suele llevar al incumplimiento descontrolado. Los márgenes se han de manejar considerando el proyecto globalmente. Se considerarán tres tipos de márgenes:

• De Proyecto: Un único margen final que absorberá las posibles incidencias.
• De alimentación del Camino Crítico: Pequeños márgenes en el resto de caminos, justo antes de la conexión con el Camino Crítico, para evitar que retrasos en tareas no críticas afecten al plazo final.
• De coordinación de recursos: Especialmente útiles con colaboradores externos para asegurar el cumplimiento del Plan de Proyecto.

3.9 Seguimiento

Consiste en controlar el desarrollo real del encargo en el tiempo, comparándolo con lo planificado. Cuanto antes se detecte una desviación, antes se podrán adoptar medidas correctoras. Una opción es concentrarse en controlar el Camino Crítico, midiendo periódicamente el porcentaje realizado. Otra opción es medir la desviación en los hitos. Si se acumularan retrasos, podría convenir reajustar la planificación global.

3.10 Proyectos Múltiples y Sincronización

Acomodar el paso de varios proyectos para que puedan desarrollarse sin conflictos. La sincronización de dos o más proyectos aconseja adoptar códigos de color para cada recurso para detectar duplicidades. Normalmente habrá que reajustar ambas planificaciones siguiendo los criterios de optimización de recursos. La prioridad de un proyecto sobre otro no dependerá de la fecha de encargo sino de la fecha de entrega.

4. Gestión del Diseño y Construcción: Planos y Documentación

Gestión del Diseño

El estudio traduce objetivos y requerimientos del cliente a líneas y volúmenes, estética y función. Los niveles de intensidad siempre serán más importantes que los de cantidad. Esa fase creativa ha de mantenerse dentro de unos márgenes temporales. El proceso creativo siempre es una labor de decisión entre opciones; llegado el momento hay que decidir. Se trata de acotar ese tiempo dentro de unos márgenes prefijados. El proyecto es un desarrollo por etapas; cada etapa cumplida se cierra y se sigue con la siguiente.

Nivel de Definición

No implica la profusión de dibujos y detalles, sino la claridad de exposición y la profundidad en el detalle. Lo que es imprescindible es que cada detalle que se incluya se ejecute fielmente. Todas las indicaciones de los planos serán más probablemente leídas que las del pliego de condiciones. Para el conocimiento de los procesos constructivos, los estudios recurren a colecciones de catálogos de materiales e incorporan un Anejo a la Memoria Técnica.

Planos

Homogeneización de criterios de denominación y ordenación de planos. El cajetín es un bloque fijo. Para la numeración de planos, la opción más aconsejable es agrupándolos por capítulos y con numeración consecutiva. La sistematización del estudio lleva a fijar el índice de un proyecto genérico.

Planos del Proyecto Básico

• Situación: Referencia al planeamiento vigente, con referencia a puntos localizables e indicación del norte geográfico.
• Emplazamiento: Justificación urbanística, alineaciones, retranqueos, etc.
• Urbanización: Red viaria, acometidas, etc.
• Plantas generales: Acotadas, indicación de escala y usos, elementos fijos y mobiliario cuando sea preciso comprobar la funcionalidad de espacios.
• Cubiertas: Pendientes, puntos de recogida de agua, etc.
• Alzados y secciones: Acotados, indicación de escala y cotas de altura de plantas, gruesos de forjado, alturas totales para comprobación de requisitos urbanísticos y funcionales.

Planos del Proyecto de Ejecución

• Estructura: Descripción gráfica y dimensionado de todo el sistema estructural (cimentación, estructura portante y estructura horizontal). En los de cimentación se incluirá su relación con el entorno inmediato y conjunto de la obra.
• Instalaciones: Descripción gráfica y dimensionado de redes de cada instalación, plantas, secciones y detalles.
• Definición constructiva: Detalles constructivos.
• Memorias gráficas: Indicación de soluciones concretas y elementos singulares.
• Otros documentos técnicos necesarios.

Planos Base y Referencias Externas

Archivos de dibujo enlazados por referencia externa a otros planos, de forma que cualquier modificación en un plano base supone la modificación inmediata de cualquier plano enlazado con él. En un archivo ‘plantas base’ se dibujan todas las plantas. Sobre esa única representación se completan en capas diferentes informaciones complementarias. Se abre un archivo por cada plano con un enlace por referencias externas con ‘plantas base’. En un archivo ‘cajetín fijo’ se dibujan todos los elementos que se repetirán en los planos.

Control Documental: Documento Base

El proyecto genera mucha documentación. Una vez visado o aprobado oficialmente, toda la documentación se incluye en un Documento Base. Es un listado con la enumeración de todos los elementos que componen el proyecto, desglosada por fases:

• Documentación previa: Aportaciones de la propiedad, levantamiento topográfico, estudio geotécnico, planificación del proyecto, informe de viabilidad.
• Anteproyecto: Memoria y planos.
• Proyecto Básico: Memoria descriptiva y anejos, planos, resumen de presupuesto.
• Proyecto de Ejecución y Reformados: Memoria técnica y anejos, planos, pliego, mediciones y presupuesto, estudio de seguridad y salud, proyecto de telecomunicaciones.
• Documentación final: Libro del edificio y documentación complementaria.