Derechos de Dirección y Derechos de los Empleados

Aunque los empleados esperan disponer de un recurso legal si consideran que ha sido violado algún derecho por parte del empresario, la concesión de derechos que cumplen con otros derechos de los empleados permitirá tener trabajadores más satisfechos y dispuestos a comportarse un paso más por la organización.

Los derechos del empresario, normalmente denominados Derechos de Dirección, pueden resumirse como los derechos de realizar sus negocios y quedarse con cualquier beneficio resultante. En el Perú, el derecho de dirección está instaurado por la Constitución Política dentro de una sociedad capitalista que acepta los conceptos de propiedad privada y de motivación para obtener beneficio.

Los derechos de dirección incluyen el derecho a dirigir a la fuerza laboral y el derecho a contratar, promocionar, asignar, disciplinar y despedir a los empleados.

El derecho de dirección para dirigir a la fuerza laboral está moderado por los derechos de los empleados.

Obstáculos a los Derechos de los Empleados: Un Equilibrio Legal

Estos derechos difieren de las distintas formas de hacer las cosas. Los empleados esperan disfrutar de estos derechos y pueden [recurrir a un] recurso legal si consideran que ha sido violado. Incluso si la Ley no [lo contempla], la empresa debe considerar estas categorías en un aspecto importante.

Pruebas Aleatorias sobre el Consumo de Drogas

La práctica de realizar pruebas aleatorias sobre consumo de drogas afronta la obligación de la dirección de proteger la seguridad de los empleados y consumidores, pero puede contraponerse al derecho de intimidad de los empleados. Ante esta situación, se debe hacer sin despertar sospechas mediante la muestra de la orina. Existen actividades que requieren este tipo de acción por la naturaleza de actividades de alto riesgo. En algunos casos, los empresarios realizan esta prueba para contratar.

Control Electrónico

Los expertos estiman que el robo por parte de los empleados es de alto costo, por ejemplo, robos de mercancías, desfalcos, espionaje industrial, crímenes informáticos, actos de sabotaje y mala utilización del horario laboral. Los espías industriales que roban secretos comerciales competitivos, como código de software o planes de un chip microprocesador, pueden llevarse una propiedad tan valiosa que su robo amenaza la propia existencia del negocio. Los empleados roban tiempo cuando tardan demasiado en comer, utilizan el teléfono para conversaciones privadas, utilizan inadecuadamente las bajas por enfermedad o los días libres, o realizan otros trabajos durante el horario laboral. Estas razones están llevando a los empresarios a utilizar el control electrónico, y son de diversa manera.

El crecimiento de la tecnología para el control se está utilizando para hacer seguimiento de la producción de los trabajadores.

Delación (Whistleblowing)

La delación se produce cuando un empleado revela acciones inmorales o ilegítimas del empresario a personas u organizaciones que pueden ser [autoridades competentes].

El Enfoque Directivo y la Gestión de Recursos Humanos (RRHH)

Este libro trata de las personas que trabajan en una organización y de sus relaciones con la misma. Se utilizan distintos términos para describir a estas personas: empleados, asociados (como en Wal-Mart, por ejemplo), personal, RRHH. Ninguno de estos términos es mejor que otro, por lo que a menudo se utilizan de forma indistinta. El término que hemos recogido en el título de este libro y que utilizaremos a lo largo del mismo es el de Recursos Humanos (RRHH). Este término se ha ido aceptando de forma general durante la última década porque expresa la creencia de que los trabajadores constituyen un recurso valioso y, a veces, irreemplazable. La gestión eficaz de los RRHH es uno de los elementos esenciales del trabajo de cualquier directivo.

La estrategia de RRHH se refiere a la utilización deliberada, por parte de la empresa, de los RRHH para lograr o mantener una ventaja frente a sus competidores en el mercado. Consiste, por tanto, en definir el enfoque general que adoptará la organización para garantizar la utilización eficaz de su personal con el fin de lograr su misión. Una táctica de RRHH es una política o un programa concreto que ayuda a avanzar hacia el objetivo estratégico de la empresa. La estrategia precede y es más importante que las tácticas.

En este capítulo, nos centramos en el marco general en el que se encuadran las actividades y los programas de RRHH. Con la ayuda del departamento de RRHH (departamento de RRHH para abreviar), los directivos implantan las estrategias de RRHH que han elegido. En los siguientes capítulos, pasaremos de lo general a lo específico y analizaremos con detalle la gama de estrategias de RRHH (por ejemplo, las relativas al diseño del puesto de trabajo, de selección y reclutamiento, de evaluación del desempeño, de desarrollo de la carrera profesional y de compensación).

Gestión de RRHH: Retos

Los directivos son personas que trabajan con otras personas y son responsables de la ejecución correcta y a tiempo de las tareas que garantizan el éxito de su unidad. En este libro utilizamos el término unidad con sentido amplio; puede referirse a un equipo de trabajo, a un departamento, a una unidad empresarial, a una división o a la propia empresa.

Todos los trabajadores (incluyendo a los directivos) pueden englobarse en personal de línea o personal administrativo. El personal de línea está directamente implicado en la producción de los productos de la empresa o en ofrecer sus servicios. Un director de línea se encarga de los trabajadores que están asignados al proceso de producción. El personal administrativo es aquel que apoya la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RRHH se consideran personal administrativo, porque su labor consiste en ofrecer servicios de apoyo para el personal de línea.

Los trabajadores también pueden clasificarse en función del grado de responsabilidad que tienen. Normalmente, el personal más antiguo (senior employees), por llevar más tiempo en la empresa, asume una mayor responsabilidad que el personal de más reciente incorporación (junior employees).

El personal exento (también llamado a veces personal asalariado) es aquel que no recibe una paga adicional por las horas extraordinarias (más de 40 semanales). El personal no exento sí que recibe una compensación por las horas extraordinarias. Este libro está diseñado para ayudar a los estudiantes que quieren ser directivos que puedan resolver con eficacia los retos derivados de dirigir al personal.

La Figura I.I resume los principales retos de RRHH a los que se enfrentan los directivos de hoy en día. Las empresas que están afrontando estos retos correctamente posiblemente logren mejores resultados que las que no lo hacen. Estos retos pueden clasificarse en función de su objetivo principal: el entorno, la organización o el individuo.

Retos del Entorno

Los retos del entorno vienen dados por fuerzas externas a la empresa. Influyen sobre los resultados de la organización, pero están en gran medida fuera del control de los directivos. Por tanto, los directivos deben inspeccionar continuamente el entorno para identificar las oportunidades y las amenazas. También deben conservar la flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las exigencias del entorno. Un método común y eficaz de control del entorno consiste en leer la prensa económica, considerando revistas tales como Business Week, Fortune y el Wall Street Journal (en el apéndice que incluimos al final de este libro podrá encontrar una lista alfabética tanto de publicaciones genéricas como de publicaciones más especializadas en la gestión de RRHH y de los temas relacionados).

Factores Clave del Entorno

• Evolución del trabajo y del papel de la familia
• Cambio rápido
• Crecimiento de Internet
• Diversidad de la fuerza de trabajo
• Falta de cualificación y crecimiento del sector servicios
• Globalización

Rapidez de los Cambios

Muchas organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico en el que el cambio es casi constante. Por esta razón, el CEO de IBM, Sam Palmisano, les dice a sus directivos que él no cree en los pronósticos a más de una semana. Para sobrevivir y prosperar tienen que adaptarse para cambiar rápida y eficazmente. Los RRHH casi siempre resultan clave en un sistema de respuesta eficaz. A continuación, se muestran unos ejemplos del modo en que las políticas de RRHH pueden ayudar o impedir a que una empresa haga frente al cambio externo:

La Nueva Empresa Ciudad

A medida que las empresas se enfrentan a una creciente presión por ser más productivas y trabajar con ciclos de vida del producto más cortos (a menudo cuestión de meses), los americanos trabajan más, más tiempo y más deprisa. Por tanto, la frontera entre la casa y el trabajo es cada vez menos nítida para muchos trabajadores. Para superar este fenómeno, la socióloga Helen Mederer de la Universidad de Rhode Island observó que “las empresas están [tomando] las mejores cualidades de la casa para incorporarlas al trabajo”.

Una encuesta realizada en 2005 por la consultora Hewitt Associates a 975 empresarios mostró que un número cada vez mayor de empresas proporcionan a sus empleados los beneficios del hogar en el trabajo. Entre estos beneficios se incluyen servicio de lavandería, tiendas, comida casera, talleres mecánicos, peluquerías y tiendas de [alimentación]. Según un informe del New York Times, los trabajadores están más motivados y con menos estrés.

Cómo Superar el Estrés

Los cambios rápidos y la sobrecarga de trabajo pueden someter a los empleados a un elevado estrés. En 2003, las estadísticas de la Oficina de Estadísticas Laborales (Bureau of Labor Statistics) mostraron que solo el 50 por ciento de los 19.8 millones de americanos que dicen que trabajan en casa al menos una vez por semana son recompensados por ello. Por tanto, millones de empleados deben trabajar en casa solo para ponerse al día con el trabajo.

A no ser que la empresa desarrolle mecanismos de apoyo para mantener el estrés a un nivel soportable, tanto la empresa como los trabajadores pueden pagar un alto precio. En algunos casos extremos, puede llegar a producirse violencia en el lugar de trabajo. En 2005, el Centro de Control de Desastres (Center for Disease Control) identificó la violencia en el trabajo como una “epidemia nacional”: los datos más recientes en EE. UU. muestran que los empresarios fueron víctimas de 18.104 lesiones por agresión y 609 homicidios. No obstante, lo normal es que los resultados observados de una mala gestión del estrés sean más sutiles, aunque muy destructivos y muy costosos para la empresa. Según algunas estimaciones, los costes de enfermedad debidos al estrés son significativos.

La Revolución de Internet

El drástico crecimiento de Internet durante los últimos años probablemente sea representativo de la tendencia particular del entorno más importante que afecta a las organizaciones y a sus prácticas de RRHH. A mediados de los 90, el término “economía de la red” (web economy) no había sido acuñado. Hoy en día, casi todas las empresas utilizan Internet como parte de sus prácticas normales de negocio. Internet está teniendo un impacto dominante sobre la forma en la que las organizaciones gestionan sus RRHH, como lo demuestran los siguientes ejemplos:

Necesidad de una Mayor Capacidad de Redacción

Las empresas han descubierto que la tecnología de Internet genera una fuerte demanda de trabajadores que puedan gestionar eficazmente los mensajes de correo electrónico. Esta cualidad es clave si las empresas quieren mantener la lealtad de los clientes inquietos por Internet, reduciendo así la probabilidad de que se vayan a la competencia con un simple toque de teclado.

La redacción de correos electrónicos también puede tener repercusiones legales. Por ejemplo, la respuesta de un empleado a una queja de un cliente realizada por correo electrónico puede ser legalmente vinculante para la empresa, puesto que existe un documento “escrito” como prueba.

Aunque el inglés es el principal idioma en Internet, casi la mitad de las comunicaciones en Internet se producen en otros idiomas y solo el siete por ciento de los [usuarios] globales son de habla inglesa nativa.

Ya existen importantes tropiezos multimillonarios debido a problemas lingüísticos, como el caso de Juan Pablo Dávila, un comerciante de materias primas de Chile que escribió en su PC la palabra “comprar” por error, en vez de “vender”. Para rectificar su error, comenzó un frenesí de compras y ventas, perdiendo el 0.5 por ciento del PNB de su país. Su nombre se ha convertido en un verbo.

Crédito Fiscal del IGV (Impuesto General a las Ventas)

¿Cómo se conforma?

El crédito fiscal es el IGV consignado separadamente en cada comprobante de pago que respalda la adquisición de bienes, servicios y contratos de construcción, o el pagado en la importación de un bien. Se utiliza deduciéndolo del impuesto bruto de las ventas.

Adquisiciones que otorgan derecho al crédito fiscal:

• Los insumos, materias primas, bienes intermedios y servicios afectos, utilizados en la elaboración de los bienes que se producen o en los servicios que se presten.
• Los bienes de activo fijo, tales como inmuebles, maquinarias y equipos.
• Los bienes adquiridos para ser vendidos.
• Otros bienes, servicios y contratos de construcción cuyo uso o consumo sea necesario para la realización de las operaciones gravadas.

Gestión de la Diversidad de los Empleados

Para ser un directivo de éxito en el siglo XXI se debe trabajar con personas distintas. La fuerza de trabajo es cada vez más diversa y las fuentes de diversidad son múltiples: etnias, razas, sexo, orientación sexual, minusvalías y otros factores culturales. El reto para los directivos consiste en sacar provecho a esta diversidad al tiempo que fomentan la cooperación y la cohesión entre empleados diferentes.

El departamento de RRHH puede ayudar a superar este reto desarrollando programas de formación, ofreciendo apoyo y asesoría, estableciendo procesos justos de selección y utilizando otras técnicas similares. Pero al final, el directivo de línea es la persona que se relaciona directamente con los diferentes empleados.

En este capítulo, analizaremos las cuestiones relativas a la diversidad y las cualidades que necesitan los directivos para conseguir que sea una fuente de ventaja competitiva.

La historia del gorrión ilustra claramente una de las mayores verdades de la GRH: personas con distintas experiencias en la vida pueden interpretar la realidad de forma muy diferente. Cuando una persona entra a formar parte de una organización, su estructura cognitiva, la manera en que percibe y reacciona ante el mundo que la rodea, está en gran medida determinada. Esta estructura cognitiva está constituida tanto por sus experiencias personales (con la familia, los colegas, el sistema educativo) como por las influencias sociales de la cultura de la persona, que se reflejan tanto en casa como en el lugar de trabajo.

En la actualidad, la gestión de la diversidad de la fuerza de trabajo es uno de los mayores desafíos que tienen que superar las organizaciones para respetar al empleado y fomentar un sentido compartido de la identidad y la visión de la empresa. En este capítulo daremos respuesta a los siguientes interrogantes: qué es la diversidad, cuáles son sus desafíos y cómo resolverlos. Al final del capítulo, comprenderá mejor todas estas cuestiones.

¿Qué es la Diversidad?

Aunque las definiciones pueden variar, la diversidad se refiere a las características humanas que hacen que la gente sea distinta entre sí. El inglés tiene más de 23.000 palabras para describir la personalidad (como “fuerte”, “inteligente”, “amistosa”, “leal”, “paranoica” o “rara”). Las fuentes de la heterogeneidad son complejas, pero, normalmente, pueden agruparse en dos categorías: aquellas sobre las cuales la gente tiene poco o ningún control frente a aquellas sobre las que tiene cierto control.

En la primera categoría se incluyen características determinadas de forma biológica, como la raza, el sexo, la edad y algunos atributos físicos, así como la familia y la sociedad donde se nace. Estos factores ejercen una gran influencia sobre la identidad individual y sobre la forma de relacionarse una persona con las demás.

En la segunda categoría se incluyen características que las personas pueden adoptar, abandonar o modificar a lo largo de sus vidas a través de una elección consciente y esfuerzos deliberados. Entre estas se incluyen los antecedentes laborales, los ingresos, el estado civil, la experiencia militar, las creencias políticas, la ubicación geográfica y la educación.

Es importante diferenciar entre el concepto de diversidad y sus fuentes. Sin esta distinción se suele tender a los estereotipos. En esencia, un estereotipo consiste en suponer que las tendencias de un grupo son ciertas para cada uno de los miembros del mismo. Por ejemplo, empleados que han tenido una amplia experiencia militar suelen aceptar más un estilo de dirección autoritaria que aquellos que no la han tenido. Sin embargo, uno puede incurrir en un error si llega a la conclusión de que todos los veteranos están a favor de un liderazgo autoritario. Aunque los veteranos, por término medio, aceptan más la autoridad, puede haber, como muestra la Figura 4.1, importantes diferencias entre ellos. Es cierto, los veteranos, en conjunto, muestran más esta característica que los no veteranos, pero las diferencias dentro de cada grupo son mucho mayores que la diferencia media entre los dos grupos. De hecho, muchos veteranos terminan no apreciando la dirección autoritaria debido a su experiencia militar y muchos no veteranos prefieren el estilo de liderazgo autoritario.

Si se toma este ejemplo y se sustituye con otros dos grupos (varón-mujer, joven-viejo, etc.) y cualquier característica individual (agresividad, flexibilidad, nivel educativo), se verá que, en la gran mayoría de los casos, el principio ilustrado en la Figura 4.1 sigue siendo cierto. De hecho, es muy difícil identificar características individuales que no se solapen entre los dos grupos. La clave radica en que, aunque los empleados sean distintos, una parte relativamente pequeña de esta diversidad se explica por su pertenencia a un grupo.

A medida que avancemos en este capítulo, señalaremos algunas características que son típicas para determinados grupos. Estas descripciones son útiles pero entrañan cierto peligro. Son útiles porque alertan a los directivos de la diversidad existente entre sus empleados. Pero entrañan peligro porque resulta muy fácil caer en la trampa y pensar que la tendencia de un grupo es cierta para cada uno de sus integrantes. Un buen directivo ve a sus empleados como individuos y no como miembros de un determinado grupo. Como vimos en el Capítulo 3, en Estados Unidos es ilegal tomar decisiones sobre empleo a partir de las características de un determinado grupo.

¿Por qué hay que gestionar la diversidad?

Si no se gestiona adecuadamente, la presencia de diversidad entre los empleados puede crear malentendidos e influencias negativas sobre la productividad y el trabajo en equipo. También puede derivar en una discriminación abierta o sutil por parte de aquellos que controlan los recursos de la organización y en contra de quien no se ajusta al grupo dominante.

Evitar que determinadas personas participen en la organización por pertenecer a un grupo, además de ser ilegal, es contraproducente porque no permite que puedan contribuir o quedarse en la organización. [Tomemos] el caso de Chris Powell, un joven afroamericano, [en una situación de] frustración. Tras licenciarse en la facultad, consiguió un puesto de vendedor en Ford. Con el deseo de promocionar, solía ir a pedir consejo a los supervisores sobre mi trabajo, pero se limitaban a decirme que lo estaba haciendo muy bien y que tenía que seguir así, cuenta Powell. Más tarde se pidió a la división de Powell que intentara impulsar la venta de un coche que se estaba vendiendo poco. Uno de los compañeros de Powell, blanco, se enteró de que la empresa estaba ofreciendo una comisión para ayudar a los vendedores y la consiguió. Esa información [la obtuvo] de alguien que estaba atento para informarle y que le puso sobre aviso. Ante una decepción sin promoción, Powell se fue.

Para sobrevivir y prosperar en una sociedad cada vez más heterogénea, las organizaciones deben gestionar la diversidad de sus empleados como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, Computer Associates International contrata a programadores de software de muchas nacionalidades, que ocupan puestos en los que hay una importante necesidad de personal. Puesto que muchos de estos empleados no hablan inglés, Computer Associates proporciona cursos gratuitos de inglés como segundo idioma. [La empresa] utiliza la información que obtiene de su fuerza de trabajo para adaptarse.

Gestión de la Diversidad de los Empleados

Mucha gente entiende que la gestión de la diversidad es una nueva etiqueta para hablar de discriminación positiva. En realidad, son dos conceptos muy diferentes. La discriminación positiva surgió de las presiones gubernamentales a las empresas para que ofrecieran mayores oportunidades a las mujeres y las minorías. La gestión de la diversidad, por el contrario, reconoce que las empresas tradicionales, en las que los hombres blancos constituyen la mayoría, están pasando a ser cosa del pasado. Cada vez más gente es consciente de que la integración plena de los empleados no tradicionales, como las mujeres y las minorías, es un factor clave para el buen rendimiento de las empresas.

El impulso que está detrás de la gestión de la diversidad de los empleados surgió y encontró a sus más fuertes defensores en las empresas privadas en la década de los ochenta. Esta tendencia continúa en la actualidad aun cuando el compromiso gubernamental con la discriminación positiva se ha debilitado. Ahora, la mayoría de las corporaciones considera que la gestión de la diversidad es una necesidad empresarial, más que un medio para conseguir objetivos sociales o para cumplir los requisitos del gobierno. Diversos factores confieren racionalidad a la gestión de la diversidad, incluyendo tendencias demográficas, la necesidad de considerar la diversidad como un activo y cuestiones de marketing.

Tendencias Demográficas

La composición cambiante de la fuerza de trabajo está alterando el panorama laboral a un ritmo muy rápido. La Figura 4.2 muestra datos sobre las tasas de crecimiento de diversos grupos demográficos y su participación relativa en la fuerza de trabajo. Los datos históricos pertenecen al periodo que va desde 1986 a 1996 y las estimaciones se realizan desde 1996 hasta el año 2006. Haremos referencia a los datos de esta figura cuando discutamos los distintos grupos en este mismo capítulo. Ahora, obsérvense las cifras en negrita, que muestran los cambios más sorprendentes. En la próxima década veremos que la tasa de crecimiento de las personas mayores de 55 años aumentará drásticamente (43,8 por ciento), aunque su tasa de participación relativa en la fuerza de trabajo tendrá un crecimiento mucho más modesto. Los americanos asiáticos, los hispanos y otras minorías étnicas han contado con tasas de crecimiento muy rápidas desde 1986 y se prevé que continúen, aunque con menor fuerza, en el próximo siglo. Ambos grupos han mostrado crecimientos en su participación en la fuerza de trabajo en los últimos años y también se espera que sigan creciendo. Los americanos blancos seguirán siendo la mayoría en el año 2006 (72,7 por ciento), pero en menor medida en relación con los de 1996 (75,3 por ciento). Se espera que la tasa de participación de las mujeres siga creciendo y la de los hombres disminuyendo.

Tabla de Crecimiento y Participación (1986-2006)

Categoría	Crecimiento 1986-1996 (%)	Participación 1996 (%)	Crecimiento 1996-2006 (Estimado) (%)
EDAD
16-24	9,4	15,8	7,2
25-54	27,5	72,3	13,2
55 o más	4,8	12,0	43,8
SEXO
Hombres	16,4	53,8	4,4
Mujeres	22,6	46,2	15,4

Muchos americanos consideran la diversidad de los empleados como algo relacionado con minorías pobres y con mujeres que ocupan trabajos que requieren poca cualificación y reciben un salario bajo, mientras que los puestos de profesionales y directivos son ocupados por hombres blancos. Este estereotipo, aunque cierto en el pasado, está desapareciendo con cierta rapidez. En Bell Laboratories, por ejemplo, los físicos nacidos en América son [una minoría]. En los laboratorios de investigación de Schering-Plough es menos probable que el idioma materno de los bioquímicos sea el inglés que el coreano, hindú, chino, japonés, alemán, vietnamita o español. La mayoría de los doctorados en ingeniería en Estados Unidos son personas con beca cuyo idioma materno no es el inglés y que llegan a Estados Unidos procedentes de países no europeos. Un estudio realizado en 1999 demuestra que los ingresos de los millones de inmigrantes que han llegado a Estados Unidos desde mediados de los [años 60] alcanzan los ingresos medios de la población nacida en el país a los 15 años de haber [llegado]. La tasa de pobreza de los inmigrantes que se quedan en el país entre 15 y 20 años es igual a la de las personas nacidas en Estados Unidos.

De los 20 millones de puestos de trabajo que se estima se crearán durante la próxima década, el 75 por ciento será ocupado por mujeres y minorías. Esto significa que las empresas deben competir activamente para atraer y retener a trabajadores formados y valiosos de estos grupos. Aproximadamente el 10 por ciento de los directivos actuales de empresas en un sector como es el de servicios, que ha crecido con gran rapidez, son mujeres, casi el doble que en 1976. En muchas empresas financieras, como Pitney Bowes, PaineWebber y H.F. Ahmanson, las mujeres ocupan más de la tercera parte de los altos puestos administrativos, multiplicándose por seis desde la década de los setenta.

La mayoría de las grandes empresas de las distintas industrias están intentando crear entornos receptivos para los empleados no tradicionales. Por ejemplo, Lucent Technologies, Manhattan, Marriott International, Federal Express, Xerox, Sun Microsystems, Colgate-Palmolive, Merck y DuPont, entre otras, cuentan como mínimo con un miembro de una minoría en su junta directiva y cerca de un quinto de los directivos y administrativos pertenecen a algún grupo minoritario. En conjunto, estos cambios demográficos obligan a que los empresarios piensen en planificar el papel clave de la gestión de la diversidad.

La Diversidad como Activo

Hubo un tiempo en que la diversidad de la fuerza de trabajo se percibía como un problema. Hoy en día, las empresas se han dado cuenta de que la diversidad es un elemento importante y, por lo tanto, parte del trabajo. La diversidad puede, de hecho, contribuir a la eficacia de las organizaciones. Rosabeth Moss Kanter, una conocida asesora de empresas formada en la Universidad de Harvard, observó que las empresas más innovadoras crean a propósito grupos de trabajo diversos para generar un mercado de ideas, al reconocer que para afrontar un problema era necesario disponer de una variedad de puntos de vista.

Ventajas de la Diversidad

Mayor creatividad. La diversidad de los empleados puede estimular la consideración de alternativas menos evidentes. Pensemos en la siguiente historia real:

Un hispano y una mujer blanca eran miembros de un equipo especial que asesoraba al Director General sobre una posible reducción de tamaño de la organización. Estas dos personas opinaban que la recomendación del equipo de despedir al 10 por ciento de la plantilla devastaría la moral del resto. Sin embargo, la mayoría de los miembros del equipo, hombres blancos, consideraron al principio que estas dos personas se estaban “ablandando” y que esto interferiría con la necesidad de tomar una decisión empresarial. Tras nuevas reflexiones, el Director General decidió no despedir a los empleados y optó, sin embargo, por el plan propuesto por los dos disidentes. Para reducir los costes laborales, el plan proponía ofrecer a los empleados jubilaciones anticipadas a cambio de un 5 por ciento de compensación.

Mejor resolución de problemas. En los grupos homogéneos es habitual un fenómeno denominado pensamiento de grupo, en el que todos los miembros convergen rápidamente hacia una solución equivocada porque tienen la misma mentalidad y ven el problema desde la misma óptica. En un grupo heterogéneo, con experiencias y perspectivas culturales diferentes, la posibilidad de que se produzca un pensamiento de grupo es menor.

Mayor flexibilidad del sistema. En los entornos empresariales cambiantes como los de hoy en día, la flexibilidad es una característica importante de las empresas de éxito. Si está bien gestionada, la diversidad de los empleados puede dotar de más flexibilidad a la empresa. En general, la existencia de diversidad en los distintos niveles favorece una mayor apertura a nuevas ideas y una mayor tolerancia hacia las distintas formas de hacer las cosas.