¿Qué es un proceso?

Es una actividad que transforma una o más entradas (inputs) para producir uno o más resultados (outputs) deseados.

Clientes y Usuarios

Son la razón de ser de un proceso; es a quienes se debe proporcionar un determinado producto o servicio.

Sólo se puede producir un buen producto o entregar un buen servicio si se conoce de parte del cliente:

• Quién es.
• Sus especificaciones.
• Sus parámetros de calidad.
• Su costo esperado.

Personas (Recursos Humanos)

Las organizaciones (y sus procesos) cambian cuando la gente cambia. Más que capacitarlos, es necesario comprometerlos para que adquieran nuevas competencias en:

• Trabajo en equipo.
• Responsabilidad profesional.
• El cumplimiento de los compromisos (funcionales y con los procesos de negocios).
• Comunicación para la acción.

Tecnología de Apoyo a los Procesos

No es suficiente con incorporarla; debe estar integrada y servir como elemento de coordinación e integración entre las áreas-funciones administrativas y los procesos de negocios.

Tipos de Procesos

• Material: Mover, ensamblar, transformar, almacenar, comparar cosas.
• Información: Comunicar, conectar, transformar, almacenar, desplegar datos.
• Compromiso: Declaraciones, ofertas, pedidos, juicios, afirmaciones, relaciones.

Desperdicios en los Procesos

Los procesos no solo generan resultados deseados, también producen desperdicio:

Sobreproducción, tiempos de espera, escoria o material de desecho, pérdidas por transporte, pérdidas por procesamiento, inventario, desperdicio de movimientos, productos defectuosos y reclamos.

Diagrama de Contexto

Pasos para el Establecimiento de una Gestión Basada en Procesos

1. Identificar los procesos de la organización.
2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
3. Revisar el modo de operación y control.
4. Evaluación de recursos e información necesarios para apoyar la operación y seguimiento de procesos.
5. Seguimiento, medición y análisis.
6. Mejora continua de procesos.

Identificación de Procesos

Reflexión sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema de gestión de una organización. Los procesos ya existen en la organización. Las preguntas clave son: ¿Cuáles son los significativos?, ¿cuáles deben formar parte de la estructura de procesos? y ¿en qué nivel de detalle?

Una vez identificados y seleccionados los procesos de la organización, surge la necesidad de definir y reflejar la estructura que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

Mapa de Procesos

Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de la organización. Para la elaboración del mapa de procesos, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de procesos permite establecer analogías entre los mismos y facilita la interrelación y la interpretación del mapa.

Agrupación de Procesos

• Estratégicos: Vinculados al ámbito de responsabilidades de la Alta Dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores claves o estratégicos. Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y a cumplir con las actividades de planificación, investigación y de gestión en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misión de la organización.
• Operativos: Ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los llamados procesos de “línea”. Van al centro y derivan directamente de la misión. Se vinculan a los usuarios de la organización.
• De apoyo: Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos operativos que no son directamente del negocio. No interactúan con los usuarios en el día a día, pero igualmente deben conocer de primera mano sus necesidades.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, es fundamental tener claro qué salidas produce cada uno y hacia quién van, qué entradas necesitan y de dónde vienen, así como también qué recursos requieren y de dónde proceden.

Características del Mapa de Procesos

• Es una visión de conjunto, una visión holística de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados.
• El nivel de detalle y las agrupaciones dependerán del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades.
• Es necesario buscar un equilibrio, considerando que los mapas muy detallados pueden contener mucha información pero presentar dificultad para entender la estructura de procesos.
• En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización.
• Cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores.
• También ofrecen mucha información, por lo que es necesario que ésta sea adecuada y relevante.

Descripción de Procesos

El mapa de procesos permite conocer la estructura, pero no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.

1. Matriz de Descripción de Procesos

Permite vincular las actividades con el responsable de su ejecución y cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

2. Ficha de un Proceso

Soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades, así como para la gestión del proceso:

• Objetivo: Es el propósito del proceso.
• Alcance: Determinar quiénes deberán realizar las actividades descritas. Dependiendo de la naturaleza de los procesos, se puede describir el alcance de tiempo, competencias, geográfico, entre otros.
• Referencias: Detallar todas aquellas referencias normativas, legales o de cualquier otro tipo que puedan ser de utilidad para entender el modo de operación de las etapas y actividades.
• Definiciones: Definir todos aquellos términos técnicos u otros que puedan contribuir a entender el modo de operación del proceso.
• Dueño del proceso: Función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que este obtenga los resultados esperados. Es necesario que tenga la capacidad de actuación y debe liderar el proceso, lo que implica movilizar a los actores que intervienen.
• Límites del proceso: Están marcados por las entradas y salidas, así como los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes/usuarios (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos y en el mapa de procesos de la organización.
• Indicadores del proceso: Permiten hacer una medición y seguimiento.
• Documentos y/o registros: Se suele referenciar todos aquellos documentos o registros vinculados al proceso.

¿Cómo obtener la información necesaria? La Entrevista

1. Preparación para la entrevista

La preparación previa es crucial para cualquier proceso de entrevista. Sin esto, su entrevista puede estar desordenada y desenfocada. Se sugiere seguir los siguientes pasos:

2. Estructura de la entrevista

• Presentación de los entrevistadores/as, alcance de la investigación y reglas de la entrevista.
• Validación de antecedentes del entrevistado/a.
• Presentación de instrumentos ya desarrollados (CANVAS y mapa de procesos institucional).
• Cuestionario (entrega de instrucciones y aplicación de instrumento).
• Preguntas abiertas.
• Cierre y agradecimiento.

3. Entrevistando

• Ambiente: Tratar de resguardar que la entrevista se desarrolle en un espacio libre de tránsito o ruidos que puedan afectar la concentración del entrevistado.
• Cuestionario: Entregar instrucciones, número de preguntas cerradas, número de preguntas abiertas y tiempo estimado.
• Conducta: Mantener un trato respetuoso durante toda la entrevista. Recordar que este primer contacto es donde se forman las primeras impresiones.

4. Preguntando de manera efectiva

• Cerradas (cuestionarios): Busca verificación de hipótesis o supuestos.
• Abiertas: Solicita respuestas amplias, basadas en opinión.
• Indagando: Busca más información sobre declaraciones previas. Ej.: “¿Puede decir más sobre su rol como encargado de…?”.
• Poniendo en otras palabras: Asemeja el contenido de lo que el entrevistado quiere decir en sus propias palabras. Ej.: “Déjeme ver si he entendido lo que usted dice sobre…”.

5. Escuchando activamente

Escuchar activamente es una de las actividades más esenciales del entrevistador. Revise su lenguaje corporal.

6. Cierre de la entrevista

Cierre la entrevista con una declaración clara al entrevistado sobre los siguientes pasos. Su declaración de cierre debe incluir agradecimientos al entrevistado por su tiempo.

Beneficios de la Gestión de Procesos

• Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, lo que nos falta y nuestras fortalezas.
• Aplicar alguna fórmula de costeo a esos procesos para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.
• Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9000 u otras.
• Aplicar métodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y eficacia.
• Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
• Diseñar o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo.

¿Qué es la Gestión de Procesos (BPM)?

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la organización para cumplir con la estrategia y elevar el nivel de satisfacción de los usuarios.

• Ayuda a entender la globalidad de la tarea. Construir una casa es una visión más amplia que “pegar ladrillos”.
• Ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo.

Considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos: Describir, Mejorar y Rediseñar.

Describir los procesos

Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. Sus características son:

• Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseñado, reforzando las posibilidades de capacitación e inducción.
• Se tiene la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos” o visión en “feudos”.
• Se puede llevar un mejor control de costos.
• Es una oportunidad de reforzar la comunicación y la participación.
• Se logra mejor control con el conocimiento de cómo se hacen las cosas.
• Incrementa la posibilidad de estandarización y normalización.
• Aumenta la motivación y el trabajo en equipo al disminuir los motivos de conflicto.
• Se obtiene evidencia; el proceso se hace visible y deja de operarse en “piloto automático”.
• Queda en evidencia cuáles son los procesos más rentables.
• Permite establecer fronteras y responsabilidades.

Modelamiento

Lo esencial es contar con una representación del proceso (mapa) que permita entenderlo para trabajar con él.

Enfoque de modelamiento: BPM

Se llama Gestión de Procesos de Negocios (Business Process Management o BPM) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.

BPMN (Business Process Modeling Notation)

¿Por qué modelamos los procesos?

• Para establecer de forma no ambigua su estructura y funcionamiento.
• Para comprender cómo se relacionan y qué recursos utilizan.
• Para poder comunicarnos.

BPMN es una notación basada en diagramas de flujos para definir procesos de negocios, fruto de un acuerdo entre varias empresas de modelado para usar una notación común.

¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?

• Inexistencia de unidades organizacionales: Falta de departamentos de gestión de procesos, organización y métodos o planificación.
• La superespecialización: Estructurar el trabajo en compartimentos estancos donde nadie tiene la visión de conjunto.
• Visión centralizada: La idea de que solo la alta dirección “piensa” y el resto solo ejecuta.
• Descripción complicada: Manuales extensos y de redacción difícil que generan desmotivación.
• Manuales inexistentes o desactualizados: Documentación obsoleta que desincentiva el rediseño.
• Desconocimiento técnico: La falta de educación en técnicas de gestión de procesos.

Visión Sistémica

Nos ayuda a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización. Permite “ver” el todo, apreciar sus interacciones y descubrir características propias del conjunto que no existen en las partes. Ubica el sistema en su entorno y acepta la complejidad, la autonomía y la incertidumbre.

Elementos del Sistema Administrativo

• Sistema: Conjunto ordenado de procedimientos relacionados entre sí para alcanzar un objetivo.
• Procedimiento: Sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas para realizar una actividad específica.
• Actividad: Conjunto de actos o labores específicas realizadas por una persona o unidad.
• Operación: División mínima del trabajo (física o mental).
• Estructura orgánica: Orden de las unidades según jerarquía, líneas de autoridad y responsabilidad.
• Simplificación del trabajo: Uso del sentido común para encontrar formas más fáciles de realizar una tarea.

Mediciones del Proceso

“No se puede mejorar aquello que no se puede medir”

Identificar indicadores permite evaluar el rendimiento de las distintas actividades como un conjunto interrelacionado. Los beneficios de la medición incluyen: analizar, comprender, controlar, predecir y mejorar.

KPI: Key Performance Indicator

Los Indicadores Clave de Desempeño miden el nivel de desempeño de un proceso, enfocándose en el «cómo» para alcanzar el objetivo fijado.

Dimensiones de los KPI

• Eficacia: ¿Satisfacen las salidas los requerimientos de los usuarios?
• Eficiencia: ¿Es aceptable el tiempo del ciclo y sus costos?
• Calidad y consistencia: ¿Cumplen las salidas los estándares? ¿Es predecible el resultado?
• Flexibilidad: ¿Es adaptable el proceso?

Rangos de Cumplimiento

• Proceso Óptimo: ≥ 90%
• Proceso Aceptable: 71% – 89% (Requiere acciones de mejora).
• Proceso Crítico: ≤ 70% (Requiere corrección efectiva y oportuna).

Pasos para la Construcción del KPI

1. Definir ponderación por cada dimensión.
2. Definir los indicadores y establecer sus metas.
3. Definir el rango de cumplimiento del proceso.

Establecimiento de Indicadores

Un indicador es un soporte de información que representa una magnitud para la toma de decisiones. Pasos generales:

1. Reflexionar sobre el objetivo del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados y magnitudes a medir.
3. Determinar indicadores representativos.
4. Establecer los resultados deseados.
5. Formalizar y comunicar los indicadores.

Es vital que la información sea manejable; un exceso de indicadores dificulta la gestión. Se debe considerar siempre la viabilidad (costo/beneficio) y requisitos como la forma de cálculo, periodicidad, seguimiento y responsables.

Análisis del Proceso: Diagrama de Causa-Efecto

Este diagrama muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas, permitiendo identificar los problemas en los procesos.

• Objetivo: Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.
• Síntoma: Señal aparente de una anormalidad.
• Teoría: Explicación no probada de una anormalidad.
• Causa: Razón probada de la existencia de los síntomas.