Liderazgo y Viabilidad Organizacional

Liderazgo

Capacidad de influir y guiar a través de la motivación (coercitiva y/o flexible) y el acompañamiento, según la visión de vida (de acuerdo con una visión de mundo).

La función básica de un líder consiste en establecer el propósito fundamental de la Organización, especificando el fin como la estrategia general que permita alcanzarlo. Esto puede ser apoyado por consultores o asesores, en términos de encontrar las coherencias, consistencias y consecuencias, recomendando los ajustes necesarios para que el Sistema mantenga su viabilidad.

Agentes de Cambio

Una mirada más estratégica como eje transversal de la gestión empresarial:

• Sostenibles y Sustentables
• Interdisciplinarios
• Motivados
• Trabajadores en Equipo
• Comunicadores Efectivos

Enfoques Disciplinares en la Organización

Multidisciplinariedad

Dice relación con el estudio de un objeto observado (de investigación) por varias disciplinas a la vez, pero de manera separada. Ejemplo: Separación de áreas de la empresa o proyecto por disciplinas.

Interdisciplinariedad

La interdisciplinariedad tiene una ambición diferente, concierne a la transferencia de metodologías de una disciplina a otra. (RELACIÓN ENTRE DISCIPLINAS DESDE UNA DISCIPLINA DOMINANTE. Ejemplo: Relacionamiento desde la Ingeniería en Construcción).

Conceptos Fundamentales de Gestión

Gestión

Acción de manejar un Sistema con el afán de orientar su comportamiento hacia determinado destino. Implica el manejo de Recursos y Personas.

Administración

Formalización de determinada gestión. Utilización de pautas formales. Ejemplo: Administración de Empresas desde la Complejidad.

Es más que el manejo de recursos formalmente; es también ser parte del sistema relacional comunitario, en tanto interdisciplina y sostenibilidad/sustentabilidad.

Formalización

Formalización de la Gestión del Subsistema/Empresa de la Construcción.

Sistema

Conjunto de partes, participantes o componentes que conforman una estructura organizativa, interactuando y relacionándose entre sí hacia un fin común identitario. Además, interactúa y se relaciona con el entorno local y global (Industria de la Construcción, Comunidad/Sociedad).

El Administrador en la Complejidad

Los administradores deben desarrollarse para navegar en una industria interconectada, incierta y en constante cambio.

Enfoque del Administrador Complejo

• Su mirada principal está en las interconexiones y las relaciones.
• Gestiona tensiones creativamente.
• Crea las condiciones para que la inteligencia colectiva emerja.
• Abraza la incertidumbre y el aprendizaje del error como parte del camino y los hitos de solución.

Administrador Tradicional (AT) vs. Administrador Complejo (AC)

Característica	AT (Tradicional)	AC (Complejo)
Pensamiento	Simplificador y Reduccionista	Complejo
Visión del Mundo	Lineal, predecible, mecanicista	Sistémica, orgánica y viva
Focos Principales	Control, predicción, eficiencia	Adaptación cohesionada, innovación participativa, resiliencia compleja
Toma de Decisiones	Centralizada, basada solo en los expertos jerárquicos	Distribuida, colaborativa, basada en la unidad en la diversidad de la experiencia y la conceptualización argumentada profunda y reflexivamente
Relación con el Error	Culpa, castigo, ocultamiento	Fuente de aprendizaje y experimentación para el desarrollo
Comunicación	Unidireccional (solo órdenes jerárquicas)	Multidireccional (diálogo y conversaciones con gestión participativa)

El Administrador Efectivo del Siglo XXI

Un administrador efectivo en el siglo XXI debe conocer, convivir, hacer y ser:

• Sistémico: para observar el panorama completo (contextualmente).
• Dialogante: para implantar soluciones innovadoras.
• Facilitador: para liberar el potencial de su gente.
• Aprendiz: para adaptarse desde la viabilidad en un mundo con flujos cambiantes.

Es un administrador que valora más las preguntas que las respuestas, más el proceso que el resultado estático, más la adaptabilidad cohesionada que el control rígido. Es, en esencia, un cibergestor profundamente humano y contextual.

Acciones Procesales Básicas de la Administración

Planificar

Acción procesal de proyección de actividades en el mediano y largo plazo para lograr fines determinados estratégicamente, de acuerdo a la Identidad Organizacional y/u objetivos del Proyecto.

Organizar

Acción procesal de ordenar las actividades o partes de la Empresa o Proyecto para lograr los fines determinados organizacionalmente.

Programar

Acción procesal de proyección de actividades desagregadas operativamente, en el corto plazo, para lograr fines determinados según la planificación y la estrategia organizacional.

Dirigir

Acción procesal de direccionamiento y guía de actividades o partes componentes hacia fines determinados por la Organización.

Coordinar

Acción procesal de interrelación de partes componentes o actividades para lograr fines determinados, establecidos por la comunicación y la cohesión.

Ejecutar

Acción procesal de realización de la operación para lograr fines determinados organizacionalmente.

Controlar

Acción procesal de prevención y/o corrección para lograr fines determinados, en tanto cohesión organizacional.

Gestión del Conocimiento (GC o KM)

La Gestión del Conocimiento (GC o KM) es la disciplina colaborativa que se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque directivo que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el ser humano y su conocimiento (que posee y aporta).

Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de personas, la reingeniería, la planeación estratégica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la Organización integrada.

Acciones Clave en la Gestión del Conocimiento

• Identificar Conocimiento Crítico.
• Capturar y Retener Conocimiento (fuga de conocimiento).
• Recuperar Conocimiento.
• Compartir Conocimiento.
• Identificación y generación de redes de expertos asociados a procesos críticos de la organización.
• Diseño del Mapa de Conocimiento de la organización o áreas sujetas a intervención.
• Desarrollo de Comunidades de Práctica y formación de facilitadores.
• Diseños de BA (Espacios de encuentros de expertos de diferentes áreas para intercambiar conocimientos en ambientes/entornos colaborativos, generando nuevo conocimiento).
• Procesos para la retención de expertos y conocimiento (personal crítico).
• Implementación de un sistema documental para acceso al conocimiento explícito de la organización.

Comunidad de Práctica (CoP)

Es un sistema organizacional que trabaja como proyecto concreto de transformación de la información condicionada por la experiencia y la teoría como conocimiento compartido en, a través y más allá de espacios deconstructivos, constructivos y constitutivos de pensamiento registrado y transferido en dispositivos de acción de uso colaborativo, para el aprendizaje, la innovación y la adaptación organizacional.

Herramientas de Control Estratégico

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es una herramienta de gestión que permite, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.

Cinco Medidas de Desempeño

1. Resultados Financieros.
2. Satisfacción de Clientes (Internos y Externos).
3. Operación Interna de Procesos.
4. Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.
5. Desarrollo de los empleados (Habilidades y potencialidades).

En resumen, el objetivo de un Cuadro de Mando Integral es concentrar la actuación de la dirección general en aquellos aspectos más relevantes y estratégicos de la Empresa. No se trata únicamente de medir y controlar la estrategia de una Compañía, sino también de centrar la atención en el futuro y hacer posible la capacidad de reacción y mejora. En definitiva, el fin que se persigue es facilitar parte de la información necesaria para la mejora estratégica de una Organización.

Cultura, Viabilidad y Cibernética

El alcance de la estrategia trasciende al plan, relevando la cultura y el entorno organizacional:

• Visión Organizacional (Identidad).
• Procesos Administrativos Formales (Sistemas de Planificación, Sistemas de Control de Gestión, Estructura, SIAs, Sistemas de Gestión de Personas).
• Cultura Organizacional.
• Procesos Informales.
• Desempeño de la Organización.

Cultura Organizacional

Es el conjunto de normas, percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción/relación dentro y entre las personas y grupos existentes en la Organización, haciendo de estas su manera de Comportamiento.

Modelo Viable

Es aquel Sistema que tiene la capacidad de sobrevivencia y de adaptación en un Medio Ambiente cambiante, conservando su Identidad.

Componentes del Modelo Viable

Recursividad

Es en sí una recurrencia, pero existe una variación en la repetición debido a la historia. En otras palabras, es el proceso que hace referencia a la introducción de los resultados de las operaciones de un Sistema en él mismo.

Política

Identificación de los lineamientos que deben ser eficiente y efectivamente descritos, equilibrando las complejidades de las funciones Inteligencia y Cohesión, a través de la Adaptación (que es una condición). Esta es, por lo tanto, la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y largo plazo. Ejemplo: Políticas de la Empresa.

Inteligencia

Es el fundamento para la Adaptación y la *proyección* de la Organización en correspondencia y sintonía con el medio. Su misión es crear futuros y prepararse para ellos, por lo tanto, debe preocuparse por las tendencias de lo que ocurre en aspectos tales como mercados, productos, tecnologías, precios, mecanismos de promoción e innovaciones.

Cohesión

Tiene por misión proveer a los administradores del Sistema una visión sinóptica (presentación de manera clara, rápida y resumida), con relación al control sinérgico de las tareas que se han definido como aquellas necesarias para realizar la viabilidad organizacional. Se preocupa del aquí y ahora, buscando situar al Sistema en los criterios de estabilidad.

Coordinación y Monitoreo

Generan la integración y sondeo de las tareas u operaciones definidas para realizar la identidad del Sistema, filtrando la variedad operacional.

Implementación

Esta función implica una cascada de niveles recursivos de las Unidades Operacionales, con autonomía de gestión, cada una absorbiendo parte de la complejidad de las actividades de la Organización o Sistema.

Estrategia y Planificación

Estrategia

Lo que se deconstruye, se construye, se reconstruye en función de los eventos, suponiendo una actitud de emprender acciones en incertidumbre e integrar la incertidumbre en la acción. No solo se funda en las decisiones iniciales de desencadenamiento, sino también en decisiones sucesivas, tomadas en función de la evolución de la situación.

Plan

Lo que está escrito por adelantado: proyección basada en supuestos en condiciones estables para su ejecución. Acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos para alcanzar una situación definida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.

Planeación Estratégica

Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar el futuro, con un conjunto de acciones sistemáticas para lograr un fin determinado.

Se entiende como la proyección de interacciones y relaciones constitutivas de la organización y con el entorno (auto-eco-organización) que sirvan de contexto para su Administración, en términos Estratégicos y de Planificación/Programa, de acuerdo a distinciones paradigmáticas de gestión construidas desde observaciones sujeto/objeto, eficientes, efectivas y oportunas.

Etapas del Plan Estratégico

1. Descripción y Formalización de la Identidad y los Principios Estratégicos (Declaraciones básicas que permitirán visualizar el marco general de la Estrategia).
2. Construcción de la Cadena de Valor de la Organización (Descripción del modo en que se desarrollan las acciones y las actividades —Primarias y Secundarias— de la Organización, visualizando los eslabones que intervienen en el Proceso Económico Productivo, generando valor para el cliente final).
3. Identificación y Descripción de los Factores Críticos de Éxito (condiciones y variables que inciden directamente sobre la eficacia, eficiencia y viabilidad de la Organización, para la consecución de Objetivos Estratégicos).
4. Identificación, Diseño y Construcción de la Estrategia (conjunto coordinado de Planes y Programas de acción que apunten al logro de ventajas sostenibles a largo plazo), considerando los distintos niveles (funcional, operacional).
5. Descripción general de Planes Funcionales Operacionales (Los planes generales y específicos involucran compromisos con las diferentes Áreas de la Empresa. De esta forma, la estrategia mueve una serie de actividades funcionales que deben estar adecuadamente integradas y planeadas).
6. Generación de Procedimientos de los mecanismos de retroalimentación del Plan para los distintos niveles recursivos.

Antagonismo y Complementariedad entre Plan y Estrategia

El Plan y la Estrategia son antagonistas y complementarios a la vez (1999).

• Antagonismos: La Estrategia enfrenta con fluidez la incertidumbre y el Plan proyecta el determinismo y sus posibles certezas.
• Complementariedades: Enfrentar el futuro con un conjunto de acciones para lograr un fin. El Plan como la Estrategia comportan el desencadenamiento de secuencias de operaciones coordinadas.

Cibernética Organizacional desde lo Relacional

Tercer Orden

La observación se enfoca en la relación sujeto observador objeto/sujeto observado. Genera puentes relacionales (Cibernética Relacional).

Principios de la Cibernética Relacional

• La Empresa se entiende como sistema relacional cultural con historia decisional.
• Desde la observación relacional se trabaja con el observador/entorno (agente de conservación y cambio) que hace emerger configuraciones relacionales para coconstruir organización y pertenencia.
• La relación es experienciada en el pensamiento y la acción.
• La Cibernética Relacional, en tanto paradigma complejo y transdisciplina, entreteje cultura, organización/sociedad/naturaleza como estrategia de selección de alternativas de elementos descriptivos/interpretativos emergentes.