Caso de Estudio 1: Duke Power y la Reestructuración de Operaciones

El Desafío Organizacional de Duke Power (1995)

En 1995, en vista de la inminente desregulación, la compañía entendió que sus procesos debían brindar un servicio mucho mejor a los clientes. La estructura organizacional existente de Operaciones con los Clientes se estaba interponiendo en el camino de las mejoras de los procesos.

La unidad se dividía en cuatro centros regionales de utilidad, y los vicepresidentes regionales tenían poco tiempo para lidiar con las mejoras de los procesos de atención a clientes.

Estrategia de Solución y Nueva Estructura

Para resolver el problema, Duke Power identificó los cinco procesos centrales que en conjunto abarcaban el trabajo esencial de Operaciones con los Clientes:

1. Formular estrategias de mercado.
2. Mantener a los clientes.
3. Ofrecer fiabilidad e integridad.
4. Entregar productos y servicios.
5. Calcular y cobrar los ingresos.

A cada proceso se le asignó un responsable. Los cinco responsables de los procesos, al igual que los cuatro vicepresidentes regionales existentes, trabajan ahora directamente bajo el mando del director de Operaciones con los Clientes.

Autoridad y Colaboración en la Nueva Estructura

Con la nueva estructura, los vicepresidentes regionales continúan administrando a su propio personal (los responsables de los procesos solo tienen equipos pequeños), pero a los responsables de los procesos se les ha conferido una amplia autoridad sobre el diseño y operación de los procesos. Ellos deciden cómo se llevará a cabo el trabajo en cada paso.

Establecen objetivos de desempeño y fijan los presupuestos de las diferentes regiones. En otras palabras, aunque las regiones tienen autoridad sobre la gente, se les evalúa con base en la forma como cumplen con las metas establecidas por los responsables de los procesos.

Esta estructura requiere un nuevo estilo de administración en colaboración, en el que los gerentes de los procesos y los vicepresidentes regionales actúen como socios en lugar de comportarse como rivales.

Los equipos están compuestos por personas que poseen amplios conocimientos sobre los procesos y se les evalúa de acuerdo con su desempeño. Asumen la mayoría de las responsabilidades directivas que por lo general tienen los supervisores. Los supervisores, a su vez, actúan más bien como entrenadores.

Resultados y Mejoras Operacionales de Duke Power

• El Centro de Atención a Clientes ahora funciona las 24 horas del día, todos los días, para brindar asistencia a los clientes que desean hacer consultas sobre sus recibos o solicitudes de servicio.
• En 2003 se puso en marcha un sistema electrónico de facturación y pagos.
• Las tarifas de Duke Power por el suministro de energía eléctrica se clasificaron entre las más bajas.
• El servicio que proporciona a sus clientes ocupa el primero o segundo lugar entre las compañías que distribuyen energía eléctrica.

Conceptos Clave en Estrategia de Operaciones

Liderazgo Operativo y Cadena de Suministro

El cuadro de Liderazgo Operativo acerca de Corning, Inc., expone la manera en la que esta compañía compite a través de una estrategia de reducción en el tiempo del ciclo y un mejoramiento de la calidad.

Definición de Cadena de Suministro

Cadena de Suministros: Red de las operaciones de manufactura y de servicio que se abastecen entre sí materias primas que pasan a través de la manufactura y que llegan hasta el consumidor final. Por lo tanto, la estrategia de la cadena de suministro toma en cuenta no solo las operaciones de la empresa, sino las estrategias de los proveedores y de los clientes de la cadena de suministro de la compañía. La estrategia de la cadena de suministro debe tener como finalidad el logro de una ventaja competitiva sostenible para la totalidad de la cadena de suministro.

Caso de Estudio 2: The Ritz-Carlton y la Cultura de Calidad Superior

Prioridad Competitiva: Excelencia en el Proceso de Servicio

The Ritz-Carlton basa su proceso de servicio con un enorme énfasis en la calidad superior como prioridad competitiva.

1. ¿Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cambiar su cultura?
   Lograr cambiar la forma de pensar y actuar de su gente, así como desarrollar su trabajo para poder alcanzar una filosofía de trabajo basada en la excelencia.
2. ¿Qué está haciendo The Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
   Velar por el cumplimiento de sus Reglas de Oro, integrando a los trabajadores, ofreciendo cursos exhaustivos de capacitación y orientación continua, y realizando sesiones de orientación a los nuevos ingresos.
3. ¿Qué tipo de persona se sentiría más feliz y triunfaría en esta cultura?
   Una persona que tenga buena participación, comunicación y creatividad.
4. ¿Cómo cree que los nuevos empleados aprenden la cultura?
   Los nuevos empleados aprenden la cultura por medio de otros empleados que ya están inmersos en esta cultura.
5. ¿Qué podría aprender otra organización de The Ritz-Carlton sobre la importancia de la cultura organizacional?
   Podría aprender la manera en que innova e inculca esta cultura basada en su objetivo principal de brindar un servicio de atención al cliente de excelencia y el alto grado de pertenencia que se logra con ello.

Fundamentos de la Estrategia Corporativa y de Operaciones

Definiciones Estratégicas

Estrategia de Operaciones

Es un patrón consistente de decisiones para el sistema de transformación y para la cadena de suministro asociada que están vinculados con la estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa.

Estrategia Corporativa

Define el negocio que persigue la compañía.

Estrategia de Negocio

Se deriva de la estrategia corporativa y define cómo habrá de competir cada negocio en particular.

Elementos Centrales de la Estrategia de Operaciones

Estos elementos —la misión, la ventaja competitiva, los objetivos y las decisiones estratégicas— son la parte central de la estrategia de operaciones; los demás elementos de la figura son insumos o productos del proceso de desarrollo de la estrategia de operaciones.

Misión de Operaciones

Toda operación debe tener una misión que se conecte con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las otras estrategias funcionales. Por ejemplo: si la estrategia de negocios es la diferenciación a través de productos innovadores, la misión de operaciones debe resaltar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar los productos a las cambiantes necesidades de mercado. Otras estrategias de negocios conducirían a otras misiones de operaciones, tales como costos bajos o entregas rápidas.

Objetivos de Operaciones

Los cuatro objetivos comunes de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad. En ciertas situaciones, pueden añadirse otros objetivos, como la innovación, la seguridad y la sustentabilidad ambiental. Los objetivos deben derivarse de la misión y constituir un replanteamiento de la misión en términos cuantitativos y mensurables. Para que sean de naturaleza estratégica, los objetivos deben orientarse a largo plazo (5 a 10 años).

Ventaja Competitiva

Todas las operaciones deben tener una ventaja competitiva (o capacidad de operaciones) que las diferencie de sus competidores. La ventaja competitiva es algo que las operaciones hacen mejor que nadie más. Pueden basarse en recursos únicos (humanos o capital) que sean difíciles de imitar. Asimismo, la ventaja competitiva puede basarse en una tecnología patentada o en cualquier innovación en las operaciones que no puede copiarse con facilidad. La ventaja competitiva debe acoplarse con la misión de las operaciones.

Decisiones Estratégicas

Deben indicar la manera en la que se lograrán los objetivos de las operaciones. Es indispensable contar con un patrón consistente de decisiones estratégicas para cada una de las principales categorías de decisión:

• Proceso
• Calidad
• Capacidad
• Inventario

Y, desde luego, estas decisiones deben estar bien integradas con otras decisiones funcionales.