Disciplinas de la Organización Inteligente

Las organizaciones inteligentes buscan que las personas que forman parte de ellas adquieran entrenamiento en las siguientes disciplinas:

1. Dominio Personal: Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen.
2. Modelos Mentales: Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro, exhumar las oscuras imágenes internas y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.
3. Construcción de una Visión Compartida.
4. Aprendizaje en Equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una perspectiva más amplia, superadora de la individual.
5. La Quinta Disciplina – Pensamiento Sistémico: En las organizaciones, está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

El Concepto de Metanoia

El concepto de METANOIA se define como un cambio de enfoque.

Barreras al Aprendizaje Organizacional

Si su organización presenta problemas de aprendizaje, el primer paso para remediarlos es identificar las principales barreras:

• Yo soy mi puesto: Nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
• Enemigo externo: Todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. La historia del enemigo externo es siempre parcial; debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.
• La ilusión de hacerse cargo: Esta moda de ser proactivo, el entrar en acción, sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que «alguien» haga algo y que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes de que estalle una alerta roja.
• A menudo la proactividad es reactividad disfrazada: «Soluciones tipo bombero». Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando.
• Fijación en los hechos: Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan.
• Parábola de la rana hervida: Los seres humanos reaccionamos igual que una rana: reaccionamos si el cambio es repentino y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
• La ilusión de que se aprende con la experiencia: Se aprende con la experiencia si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.
• El mito de los equipos: Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la organización.
• Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son «creencias» y que no somos nosotros.

Conclusiones del Juego de la Cerveza

• 1) La estructura influye sobre la conducta: «No se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó.» – Albert Einstein.
• 2) La estructura de los sistemas humanos es sutil; los sistemas humanos son la forma de pensar y de actuar (modelos mentales).
• 3) Modelo de apalancamiento: Buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema. A menudo, estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.
• El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management, demuestra que la función de cada uno en una organización consiste en «administrar su posición» de forma aislada. El objetivo de este juego es observar en la práctica cómo su posición interactúa en el sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia, es decir, aquellas áreas donde sus actos influyen en las demás.

La Quinta Disciplina: Piedra Angular de la Organización Inteligente

Trabajar con consultoras capacitando al personal para que se conformen en «agentes de cambio».

¿Qué es el Pensamiento Sistémico?

• Disciplina para observar la totalidad, el sistema.
• Marco para observar las interrelaciones.
• Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes (Ej: el cuerpo humano).
• Permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
• Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
• Integra las cinco disciplinas, todas relacionadas con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las partes.

Siguiendo los lineamientos de causa y efecto, las dos líneas rectas se convierten en un círculo. Las causas interactúan para crear un sistema o conjunto de variables que se influyen mutuamente.

Principios del Pensamiento Sistémico

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque:

• Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
• Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas.

La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.

¿Cómo Interpretar un Diagrama Sistémico?

La clave para comprender la realidad de un diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez de realizar la acostumbrada lectura lineal, por partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.

Uno de los conceptos más importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistémicos o estructuras genéricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras y patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.

Arquetipos Sistémicos

Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemas diversos. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos identificar el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.

Arquetipo Sistémico: Límites de Crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados, creando un espiral de éxito. Sin embargo, también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestando un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito a largo plazo.

Principio de Administración: No precipites el crecimiento; elimina primero los factores que lo limitan.

Ejemplo: Toda organización crece por un tiempo, pero luego deja de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de crecimiento.

Arquetipo 1: El Principio de la Palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

A menudo, intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, haciendo «más de lo mismo». Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia se genera. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, es necesario anular el estímulo limitativo.

1. Identificar el proceso reforzador: ¿Qué se está modificando?
2. Identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3. Realizar el gráfico de la situación e identificar el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más, pues aumentaría la resistencia; es necesario debilitar la condición limitante.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la Carga

La única solución fundamental implica un cambio. La solución rápida es tentadora, un «tapa agujeros», pero cada vez se necesitará más presión para tapar el agujero.

Frente a un problema difícil de abordar, las personas desplazan la carga del problema a otras soluciones o realizan acciones bien intencionadas que no abordan la raíz.

Lamentablemente, las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas (que de igual forma aparecen) y dejan intacto el problema subyacente.

Principio de Administración: No aplique «curitas» a lo sintomático; dé solución a las causas fundamentales del problema.

Disciplinas Centrales para Construir una Organización con Capacidad de Aprendizaje

Dominio Personal

Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible sin aprendizaje individual.

La fuerza de cualquier actividad reside en las personas. Si los empleados no están motivados, no se obtiene mejora alguna.

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades; significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.

Aprendizaje = expandir constantemente la tensión creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo.

Características del Dominio Personal

Las personas con un alto nivel de dominio personal tienen, en general, las siguientes características:

• Poseen una visión que es una vocación y no solo una buena idea.
• Ven la realidad como un aliado.
• Han aprendido a percibir la fuerza del cambio y a trabajar con ella en vez de resistirla.
• Se sienten conectadas con la vida misma.
• Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento.
• Sienten una profunda confianza en sí mismos.
• Son comprometidos.
• Poseen mayor iniciativa.
• Aprenden con mayor rapidez.

¿Es el dominio personal una paradoja? Solo para aquellos que no ven que la recompensa está en el viaje. El dominio personal es un arte de práctica continua.

Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable de su sector y lidera a su equipo de trabajo.

Modelos Mentales

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir.

Pueden ser generalizaciones, teorías, opiniones o paradigmas. En general, son inconscientes, por lo cual no se revisan fácilmente.

Visión Compartida

Una visión compartida no es solamente una idea; es una fuerza en el corazón de las personas, una fuerza de impresionante poder.

La visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que brinda concentración de energía para el aprendizaje.

El aprendizaje generativo acontece solo cuando las personas se afanan en lograr algo que les concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visión compartida modifica la relación de las personas con la organización, estableciendo un lazo común entre todas las partes y participantes.

Aprendizaje en Equipo

Alineamiento: Cuando los integrantes de un equipo actúan. En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diferentes direcciones. Cuando el equipo logra alinearse, surge una dirección común y las energías se armonizan, lo que resulta en menos desperdicio de energía y el surgimiento de la sinergia.

Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a través de la organización y llevarlo a la práctica.

Dimensiones del Aprendizaje en Equipo:

• Pensar agudamente sobre problemas complejos.
• Aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más intensas que una.
• Acción innovadora y coordinada.
• El equipo que aprende, enseña a otros equipos.
• Aprender a dominar las prácticas de la discusión y el diálogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva que respalde las decisiones que se deben tomar.

Disciplina del Aprendizaje en Equipo: Diálogo y cooperación.

El Eslabón Perdido: La Práctica del Diálogo

Para la práctica del diálogo, se reúne el grupo y se deben explicar las reglas básicas. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprenderá que está discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo.

Condiciones para el Diálogo:

• Apertura: Implica hablar sin rodeos y cuestionarse el propio pensamiento. Consiste en hacer que las personas se sienten en círculo y planteen en voz alta lo que les preocupa.
• Apertura Participativa: Gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión.
• Apertura Reflexiva: Cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teoría expuesta y teoría en uso.

Teoría Organizacional

Comprender la organización como un organismo vivo, donde cada órgano es necesario para el correcto funcionamiento del cuerpo total. Es un sistema donde se observa la interrelación e interdependencia de las partes.