Resumen del Caso Minería

Contexto General

Minera Horizonte es una empresa nacional con más de 40 años de trayectoria, dedicada a la extracción de cobre y litio, con 900 trabajadores (550 son personal propio). Opera en un entorno desafiante, marcado por:

• Fluctuaciones de precios internacionales de minerales.
• Nuevas regulaciones ambientales y laborales.
• Presión social y comunitaria, especialmente por temas de sustentabilidad.

Minera Horizonte enfrenta una transformación crítica que requiere equilibrar modernización, sostenibilidad y estabilidad laboral. La clave será mejorar la comunicación, capacitar a los empleados, fortalecer el liderazgo colaborativo y asegurar la aceptación del cambio tanto a nivel interno como externo.

Principales Problemas y Desafíos

1. Entorno VUCA/BANI

Alta volatilidad del mercado, incertidumbre regulatoria, complejidad por múltiples factores, y ambigüedad en la dirección del cambio. Esto genera estrés organizacional, desconfianza interna y dificultad para planificar estratégicamente.

2. Resistencia al cambio tecnológico

La digitalización impulsada por el área de innovación genera miedo en los trabajadores por posibles despidos. El sindicato y los operarios ven la modernización como una amenaza.

3. Estilos de liderazgo disfuncionales

• Sergio Morales (supervisor de planta): Estilo rígido y autoritario, se opone al cambio. (muestra desconfianza hacia las innovaciones, falta de flexibilidad ante cambios y una comunicación poco empática con sus subordinados).
• Mariana Salazar (directora de operaciones): Orientada a resultados, pero poco empática y participativa. (no toma en cuenta otras opiniones, por lo tanto tiene una comunicación unidireccional, lo cual no logra abrir espacios de participación, colaboración y delegación).
• Carlos Fuentes (líder sindical): Empático y cercano a los trabajadores, pero con limitada visión estratégica.

4. Desconexión entre innovación y operación

El equipo de Lucía Martínez lidera el cambio digital, pero sin suficiente respaldo cultural (de innovación) ni comunicacional hacia el resto de la empresa.

Oportunidades y Líneas de Acción

1. Transformación cultural y liderazgo

Se necesita potenciar un liderazgo adaptativo y transformacional que:

• Motive a los equipos.
• Genere confianza en el proceso de cambio.
• Involucre activamente a líderes intermedios como Mariana y Sergio.

2. Fortalecer la comunicación interna

Hay que generar espacios de diálogo, participación y escucha activa para disminuir el miedo y alinear visiones entre áreas.

3. Redefinir el propósito organizacional

La comunidad critica que la modernización solo busca eficiencia. Por eso, la empresa debe reformular su propósito hacia uno sustentable y compartido.

4. Desarrollar una estrategia ESG

Implementar acciones en:

• Sostenibilidad ambiental: reforestación, reducción de emisiones, reciclaje.
• Compromiso social: diálogo con comunidades, planes de bienestar laboral.
• Gobernanza: transparencia, ética y control de impactos.

5. Modernización del área de RRHH

Desde una mirada estratégica, alineada con el modelo de Dave Ulrich, se deben fortalecer procesos de:

• Capacitación: Líder de efectividad y socio de trabajadores (Personas-Operativo)
• Gestión del cambio: Agente de cambio (Personas-Estratégico)
• Desarrollo del talento: Socio estratégico (Procesos-Estratégico)
• Bienestar y reconocimiento: Experto en administración (Procesos-Operativo)

Conclusión

Minera Horizonte está en una etapa crítica: necesita compatibilizar eficiencia operativa con sostenibilidad y bienestar laboral. Para lograrlo, debe transformar su cultura organizacional, su estilo de liderazgo y su estrategia de gestión de personas, posicionando al área de RRHH como un socio estratégico del negocio.

Pregunta 1

Realice la Matriz de stakeholders de Minera Horizonte, estableciendo al menos 2 de ellos para cada cuadrante.

Respuesta

Justificación del posicionamiento

• Gobierno: Tiene poder regulatorio y ha implementado normas estrictas, ejerciendo presión directa sobre la operación. (Secundarios)
• Comunidad local: Tiene poder de influencia social y mediática, ha organizado protestas y exige sostenibilidad. (Secundarios)
• Sindicato: Muy involucrado, pero su poder está limitado a negociaciones internas. (Primarios)
• Trabajadores: Interesados por el impacto en sus empleos, pero no influyen directamente en decisiones macro. (Primarios)
• Proveedores menores y público general: Participación e interés limitado o indirecto. (Primarios)

Stakeholders Primarios

Son fundamentales para la operación de la empresa y tienen una relación directa con las actividades mineras.

• Trabajadores y Sindicatos: Impacto directo en la producción y modernización. Representan una posible resistencia a los cambios tecnológicos.
• Accionistas e Inversionistas: Priorizan la rentabilidad y el crecimiento de la empresa, respaldando la digitalización y la optimización operativa.

Stakeholders Secundarios

No están directamente involucrados en la operación, pero pueden influir en las decisiones de la compañía.

• Comunidades Locales: Exigen mayor sostenibilidad y responsabilidad social por el impacto ambiental de la minería.
• Gobierno y Organismos Reguladores: Dictan las normas ambientales y laborales que la minera debe cumplir, influyendo en su estrategia de desarrollo.

Pregunta 2

Realice un diagnóstico de la situación organizacional de Minera Horizonte, en base al modelo VUCA, indicando qué elementos en cada caso permitirían mitigar los impactos. Establezca los supuestos en caso de ser necesario.

Respuesta

Supuestos utilizados

• La empresa no ha comunicado de forma efectiva el propósito de la modernización.
• No existen aún planes formales de gestión del cambio ni mecanismos de participación activa de los trabajadores.
• La comunidad no ha sido incluida formalmente en mesas de trabajo o instancias de diálogo.

Diagnóstico organizacional según VUCA

Dimensión VUCA	Diagnóstico (Minera Horizonte)	Elementos para mitigar impacto
Volatilidad (Cambios rápidos y poco predecibles)	El mercado de minerales (cobre y litio) sufre fluctuaciones abruptas en los precios internacionales, afectando la planificación financiera y operativa.	Desarrollar estrategias flexibles y planes de contingencia. Diversificar productos o mercados. Invertir en inteligencia de mercado para anticiparse.
Incertidumbre (Falta de información clara para decidir)	Existen nuevas regulaciones ambientales y laborales, y presión de la comunidad que puede cambiar en cualquier momento. La digitalización también genera incertidumbre en los trabajadores.	Promover comunicación clara y transparente. Implementar procesos de escucha activa con trabajadores y comunidad. Capacitación continua para enfrentar nuevas exigencias.
Complejidad (Muchos factores interrelacionados)	Hay múltiples actores involucrados: gobierno, comunidad, sindicato, proveedores. Además, se están introduciendo tecnologías nuevas que afectan varias áreas al mismo tiempo.	Crear equipos interfuncionales que integren distintos puntos de vista. Mejorar la coordinación entre operaciones, RRHH, innovación y comunidad. Usar herramientas digitales para gestión de datos complejos.
Ambigüedad (Falta de claridad en las relaciones causa-efecto)	La digitalización es vista como amenaza por algunos y como oportunidad por otros. No hay claridad si la modernización traerá despidos o mejoras. La comunidad percibe doble discurso entre innovación y sustentabilidad.	Desarrollar un liderazgo transformacional y empático. Definir y comunicar una visión clara del cambio. Implementar pilotos de innovación con resultados concretos que generen confianza.

Pregunta 3

Se le pide a usted como asesor del Gerente General que desarrolle al menos 4 áreas o ámbitos que deberán transformarse para crear una estrategia de ESG exitosa. Defina supuestos de ser necesario. El alumno deberá desarrollar en base al caso y fundamentar considerando 4 de las 8 áreas que requerirán una transformación para centrarse como empresa en ESG (Áreas: 1. Propósito declarado de la empresa, 2. ¿Cuáles son los objetivos compartidos entre el directorio y los gerentes?, 3. Qué y cómo comunicar a las partes interesadas?, 4. Mentalidad de los altos líderes, 5. Estrategia empresarial y prioridades declaradas de la empresa, 6. Requisitos de trabajo, capacidades y talento, 7. Cómo se difunde y mide el éxito, 8. Qué se espera que hagan las personas y cómo motivarlas y recompensarlas).

Respuesta

4 áreas clave que deben transformarse para lograr una estrategia ESG exitosa. Propuesta de Transformación para una Estrategia ESG Exitosa

1. Propósito declarado de la empresa

El foco actual está en eficiencia operativa y competitividad global, pero hay una débil conexión explícita con el impacto social y ambiental.
Transformación necesaria: Redefinir el propósito incluyendo compromisos concretos con el desarrollo sostenible, el bienestar social y la regeneración ambiental.

2. Qué y cómo comunicar a las partes interesadas

Hay desconfianza tanto interna (sindicato, operarios) como externa (comunidad, ONGs) por la falta de comunicación clara y participativa.
Transformación necesaria: Implementar una estrategia de comunicación ESG transparente y bidireccional con trabajadores, comunidad, autoridades y medios. Crear instancias de diálogo con stakeholders secundarios como ONGs y medios para visibilizar avances en sostenibilidad. No existe una estrategia formal de comunicación ESG, solo acciones aisladas.

3. Mentalidad de los altos líderes

Algunos líderes (como Mariana y Sergio) mantienen una visión tradicional, autoritaria y poco abierta al cambio, lo que frena la evolución cultural.
Transformación necesaria: Impulsar una transformación cultural desde la alta dirección, basada en liderazgo adaptativo, apertura al aprendizaje y compromiso con valores ESG. Capacitar a líderes en gestión del cambio, sostenibilidad y empatía organizacional. No todos los líderes están alineados con la visión transformacional del CEO Andrés Rojas.

4. Requisitos de trabajo, capacidades y talento

El equipo de innovación enfrenta resistencia por falta de preparación y miedo al cambio. El talento no está alineado con los nuevos desafíos tecnológicos y sostenibles.
Transformación necesaria: Redefinir los perfiles laborales incorporando competencias digitales, adaptabilidad, pensamiento crítico y enfoque sustentable. Implementar programas de reskilling y upskilling para trabajadores en riesgo por la digitalización. No existe una política integral de desarrollo de talento orientada al nuevo modelo sostenible.

Pregunta 4

En su rol de nuevo Gerente de Personas y entendiendo que el Gerente General desea transformar el área hacia un rol más estratégico y que contribuya a la generación de valor para el negocio, defina las bases sobre las cuales establecería su estrategia, considerando el enfoque de los 4 círculos, el cual nos muestra la mirada más reciente de David Ulrich – 2021.

Respuesta

Como nuevo Gerente de Personas, establecería mi estrategia sobre estos 4 pilares, con el objetivo de generar valor organizacional real, impulsar una cultura de innovación, fortalecer la reputación ESG de la empresa, y lograr una transición justa en la modernización tecnológica.

1. Socio Estratégico (Procesos – Estratégico)

Base estratégica: Alineación con la estrategia empresarial para impulsar la digitalización, gestionar el cambio regulatorio y promover la sostenibilidad.
Estrategias concretas:

• Alineación con la estrategia empresarial: Crear un plan estratégico de talento que respalde la digitalización y modernización tecnológica liderada por Lucía Martínez, asegurando que los empleados cuenten con las competencias necesarias.
• Gestión del cambio regulatorio: Desarrollar políticas de cumplimiento que permitan adaptarse a las normativas ambientales y laborales más estrictas, minimizando riesgos legales y reputacionales.
• Sostenibilidad: Impulsar iniciativas como la reforestación y el reciclaje de agua, integrando estas acciones en la cultura organizacional para fortalecer la relación con la comunidad.

2. Agente de Cambio (Personas – Estratégico)

Base estratégica: Gestionar el cambio cultural y tecnológico para superar resistencias internas y fomentar la innovación.
Estrategias concretas:

• Plan de gestión del cambio: Implementar un programa formal que incluya capacitaciones, coaching y espacios de diálogo para abordar la resistencia al cambio, como la mostrada por Sergio Morales.
• Fomento de la innovación: Apoyar al equipo de Lucía Martínez en la adopción de tecnologías digitales, promoviendo alianzas estratégicas y reconociendo a los empleados que lideren iniciativas innovadoras.
• Cultura organizacional: Redefinir el liderazgo en todos los niveles para fomentar una comunicación participativa, especialmente en áreas lideradas por Mariana Salazar, cuyo estilo podría evolucionar hacia uno más colaborativo.

3. Experto en Administración y Gestión (Procesos – Operativo)

Base estratégica: Garantizar la eficiencia operativa mediante procesos estandarizados y el uso óptimo de recursos.
Estrategias concretas:

• Optimización de procesos: Actualizar los sistemas administrativos y operativos en las minas y planta para reducir burocracia e incrementar eficiencia.
• Digitalización: Asegurar que los sistemas implementados sean intuitivos y estén respaldados por capacitaciones continuas para evitar incertidumbre entre empleados.
• Cumplimiento normativo: Supervisar constantemente las prácticas ambientales y laborales para cumplir con estándares internacionales.

4. Líder de Efectividad y Socio de Trabajadores (Personas – Operativo)

Base estratégica: Fortalecer el compromiso y bienestar del personal, promoviendo un ambiente laboral saludable.
Estrategias concretas:

• Bienestar laboral: Diseñar programas enfocados en el reconocimiento, diversidad e inclusión, alineados con las preocupaciones expresadas por Carlos Fuentes desde el sindicato.
• Comunicación interna: Crear canales efectivos para que los trabajadores expresen sus inquietudes respecto a la digitalización, reduciendo tensiones entre «tradicionalistas» como Sergio Morales y quienes apoyan la modernización.
• Capacitación continua: Implementar programas que desarrollen habilidades técnicas y blandas en todos los niveles organizativos.

Pregunta 5

La subgerente de personas que tiene una dilatada trayectoria en la minería, le comenta a usted que dado que el equipo de minería tiene una baja motivación y un alto nivel de habilidades, el tipo de liderazgo más efectivo según el modelo de liderazgo situacional sería el autocrático.

Respuesta

La afirmación de la subgerente es incorrecta. Un liderazgo autocrático (ordenar sin considerar opiniones) podría generar aún más desmotivación y aislamiento. En cambio, el liderazgo transformacional sí se ajusta mejor a equipos con alta capacidad técnica pero baja motivación, como el equipo minero del caso. El tipo de liderazgo más efectivo sería el liderazgo transformacional, el cual permitiría:

• Reconectar a las personas con el propósito: Puede reencantar al equipo con su trabajo, inspirando una visión significativa.
• Promover la motivación intrínseca: El líder no impone, sino que estimula a los colaboradores a comprometerse con los desafíos.
• Fomentar el desarrollo personal: Se enfoca en el crecimiento individual, lo cual puede reforzar la autoestima y autovaloración del equipo.
• Establecer metas colectivas: Invita a mirar más allá de lo técnico-operativo, conectando con el propósito común de la empresa y la sostenibilidad.
• Otorgar autonomía con acompañamiento: Al reconocer sus capacidades, evita el control excesivo y da espacio a la autogestión.

Pregunta 6

Usted como Gerente de Personas, consciente de los problemas que se presentan en el área de minería, y entendiendo el valor que genera esta área desde la perspectiva de los ingresos, ha decidido trabajar a través de un proceso de coaching el estilo de liderazgo, para llevarla a adoptar un estilo de liderazgo adaptativo. Fundamente respecto a cuáles son las ventajas y/o características de este estilo de liderazgo que contribuirían a mejorar la performance del área.

Respuesta

Adoptar un estilo de liderazgo adaptativo en el área de minería permitirá enfrentar los desafíos estructurales y culturales que están afectando la performance, movilizar a los trabajadores desde adentro y transformar una resistencia en una oportunidad de mejora colectiva.

Ventajas del liderazgo adaptativo para el área de minería

El liderazgo adaptativo se basa en movilizar a las personas para que enfrenten sus propios desafíos y generen cambios sostenibles. Este estilo es especialmente útil en entornos de alta presión, cambio constante y resistencia, como ocurre en el área de minería de Minera Horizonte.

Principales características del liderazgo adaptativo y su aporte

• No se enfoca solo en soluciones técnicas, sino en cambiar mentalidades, hábitos y formas de trabajar, que es lo que se necesita en minería para superar la resistencia al cambio.
• En vez de imponer cambios (como lo hace un estilo autocrático), invita a los equipos a ser parte del diagnóstico y la solución, aumentando el compromiso y la motivación.
• Ayuda a los líderes como Sergio a entender que no todo se resuelve con experiencia pasada o control, sino que algunos desafíos requieren evolución, aprendizaje y diálogo.
• Se genera una cultura de mejora, donde equivocarse es parte del proceso y se valoran las ideas de todos, no solo las jerárquicas.
• Al involucrar al equipo en la solución de problemas, disminuye la percepción de amenaza que genera la innovación tecnológica.
• Este liderazgo humaniza la gestión, genera empatía y da espacio al desarrollo emocional de los trabajadores, mejorando el clima laboral.

Análisis de Liderazgo (Preguntas 5 y 6)

En el contexto de Minera Horizonte, la diferencia entre un líder autocrático y uno transformacional se manifiesta de la siguiente manera:

Líder Autocrático

Características: Toma decisiones unilaterales, ejerce control estricto y espera obediencia sin cuestionamientos.
Ejemplo en el caso: Mariana Salazar, Directora de Operaciones, es un ejemplo de liderazgo autocrático. Su estilo directo e impositivo, aunque orientado a resultados, genera tensiones y dificulta la innovación debido a su comunicación unidireccional y falta de apertura a la participación.

Líder Transformacional

Características: Inspira y motiva a los empleados, fomenta la innovación y el cambio, y busca desarrollar el potencial de cada individuo.
Ejemplo en el caso: Andrés Rojas, CEO de Minera Horizonte, intenta ser un líder transformacional. Su enfoque se centra en impulsar la eficiencia operativa y la competitividad global, inspirando a la organización y promoviendo la innovación. Sin embargo, necesita mejorar la integración de sus equipos para que la comunicación sea más participativa.

En resumen, mientras que un líder autocrático como Mariana Salazar se enfoca en el control y la imposición, generando resistencia y limitando la innovación, un líder transformacional como Andrés Rojas busca inspirar y motivar a los empleados, fomentando la innovación y el cambio, aunque con áreas de mejora en la comunicación y la integración de equipos.