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Embutidos Herrera, pertenece al sector industrial cárnico, siendo su principal actividad la elaboración de embutidos, la fabrica se encuentra ubicada en Costa Rica, en la provincia Heredia, ubicada en Centroamérica,compite con una gran gama de productos, que son distribuidos a través desus 42 agentes de ventasen las zonas periurbanas de la ciudad, a personas de nivel socioeconómico medio-bajo y bajo (marginal). No tiene marca, no le interesa la calidad del producto sino la variedad y cantidad a precios bajos.
Su proceder estratégico se basaba en liderazgo en costos, compraba su materia prima de proveedores de productos carnicol, especies y tripas naturales y sintéticas, contaba con una planta propia para la elaboración de sus embutidos y distribuía a través de agentes de ventas quienes obténían los productos a precios bajos.
El grupo estratégico donde se encuentra embutidos Herrera está altamente fragmentada donde existen muchos competidores, que compiten con liderazgo en costos.
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.Este grupo estratégico es una industria concentrada con pocos pero grandes competidores que compiten por diferenciación, entre los que se encuentran embutidos cinta azul y kimby.
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.Las barreras de entradas para esta industria son muy altas, dado que implica una fuerte inversión en plantas modernas para una producción a grandes escalas, personal calificado, permisos sanitarios, formalización de las actividades e inversión en marketing para crear valor a la marca. También los canales de distribución representaban una barrera dado que los supermercados ponen altas exigencias y condiciones para vender los productos.
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.En esta industria el poder de negociación de los proveedores es mayor a los de gama baja dado que, aunque existen pocos con la capacidad suficiente para cubrir la industria y muchas empresas tienden a integrarse verticalmente, nunca podrían producir la totalidad de materia prima para cubrir su capacidad.
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Tras identificar 2 tipos de clientes, los distribuidores y los consumidores finales, se puede deducir que el poder de negociación de los supermercados es bastante alto, por las condiciones exigidas para acceder a ellos, mientras que el poder de negociación de los consumidores finales es bajo.
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.La amenaza que representa los productos sustitutos es baja, dado que, comparado con la carne fresca la diferencia en precios es muy alta, igualmente con los delikatessen y, en el caso, de los productos a base de soya la diferencia está dada por el sabor.
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.La industria para este grupo es una industria fragmentada con número de competidores mayor a cien conformado por empresas informales y formales donde todos se manejan en una estrategia de liderazgo en costo.
.No existen muchas barreras de entrada ya que la mayoría de estas empresas eran familiares (informales) y la inversión para instalar estas empresas no era significativa (no requieren de tecnologías o grandes infraestructuras), también ellos se convertían en sus propios proveedores.
Los canales de distribución son informales colocando el producto en mercados populares y pulperías de barrio.
No existe poder de negociación de los proveedores, ya que en este sector la capacidad de producción es baja y los volúMenes de compra de materia prima son mínimos.
El poder de negociación de los distribuidores como de los consumidores finales son bajos, por el mismo hecho de que sus volúMenes de compras no son representativos y su poder adquisitivo es mínimo.
.La amenaza que representa los productos sustitutos es baja porque no se tiene muchas opciones de menores costos.
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:Embutidos Herrera no cuenta con un sistema informatizado, que permita controlar materia prima. Compraba su materia prima de productores locales e importadores, más no llevaban un control de las compras realizadas ni existían criterios para las mismas, no clasificaban la materia prima al momento de su recepción o entrega. Tampoco llevaban inventario de lo almacenado ni de lo refrigerado. Para el almacenamiento se contaba con tres cámaras de refrigeración que estaban sub utilizadas y mal acondicionadas, tampoco se conocía el porcentaje de merma ni se realizaban análisis químicos ni microbióticos para garantizar el buen estado de la carne.
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tiene 143 productos, lo cual es una amplia gama de productos, lo que representa mayor complejidad en el proceso de producción, además de no contar con la información suficiente para saber la cantidad de cada producto a producir, como consecuencia de no tener un control, no se cuentan con las unidades necesarias en inventarios, perdida de dinero y tener mucho stock de productos que no rotan.
La higiene era deficiente y carente de controles de calidad. Además, los equipos y maquinaria estaban siendo subutilizadas y por otra parte, el empaque no estaba debidamente membretado.
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.Embutidos Herrera terciarizaba su distribución a través de agentes vendedores para abaratar costos. Más losagentes vendedores no contaban con equipos de distribución adecuados, principalmente de refrigeración, lo que causaba muchas devoluciones por mal estado. Había una desinformación en cuanto a dónde distribuían estos los agentes los productos y tampoco sobre el precio dado al consumidor final.
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.La empresa no tenía un mercado objetivo definido y además tenía una mala imagen de marca, fomentada por la impuntualidad de los agentes en la entrega, productos en descomposición y mala presentación de sus productos. No contaban con una política de precios, se establecían de forma intuitiva y los agentes establecían el sobreprecio. La empresa tampoco daba incentivos por volúMenes de compra a sus agentes, ni apoyo publicitario.
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.La entrega en consignación de productos a los agentes de ventas podía considerarse como un incentivo para la continuidad de su relación con la empresa.
La planta se construyó sin planificación presupuestaria ni de tiempos, tampoco consideraron los aspectos funcionales y el material utilizado no fue el adecuado para el rubro de la empresa. Por otra parte, cuenta con maquinaria adecuada para su producción y de gran capacidad.
La empresa contaba con cerca de 30 trabajadores no calificados, sin un programa de capacitación o políticas de desarrollo del personal. El ambiente informal era agradable entre empleados más no habían políticas de lealtad hacia la empresa (muchos incluso robaban productos). La relación de mando no estaba claramente definida y habían deficiencias en las áreas gerenciales.
Sin embargo, la empresa también daba algunos beneficios para su personal como almuerzo gratuito y descuentos para sus productos.
.A pesar de tener una maquinaria adecuada, no buscaban asesoría técnica para el mantenimiento del equipo o para la adopción de nuevos procesos productivos. Embutidos Herrera recién comenzaba a invertir en investigación y desarrollo de sus productos (reducción de harina para mejorar la calidad), pero tampoco se había logrado un sistema integral para la administración de datos organizacionales.
Los productos cárnicos, las especies, sales, condimentos y las tripas eran compradas tanto de importadores como productores locales.
Dadas las condiciones actuales de la empresa, no se recomienda que Embutidos Herrera entre al mercado de embutidos de gama alta en el corto plazo, principalmente por sus deficiencias administrativas, de gestión productiva y comercial, por lo que se recomienda, en primer lugar, reducir la gama de productos, para ejercer mejor control de los mismos y realizar los siguientes cambios con el fin de conseguir las condiciones necesarias, para en un futuro, ingresar a nuevos mercados.
Producción:
-Implementar un sistema de compras en base a criterios precisos de información histórica.
– Control estricto de la calidad y cantidad tanto recibida como procesada y despachada.
-Organización de los almacenes.
-El tecnólogo debe establecer las fórmulas para optimización del uso de la materia prima en cada tipo de producto y dirigir el departamento de producción.
-Aprovechamiento máximo de la capacidad de producción de la maquinaria.
-Las cámaras de refrigeración deben estar bien acondicionadas y con sus respectivos productos
-Incrementar en todos los procesos de producción controles de asepsia que garanticen que los productos cumplan con normas de higiene adecuadas a su rubro industrial.
Administración:
-Documentación de procedimientos y manuales de funciones en todas las áreas.
-Capacitación del personal y control del cumplimiento.
-Establecer vías formales de comunicación interna
-Reestructuración del organigrama, con un área de producción (incluyendo compras y despacho), administración (incluyendo contabilidad), y mercadeo.
-Implementación de políticas de mejoras de gestión de RRHH (control, motivación, capacitación, compromiso)
-Tomar previsiones de dimisión y contratación de nuevo personal en base a las proyecciones de ventas.
-Implementación de un sistema informático integral.
-Elaboración de un plan formal y objetivos claramente definidos en toda a organización
establecer políticas claras para finanzas de la empresa
-Redefinir y formalizar la identidad conceptual de la empresa para a partir de una definición clara de su misión y visión corporativa puedan definirse valores corporativos, principios y políticas organizacionales que guíen a la empresa a la consolidación de una cultura de trabajo productiva y beneficiosa para el incremento de la productividad empresarial.
Comercialización:
Llevar control de las ventas y sus proyecciones futuras con el sistema informático.
-Definir precios para los distribuidores en base a los costos y márgenes de utilidad de cada producto.
-Definir el precio de los productos para los consumidores finales guardando coherencia con los precios dados a los distribuidores.
-Con el fin de fidelizar al distribuidor, premiarlos según sus volúMenes de compra con productos adicionales.
-Recabar información de los distribuidores sobre sus rutas y puntos de distribución.
-Enfocarse sobre todo en el canal de distribución y contar con nuevos sistemas de distribución que sean más eficientes.
-Verificar que los distribuidores tengan las herramientas adecuadas para transportar el producto a través de todo el territorio nacional.
-Apoyar el proceso de comercialización con acciones de merchandising y presencia de marca en los puntos de venta de la red de distribución.
-Desarrollar acciones de comunicación comercial y revalorización de su imagen de marca
Por una parte, el espíritu y la actitud del emprendedor es un factor clave, la actitud tiene que ser positiva, tener ganas de prosperar. El emprendedor debe estar motivado, inspirado y Convencido que el negocio que esta realizando es la mejor opción, de esta forma podrá inspirar y transmitir esa actitud a todos sus colaboradores.
Por otra parte, la capacidad de comprender demandas concretas en escalas no muy grandes y satisfacer las mismas desarrollando actividades económicas que no requieren niveles de inversión y tecnicismos demasiado exigentes hacen propicio el crecimiento de estas medianas y pequeñas empresas. Los costos fijos para una Pyme son menores, mano de obra barata, personal reducido, infraestructura pequeña, etc.
Las PYMES pueden aprovechar de la experiencia de las grandes empresas (benchmarking) y el know how de estas, sin invertir en investigación y alta tecnología.
Las PYMES ocupan especial atención en países en vías de desarrollo como Bolivia y debido a esto se benefician con condiciones favorables para la otorgación de créditos productivos y apoyos a través de políticas de estado que favorecen el desarrollo de la actividad microempresarial. Asimismo, el gobierno no ejerce un fuerte control sobre ellas (leyes, normativas, impuestos).
Se ha demostrado que las PYMES, al ser en su mayoría empresas familiares y con una cantidad reducida de personal, tienen una cultura organizacional informal que en muchos casos favorecen la integración del personal y el alineamiento con los objetivos de la empresa.
Se concluye que el éxito empresarial es un punto ideal al cual todas las empresas pretenden llegar, pero para conseguirlo hay un gran número de variables, que en mayor o menor medida influyen en el, como el “perfil sicológico del empresario”, “establecimiento de visión de futuro”, “detección de las necesidades de mercado, entre otros”.