Definición de Mejora Continua

Mejorar: Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor. (Fuente: RAE)

Para efectos docentes de esta asignatura, la Mejora se define como: la creación organizada de un cambio beneficioso.

¿Qué es la Mejora Continua?

La Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos. (Fuente: ISO 9000:2005, 3.2.13).

Importancia del Mejoramiento Continuo

• Ayuda a minimizar las debilidades y realzar las fortalezas de la organización.
• Mejora la productividad.
• Mejora la competitividad.

Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo

Ventajas del Mejoramiento Continuo

• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y procedimientos puntuales.
• Consigue mejoras a corto plazo y resultados visibles. Por ejemplo, la reducción de productos defectuosos conlleva una disminución de costos, al reducir el consumo de materias primas.
• Incrementa la productividad y orienta a la organización hacia la competitividad, aspecto crucial para las empresas modernas. Además, contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Desventajas del Mejoramiento Continuo

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia entre todos los miembros de la empresa. Requiere un cambio en toda la organización, ya que para obtener éxito es necesaria la participación de todos sus integrantes y a todo nivel. Dado que los gerentes en la pequeña y mediana empresa suelen ser muy conservadores, el mejoramiento continuo puede convertirse en un proceso muy largo y requerir inversiones importantes.

¿Por qué Mejorar? La Visión Centrada en el Cliente

«El Cliente es el Rey» (Harrington, 1987).

«En el mercado de los compradores de hoy, el cliente es el rey». Los clientes son el activo más importante en el negocio y, por lo tanto, los empleados deben trabajar en función de satisfacer sus necesidades y deseos.

Actividades Clave para el Mejoramiento Continuo

1. Compromiso de la alta dirección.
2. Crear un consejo directivo de mejoramiento.
3. Participación total de la administración.
4. Asegurar la participación del equipo de trabajadores.
5. Crear equipos de mejora en procesos.
6. Incluir a los proveedores en las actividades.
7. Crear actividades de aseguramiento de calidad.
8. Crear planes y estrategias de mejora a largo plazo.
9. Incorporar un sistema de reconocimiento.

Compromiso de la Alta Dirección

El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y progresa en la medida del grado de compromiso que estos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y ser cada día mejores. Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

Consejo Directivo del Mejoramiento

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implementación del proceso de mejoramiento. Esto implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

Participación Total de la Administración

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de capacitar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

Asegurar la Participación del Equipo de Trabajadores

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales en beneficio del mejoramiento.

Participación Individual

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello, se elaboran diagramas de flujo de los procesos, a los que se les incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso, se debe contar con un solo individuo responsable de su funcionamiento completo.

Actividades de Aseguramiento de la Calidad

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Posteriormente, debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia, de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Equipos de Mejoramiento de los Procesos

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que presenten problemas.

Actividades con Participación de los Proveedores

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones de los proveedores, dado que son parte fundamental del proceso.

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo

Incorporar planes de innovación en pos de la mejora del producto de manera rápida y desarrollar modelos de aseguramiento a largo plazo.

Sistema de Reconocimientos

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello, existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta o realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

El Ciclo de Deming (PDCA)

El Ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), es una metodología de mejora continua de la calidad.

• Planificar: Establecer los objetivos de mejora, detallar las especificaciones de los resultados esperados e identificar los puntos de medición.
• Hacer: Aplicar soluciones y documentar las acciones realizadas.
• Verificar: Vigilar los cambios realizados y obtener retroalimentación.
• Actuar: Realizar los ajustes necesarios, aplicar nuevas mejoras y documentar el proceso.

Mejoramiento Continuo: Modelo Japonés (Deming, 1982)

Según Deming, los bajos costos conducen a una mejora en la productividad, lo que origina un mayor control de mercado y, por lo tanto, mejora la visión de la empresa.

Deming plantea que la gerencia (administradores) y no los trabajadores, son la fuente del aumento de la productividad. ¿Por qué? Dado que la calidad no solo está asociada con productos y servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, cómo son operadas las máquinas y la forma de trabajar con los sistemas.

Mejoramiento Continuo: Los 14 Puntos de Deming (1982)

1. Crear visión y demostrar compromiso: Está relacionado con desarrollar un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio en el tiempo infinito, mediante:
   • Innovación.
   • Creación de nuevos productos y/o servicios.
   • Creación de nuevas tecnologías.
   • Desarrollo de nuevos procesos y materiales.
   • Fomento de la investigación y educación.
   • Mejora del diseño, con enfoque al cliente.
   • Mantenimiento permanente de instalaciones y equipos.
2. Adopción de una nueva filosofía: Es tiempo de adoptar una nueva filosofía; el enfoque en la calidad define como inaceptable la existencia de errores y defectos.
3. Reducir la dependencia de la inspección masiva: La calidad depende de la mejora de los procesos, no de la necesidad permanente de inspecciones o revisiones por parte de las jefaturas, tanto de las personas como de los procesos mismos.
4. Evitar relacionar la organización con la etiqueta del precio: Es poco probable que un producto de calidad inadecuada para el cliente sea adquirido, aunque su valor sea más bajo. En otras palabras, mala calidad a buen precio termina en un mal negocio. En resumen, el precio de compra no tiene importancia sin la medida de la calidad.
5. Mejorar constantemente los sistemas de producción y servicio: La alta gerencia está obligada a buscar de manera permanente cómo evitar los derroches y pérdidas en cada uno de sus procesos, a fin de asegurar la consecución del fin primordial de la metodología.
6. Incorporación de entrenamiento: En general, los trabajadores han sido entrenados por los trabajadores más antiguos, lo que no asegura que hayan sido entrenados por los mejores. Muchas veces, se les ha enseñado a hacer cosas que no entienden o en las que no creen, dificultando su labor.
7. Instituir el Liderazgo: Ser capaces de eliminar las barreras que impidan a sus trabajadores realizar sus labores con orgullo y dedicación.
8. Eliminar el Miedo: Se debe eliminar de la organización la postura clásica de que el jefe es el único con conocimientos, con la finalidad de que cada uno pueda expresar ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas e informar de condiciones o acciones que puedan dañar la calidad o productividad. Se requiere atención a la opinión de los dirigidos.
9. Eliminar barreras entre departamentos: Evitar la competencia entre departamentos o imponer metas que se contrapongan.
10. Evitar solo metas numéricas o eslóganes: Es importante que los equipos de trabajadores puedan crear sus lemas, así como no solo guiarse por metas numéricas, sino por su convencimiento de una mejora en la que la organización trabaja.
11. Eliminar estándares de trabajo rígidos: De esta manera, las cuotas numéricas no interferirán en el trabajador, sino solo en la calidad. Para ello, es necesario eliminar estándares de calidad que no incluyan parámetros de calidad y costos.
12. Eliminar barreras que impiden el sentimiento de orgullo de los trabajadores: Por ejemplo, ser revisados por personas que no conocen la diferencia del trabajo bien hecho; instrumentos/calibración que no sirven; presión por cantidad y no por calidad; materiales defectuosos; máquinas descompuestas, etc.
13. Plan de Instrucción: Orientado a los colaboradores para atender con anticipación las necesidades cambiantes de los clientes, concientizándolos de la importancia de atender sus señales.
14. Creación de estructura de alta gerencia: Este es el aspecto final del programa, diseñado para asegurar el cumplimiento de los 13 puntos anteriores, sin necesidad de contar de manera permanente con un consultor externo.