1. La productividad de una empresa es una medida que impacta en las utilidades. Describa  brevemente 3 acciones que permiten aumentar la productividad
– Dentro de las acciones que permiten aumentar la productividad:

– Aumentar el Throughput, que corresponde generar mayor Output con los mismos recursos, es decir, aumentar la velocidad a la que la empresa transforma insumos en productos vendidos. Mas ventas por unidad de tiempo elevan directamente las utilidades.
– Disminuir los inventarios, que corresponde disminuir los niveles de productos en proceso y  productos terminados, (que corresponden a costos operacionales intermedios) disminuye capital inmovilizado y costos asociados a almacenamiento, haciendo que el sistema opere de forma eficiente y con menor gasto.
– Disminuir los costos (materiales, mano de obra, procesos ineficientes), que corresponde a la mayor parte de los inputs operacionales, permite producir lo mismo con menos recursos, aumentando el margen y por ende la productividad global.

Describa qué se entiende por la función de transformación de una empresa

– La función de transformación de una empresa corresponde al conjunto de actividades mediante las cuales la organización convierte inputs en outputs.
– Esto incluye el uso coordinado de recursos, equipamiento, tecnología, capital humano, insumos, materias primas, sistemas y la propia cultura organizacional para generar bienes o servicios con valor para el cliente.

¿A qué se refiere la capacidad estratégica de una empresa? ¿Por qué es relevante gestionarla?

– La capacidad estratégica de una empresa se refiere al nivel de producción que la organización es capaz de sostener en un período determinado para responder adecuadamente a la demanda.
– Incluye la disponibilidad de recursos, instalaciones, personal y tecnología necesarios para mantener ese nivel de operación en el largo plazo.
– Es relevante gestionarla porque los recursos son limitados y la empresa debe ajustar su capacidad para enfrentar la demanda real o esperada, evitando tanto la sobrecapacidad (costos innecesarios) como la subcapacidad (pérdida de ventas y menor nivel de servicio).

Cuál es el fin último de la Administración de la Producción? ¿A qué responde directamente?

– El fin último de la Administración de la Producción es asegurar que la empresa pueda despachar y ejecutar correctamente su Propuesta de Valor Competitiva, es decir, producir y entregar bienes o servicios que reflejen los atributos y estándares definidos por la estrategia competitiva.
– Responde directamente a cumplir la visión y objetivos estratégicos de la organización, asegurando que los procesos productivos permitan entregar al mercado los atributos prometidos como calidad, costo, flexibilidad, rapidez, confiabilidad, de forma consistente y eficiente.

5. Comente detalladamente: Uno de los esfuerzos más importantes que Chile tiene por delante es mejorar sus índices de productividad. De acuerdo a la Comisión Nacional de Productividad, el promedio del crecimiento  del índice de productividad (PTF, productividad total de factores) de Chile entre 2016 y 2020 fue de -0.1%. Es decir, no hemos crecido en productividad. Considerando lo que usted aprendíó durante el curso, proponga y describa un conjunto de acciones (al menos 5) que impacten positivamente en productividad de una empresa.

– Para mejorar la productividad de una empresa se deben intervenir los factores clave: throughput, inventarios y costos operacionales. Para aumentar el throughput, se pueden reducir errores de producción, producir alineado a la estrategia competitiva (enfocando la capacidad en lo que genera valor) y ajustar la capacidad a la demanda para evitar cuellos de botella.
– Para disminuir inventarios, es útil aplicar modelos de gestión que optimicen las cantidades almacenadas y eviten capital inmovilizado.
– Para reducir los costos operacionales, se deben disminuir horas no productivas y optimizar el layout y los procesos, reduciendo tiempos, movimientos y uso ineficiente de recursos.
– Todas estas acciones permiten elevar la productividad total de factores

A) ¿Cuál es el objetivo de administrar de forma excelente la producción?

– Busca apalancar la estrategia competitiva, asegurando que la operación entregue los atributos definidos (calidad, costo, rapidez, flexibilidad, confiabilidad) de manera consistente.
b) ¿Por qué administrar operaciones de servicios es diferente a operaciones de manufactura? ¿Qué palancas no están disponibles?
– Porque servicios y bienes difieren en tangibilidad, heterogeneidad, interacción con el cliente, perecibilidad y el paquete de carácterísticas.
– En servicios no es posible acumular inventario, por lo que no se puede usar como palanca para gestionar variabilidad o demanda.

C) ¿Qué layout busca maximizar la eficiencia en el uso de recursos? ¿Por qué?

– El layout por Centros de Trabajo, porque agrupa recursos similares, permitiendo mayor utilización de los equipos y flexibilidad para procesar distintos productos.

D) En teoría de colas, ¿es mejor duplicar la tasa de servicio o duplicar el número de cajeros?

– Generalmente, duplicar la cantidad de cajeros es mejor, ya que reduce en mayor medida los tiempos de espera y la longitud de la fila, lo que mejora la percepción del servicio.
– Aumentar la tasa de servicio mejora tiempos, pero el impacto sobre la fila es menor.

E) ¿Qué resultado entrega el MRP? Explique

– El MRP indica qué producir, cuánto y cuándo, en función de los requerimientos de productos terminados y la disponibilidad de materiales, permitiendo planificar compras y producción.
 7. En el caso que discutimos en clase, comentamos que la variabilidad de la demanda afecta a las operaciones. ¿Qué acciones podrían ayudar a disminuir la variabilidad de la demanda?
 
– La variabilidad de la demanda afecta negativamente a las operaciones, ya que requiere flexibilidad constante para ajustar la capacidad de producción de manera de responder a esta demanda. 
– Las principales acciones que permiten disminuir la variabilidad son: focalizar en los productos más rentables, establecer convenios con clientes a largo plazo, entre otros.

Qué significa el precio sombra de un recurso? ¿Cómo se entiende desde el punto de vista de las operaciones?

– El precio sombra de un recurso es el valor económico resultante (margen operacional) al contar con una unidad más de un recurso que es restrictivo en el sistema.
– Desde el punto de vista de las operaciones, consiste en la cantidad económica que estaré dispuesto a sacrificar para contar con dicho recurso, ya que cada unidad adicional permite elevar el throughout del sistema.

9. En el paper “Staple yourself to an order” de Shapiro y otros autores, se comenta la importancia de 
gestionar adecuadamente los ciclos asociados a la gestión de órdenes de compra. Comente las 
recomendaciones que plantean los autores con respecto a qué se debe hacer para una buena gestión 
y qué beneficios conlleva.
Recomendaciones del paper “Staple Yourself to an Order” para una buena gestión del ciclo de órdenes:

– Diagramar el ciclo de órdenes completo:

identificar todas las actividades del Order Management Cycle (OMC) para visualizar el flujo y dónde se generan demoras o pérdidas de información.

– Mapear las brechas:

detectar dónde ocurren errores, traspasos mal coordinados y pérdidas de valor entre áreas.

– Mirar el ciclo como un sistema

Entender la interacción entre funciones (ventas, producción, logística, finanzas) para evitar optimizaciones aisladas que perjudican el desempeño total.

– “Corchetearse” a una orden:

seguir una orden desde el inicio hasta el posventa para observar comportamientos reales y oportunidades de mejora desde la perspectiva del cliente.

Beneficios de aplicar estas recomendaciones:
– Mayor satisfacción de clientes:
órdenes más rápidas, precisas y completas.

– Menos problemas interdepartamentales:

se reducen conflictos y se mejora la coordinación entre áreas.

– Mejor desempeño financiero:

menos errores, menores costos operativos y decisiones más rentables sobre la gestión de pedidos.

 Describa detalladamente cada uno de los pasos del ciclo de Goldratt que se describe en La Meta para la Mejora Continua

– Paso 1:

Identificar la restricción. Consiste en determinar dónde ocurre el impedimento para 
alcanzar una mayor productividad, pues es el que define el ritmo de toda la producción.

– Paso 2:

Aprovechar los recursos al máximo: corresponde a utilizar todos los recursos disponibles para hacer la restricción lo más productiva posible. Incluye eliminar tiempos muertos, asegurar que siempre tenga material para trabajar y reducir fallas para que cada minuto de la restricción tener output real.

– Paso 3:

Establecer prioridades: consiste en secuenciar el ritmo de toda la producción a la capacidad de la restricción, evitando generar exceso de inventario en proceso.

– Paso 4:

Elevar la restricción: buscar la forma en que la restricción aumente su capacidad de producción, de modo que deje de ser restricción. Esto puede incluir retribuir tareas, agregar turnos, mejorar procesos o invertir en equipamiento que aumente su productividad.

– Paso 5:

Volver al paso 1: dado que la restricción dejó de ser activa, habrá que identificar una nueva restricción.

A) ¿Qué errores cometía Alex Rogo que llevaron al ultimátum de Bill Peach?

Se enfocaba únicamente en la eficiencia local de los robots, generando producción innecesaria, acumulación de inventarios y atrasos en los pedidos. Es decir, mejoraba “eficiencia” pero empeoraba throughput y tiempos de entrega.

B) Primera restricción identificada:

La máquina NSX-10, que aunque era la más avanzada, tenía menor capacidad efectiva que el resto y se convirtió en el cuello de botella del sistema.

C) ¿Qué hicieron para aprovechar al máximo la restricción?

Aseguraron que la NSX-10 nunca estuviera detenida: ajustaron turnos, redujeron tiempos muertos y reorganizaron descansos para que operara de forma continua.

D) ¿Cómo modificaron las prioridades?

Secuenciaron toda la producción siguiendo el ritmo de la NSX-10. Cada proceso anterior y posterior trabajó solo en función de lo que la restricción podía absorber o liberar, evitando exceso de WIP.

E) ¿Cómo levantaron la primera restricción?

Derivaron parte del trabajo de la NSX-10 a otras máquinas disponibles y consiguieron una máquina adicional, aumentando su capacidad en aproximadamente un 15%.

F) ¿Cuál fue la segunda restricción? ¿Aparecieron otras?

La segunda restricción pasó a ser el mercado, porque ya no tenían pedidos atrasados. Luego surgíó una restricción en proveedores, que no podían entregar suficiente materia prima para sostener el throughput deseado.

G) ¿Cómo resolvieron esta segunda etapa?

Ajustaron la producción al ritmo que los proveedores podían sostener, reduciendo tamaños de lote para aumentar la velocidad de flujo. Así lograron entregar 500 unidades por semana y completar el pedido total de 2000.

H) Indicadores adicionales para incentivos de un Gerente de Operaciones:

Throughput, inventarios y costos operacionales, porque determinan directamente la productividad del sistema y reflejan si la operación mejora realmente más allá de las utilidades.