Gerencial – Primer Parcial

Información Gerencial

El conocimiento se obtiene gracias a la información. Esta debe reunir ciertas características:

• Cantidad: Suficiente para la toma de decisiones.
• Oportunidad: Disponible en el momento preciso.
• Contenido: Relevante y pertinente.
• Calidad: Precisa y confiable.

La necesidad de información es distinta dependiendo del tipo de negocio, su actividad y la forma jurídica; por ello, es importante conocer bien el “negocio”.

También la necesidad de información es distinta dependiendo de la ubicación del receptor dentro de la pirámide organizacional, que se genera a partir de las responsabilidades asumidas (estructura jerárquica) y las especificidades profesionales derivadas de la sectorización (estructura horizontal). En términos generales, a mayor jerarquía corresponde menor grado de detalle (mayor síntesis) y viceversa.

Errores más Frecuentes en el Manejo de la Información

1. El exceso de información.
2. La generalización extrema.
3. El “exactismo” (rigurosidad excesiva e innecesaria).

Formas de Comunicar la Información

1. Informes.
2. Cuadros.
3. Gráficos.

Características Básicas de la Información Eficaz (Según Faga)

• La oportunidad en su procesamiento y emisión.
• El adecuado reflejo de la realidad que describe.
• La confiabilidad de los sistemas y procesos de formulación que le dan vida.
• Coherencia.

Esquema del Circuito Informativo de la Contabilidad – Enrique Herrscher

Para construir el modelo del proceso contable, partimos de que las siguientes son funciones de la contabilidad: observación de eventos, transformación de los mismos en datos contables mediante la cuantificación, la valoración, la clasificación y el registro; y la producción de informes para la gestión empresarial y para la rendición de cuentas.

Queda claro que nos referimos a un proceso contable que se divide en dos ramas:

• Contabilidad Patrimonial: Sirve principalmente para la faz externa de la empresa, para cumplir con responsabilidades informativas y de rendición de cuentas.
• Contabilidad Gerencial: Se enfoca en la faz interna de la empresa, para mejorar la gestión, aumentar la eficiencia y suministrar informaciones para lograr un planeamiento, un control y un proceso de toma de decisiones eficaz.

Comparación entre Informe Gerencial (IG) y Estados Contables Patrimoniales (ECP)

A continuación, se detallan las diferencias clave entre el Informe Gerencial (IG) y los Estados Contables Patrimoniales (ECP):

1. Base de Comparación: Todas las cifras del IG están comparadas contra un objetivo: el Presupuesto o “Budget” (y en forma complementaria contra información del año anterior). La información de los ECP se compara solamente contra el mismo período del año anterior (y en el caso del Estado de Situación Patrimonial, contra diciembre del año anterior).
2. Periodicidad: Los ECP se presentan trimestralmente. El IG incluido tiene una frecuencia de elaboración mensual. Los ECP muestran información acumulativa del período considerado. El IG analiza también (y en primer lugar) la performance del mes.
3. Oportunidad: El IG correspondiente al mes de junio tiene fecha de emisión el 15 de julio, mientras que los ECP fueron publicados el día 10 de agosto.
4. Información Proyectada: El IG incluye una sección con información (monetaria) proyectada para el resto del año. Los ECP solamente hacen una mención somera en la sección “perspectivas” de la reseña informativa.
5. Aspectos Formales: Los ECP respetan, en su presentación, formalidades requeridas por distintas normas y principios contables. El IG respeta formalidades orientadas a reforzar el sentido de los mensajes a transmitir al receptor de la información.

Planeamiento Estratégico

1. Análisis Situacional

El objetivo es analizar:

a. Entorno Externo

• Variables macroeconómicas del país: Nos marcan la pauta de cómo marcha la economía y cuál es el marco de previsibilidad y estabilidad que podemos considerar.
• Oportunidades.
• Amenazas.

b. Entorno Interno

• Determinar si la empresa posee la capacidad de encarar dichas oportunidades con éxito.
• Maximizar las fortalezas.
• Minimizar las debilidades.

Elementos del Análisis Situacional

1. Los clientes.
2. Mercado y competencia.
3. Tamaño y crecimiento del mercado (ciclo de vida del producto).
4. Análisis de cartera de productos (matrices: BCG, McKinsey).

2. ¿Hacia Dónde Nos Dirigimos?

Factores a evaluar:

• Visión.
• Misión corporativa.
• Objetivos y Metas (Análisis FODA).
• Estrategia genérica.

3. ¿Cómo Llegaremos?

Una vez determinada la visión, misión y estrategia genérica de la empresa, la atención se vuelca al Plan de Acción para alcanzar los objetivos establecidos.

Implementación Estratégica: Componentes Principales

1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.
2. Diseño de sistemas de control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la política y el cambio.

La administración estratégica es un proceso permanente; una vez implementada, debe hacerse un monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se lograron los objetivos estratégicos, mediante el Control (Tablero de Control).

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Cartera de Negocios	Política de Participación en el Mercado	Rentabilidad del Negocio	Inversión Requerida	Flujo de Fondos Netos
Estrella	Mantener/Aumentar	Alta	Alta	Casi nulo o ligeramente negativo
Vaca Lechera	Mantener	Alta	Baja	Fuertemente positivo
Incógnita	Aumentar	Nula o Negativa	Muy Alta	Fuertemente negativo
	Cosechar/Desinvertir	Baja o negativa	Desinvertir	Positivo
Perro	Cosechar/Desinvertir	Baja o negativa	Desinvertir	Positivo

Aspectos Positivos de la Matriz BCG

• Provechoso para evaluar la situación de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
• Modelo simple y fácil de entender.
• Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG

• La participación relativa no es el único indicador de atractivo de mercado.
• Una alta participación relativa no conduce siempre a alta rentabilidad.
• Dificultad para conseguir datos sobre los participantes del mercado y el líder.

Ciclo de Vida de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

(Este concepto se menciona, pero no se desarrolla en el texto original. Se mantiene como encabezado para respetar el contenido).

Matriz FODA: Análisis del Ambiente Interno y Externo

• Fortalezas: Representan activos competitivos para la empresa. Es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad. Ej.: activos valiosos, RR.HH., marcas, patentes, alianzas estratégicas, etc.
• Debilidades: Es algo que la empresa carece o realiza mal, colocándola en desventaja en el mercado (pasivo competitivo). Ej.: habilidades, experiencia o RR.HH. inferiores, deficiencias de activos, falta o deficiencia de capacidades competitivas.
• Oportunidades: Factores externos que generan la posibilidad de mejorar la posición competitiva de una empresa. Las más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen el mejor crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
• Amenazas: Factores externos que plantean riesgos para la rentabilidad y el bienestar competitivo de una empresa.

No basta con elaborar listas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo provechoso del análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que surja de la lista.

Pasos para la Síntesis del Análisis FODA

1. Enumerar los factores internos/externos.
2. Asignar un valor a cada factor: Valor (peso relativo de cada factor sobre el total), siendo 1.0 (Más importante) a 0.0 (No importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición estratégica de la empresa. (De allí que la suma de los valores debe dar 1).
3. Calificar a cada factor: Calificación en base a la respuesta de los directivos de la empresa, asignando una calificación a cada factor, siendo 5 (Sobresaliente) a 1 (Baja).
4. Ponderar cada calificación (valor x calificación).
5. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores internos/externos que se registraron.

La calificación ponderada total indica cuán bien una empresa específica responde a los factores actuales y esperados de su ambiente interno.

	Fortalezas	Debilidades
Oportunidades	Crear estrategias que usen fortalezas para aprovechar las oportunidades.	Crear estrategias que aprovechen las oportunidades superando las debilidades.
Amenazas	Crear estrategias que utilicen las fortalezas para evitar amenazas.	Crear estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las amenazas.

Apalancamiento

Clasificación de Palancas

• Estructurales:
  • Palanca Financiera: Depende de la estructura patrimonial.
  • Palanca Operativa: Depende de la estructura de los costos.
• Dinámicas:
  • Palanca de Producción: Depende del crecimiento de la empresa.
  • Palanca de Mercadeo: Depende del crecimiento de la empresa.

Palanca Financiera

El apalancamiento financiero refleja la cantidad de pasivo empleado en la estructura financiera de una empresa.

El principio de palanca financiera es sencillo: si una firma consigue un préstamo a determinada tasa de interés e invierte ese dinero a una tasa de rentabilidad superior a dicha tasa de interés, obtiene una utilidad sobre fondos que no le pertenecen, añadiendo a su crecimiento intrínseco un crecimiento extrínseco. La Palanca Financiera depende de la estructura patrimonial.

(El texto original menciona «y entonces tenemos que:» sin continuar. Se omite para mantener la coherencia).

Palanca Operativa

Refleja el grado en que los activos fijos y los costos fijos son utilizados en una empresa. A menor costo fijo (CF), mayor flexibilidad de operación. Para poder evaluar el significado del empleo intensivo de Activos Fijos, se utiliza la técnica de análisis del punto de equilibrio.

La Palanca Operacional de una empresa mide el cambio relativo de la utilidad inducido por un cambio relativo de volumen, y es favorable a la empresa en períodos de expansión, pero aumenta su riesgo en una coyuntura de recesión.

La palanca operacional multiplica las utilidades de la empresa cuando esta opera más allá de su punto de equilibrio, y multiplica también las pérdidas cuando no logra dicho punto. Es favorable a la empresa en períodos de expansión, pero aumenta su riesgo en una coyuntura de recesión.

Palanca de Mercadeo

Es la palanca que habitualmente se usa en empresas pequeñas y medianas, y en sectores poco intensivos en el uso de capital. Estas empresas tratan de buscar la rentabilidad mejorando el margen y la tasa de rotación de los activos, en vez de aumentar un volumen imposible de financiar. Podemos mencionar dos técnicas de mercadeo clásicas que son útiles a la hora de mejorar la tasa de rentabilidad de las ventas: segmentación de mercado, diferenciación, distribución del producto a través de franquicias, etc.

Palanca de Producción

El concepto de palanca de producción traduce la disminución del costo unitario por la acumulación de la producción. Mientras más grande sea una serie de producción, más disminuye el costo unitario del valor agregado al producto. El fenómeno de aprendizaje, las economías de escala, y el efecto del costo de capital se conjugan para lograr aumentos de productividad, que en períodos de estabilidad de precios mejoran las utilidades, la capacidad de autofinanciamiento de la empresa y su tasa de crecimiento sostenible.

Es importante hacer la siguiente aclaración: los costos sometidos al efecto de la experiencia son los de transformación, distribución y servicio post-venta, es decir, el costo del valor agregado al producto. No se pueden rebajar los costos sobre los que no se tiene ningún tipo de control, como es el caso de los costos de las materias primas.

Valoración de Negocios

Para la valoración de un negocio, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Evaluación de la rentabilidad de la inversión: La posibilidad de la empresa de generar dinero en el mediano y largo plazo (flujo futuro de fondos). Se debe obtener el VAN (Valor Actual Neto) de la inversión, para lo cual es necesario tener en cuenta la tasa de rendimiento exigida por nuestro cliente.
• Evaluar el rendimiento de empresas similares que pertenezcan a la misma rama de actividades y realizar un análisis comparativo.
• Evaluar otras alternativas de inversión que tengan un riesgo similar, a las cuales se podrían destinar los fondos.
• Analizar la presión tributaria.
• Tener en cuenta las posibilidades que tiene la empresa de generar dinero en el mediano y largo plazo.
• Evaluar la demanda y sus posibilidades de crecimiento de los productos comercializados por la empresa adquirida.
• Analizar de qué manera están diversificadas las operaciones de SUPERFAST S.A. y evaluar la conveniencia de eliminar o no alguna línea de producto.
• Analizar las fuerzas competitivas: Competidores directos, poder de negociación de los proveedores, amenaza de competidores potenciales, amenaza de nuevos productos o servicios, poder de negociación de los clientes.
• Valorar la imagen de marca que tiene Superfast S.A. en la percepción de los clientes.
• Llevar adelante un análisis estratégico en el cual se evalúen las posibles consecuencias de integrar Ultra con uno de sus principales clientes (Superfast S.A.).
• Análisis de la competencia de la empresa que se va a adquirir y su participación en el mercado.
• Otra cuestión a tener en cuenta es el valor estratégico de la compra, considerando que Superfast S.A. es el principal cliente de la empresa. Su retirada del mercado afectaría a Ultra de manera significativa, por lo que es necesario analizar en qué magnitud afectaría su baja y qué beneficios obtendría con la adquisición de la misma.
• Al ser Ultra proveedor de Superfast S.A., esta adquisición implicaría una integración hacia adelante, lo que permitiría reforzar la oferta de los productos propios a los consumidores.

Cronograma Presupuestario

Es la secuencia temporal de la elaboración de los distintos presupuestos.

Si bien cada caso es particular y especial, se requiere que exista una metodología y ordenamiento necesario, ya que muchos presupuestos parciales están vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el presupuesto de ventas es imprescindible para armar el de producción, y este para el de compras).

El cronograma permitirá cuidar esa secuencia y respetar las fechas y plazos para contar con el presupuesto final en los tiempos necesarios para su discusión, aprobación y puesta en vigencia.

Si bien las fechas de inicio y finalización del proceso de elaboración de los presupuestos varían en cada caso particular, en general suele comenzar tres o cuatro meses antes del inicio del próximo ejercicio.

Cabe destacar que el proceso no comienza con el armado del primer presupuesto, sino que previamente se requiere desarrollar ciertas tareas necesarias para poder confeccionar luego los presupuestos de modo que sean útiles para la gestión. Así, hay una serie de actividades que inevitablemente deben realizarse previo al armado de cualquier presupuesto:

1. Determinación de los objetivos de la compañía, los cuales deben ser cuantificados y comunicados a los distintos sectores.
2. Estimación de la situación inicial, lo que implica proyectar los estados contables de cierre, ya que a la fecha de aprobación del presupuesto no habrá concluido el ejercicio.
3. Establecimiento de las pautas y valores de variables a considerar como posibles de estar vigentes en el período presupuestario.
4. División de la empresa en centros de costos y centros de gastos, determinando responsables.
5. Descomposición en un listado de las tareas para llevar a cabo la totalidad del proceso de elaboración del presupuesto y asignación de un responsable a cada una.
6. Estimación de la duración de cada tarea.
7. Determinación de los pre-requisitos de cada tarea.
8. Ordenamiento a través del diagrama de Gantt de la secuencia de actividades, ya que con sus barras horizontales permite obtener una rápida visión de la superposición de tareas.

Terminado el diagrama, se debe corroborar que se cumpla con la fecha de entrega del presupuesto previamente fijada. Caso contrario, habrá que analizar la forma de acortar el camino crítico.

El Área de Presupuestos será la encargada de vigilar el estricto cumplimiento del cronograma, especialmente el de las actividades que conforman el camino crítico.