Fundamentos de la Administración y el Comportamiento Organizacional

Conceptos Clave en Administración

Los administradores son profesionales que logran que las cosas se lleven a cabo por medio de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una organización.

Una organización es una unidad social, coordinada de manera consciente, compuesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente continua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos.

Funciones Administrativas según Henri Fayol y su Evolución

Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planificación, organización, dirección, coordinación y control. En la actualidad, estas funciones se han condensado en cuatro categorías principales:

• Planeación: Incluye la definición de metas, el establecimiento de estrategias para su logro y el desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades.
• Organización: Determinar qué tareas han de realizarse, quién las va a hacer, cómo se van a agrupar, quién debe reportar a quién y dónde se tomarán las decisiones.
• Liderazgo-Dirección: Incluye la motivación de subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
• Control: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se realicen de acuerdo con lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Roles Gerenciales según Henry Mintzberg

Henry Mintzberg concluyó que los administradores desempeñan 10 roles o conjuntos de comportamientos diferentes y altamente interrelacionados. Estos 10 roles se pueden agrupar en tres categorías:

• Roles Interpersonales: Deberes de naturaleza protocolaria.
  • Representación: Tareas rutinarias de índole legal o social.
  • Líder: Responsable de la motivación y dirección de subordinados.
  • Enlace: Mantiene una red de contactos externos que proporciona información.
• Roles Informativos: Reciben y seleccionan información de fuera.
  • Vigilancia: Recibe una amplia variedad de información, sirve como centro neurálgico de la información interna y externa de la empresa.
  • Difusor: Transmisión de información externa o interna a los miembros de la empresa.
  • Portavoz: Representante de la organización frente al exterior.
• Roles de Decisión: Roles en torno a la toma de decisiones.
  • Emprendedor: Busca oportunidades en la empresa y en su entorno, e inicia proyectos para generar un cambio.
  • Moderador/Resolución de Conflictos: Realiza acciones correctivas cuando hay problemas significativos e inesperados.
  • Asignador de Recursos: Toma o aprueba decisiones organizacionales importantes.
  • Negociador: Representa a su empresa en negociaciones de importancia.

Habilidades Administrativas Esenciales según Robert Katz

Robert Katz identificó tres grupos de habilidades administrativas fundamentales:

• Habilidades Técnicas: Constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia en un campo específico.
• Habilidades Humanas: La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos.
• Habilidades Conceptuales: Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas, viendo la organización como un todo.

Introducción al Comportamiento Organizacional (CO)

En la actualidad, los conocimientos técnicos son importantes, pero han dejado de ser suficientes. Hoy en día es necesario tener habilidades interpersonales o de trato con la gente para alcanzar la eficacia en el trabajo por parte de los administradores. El término que se utiliza para describir esta disciplina es el de Comportamiento Organizacional (CO).

El Comportamiento Organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. Se enfoca en la forma de mejorar la productividad, reducir el absentismo y la rotación, y aumentar la satisfacción del empleado en su trabajo.

Áreas de Estudio del Comportamiento Organizacional

El CO estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: los individuos, los grupos y las estructuras.

Temas Incluidos en el Comportamiento Organizacional

A pesar del debate sobre la importancia relativa de cada uno, el CO incluye temas como la motivación, la conducta y el poder del líder, la comunicación interpersonal, la estructura y los procesos grupales, el desarrollo y la percepción de actitudes, los procesos de cambio, el conflicto y la negociación, y el diseño de puestos de trabajo.

Disciplinas que Contribuyen al Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se nutre de las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Las áreas predominantes son:

• Psicología: Su aporte ha sido al nivel de análisis individual. Ciencia que busca medir, explicar y en ocasiones cambiar el comportamiento de los seres humanos.
• Sociología: Estudia a las personas en relación con su ambiente social o su cultura.
• Psicología Social: Rama de la psicología que combina conceptos de la psicología y la sociología para enfocarse en la influencia que los individuos tienen entre sí.
• Antropología: Estudio de las sociedades con el objetivo de aprender sobre los seres humanos y sus actividades.

*Las últimas tres disciplinas han contribuido al conocimiento de los conceptos macro, como son los procesos de grupo y la organización.

Modelos para Explicar el Comportamiento Organizacional

Un modelo es una abstracción de la realidad, es decir, una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.

Construcción de un Modelo de CO

Un modelo de CO se construye a partir de:

• Tres tipos de variables: Insumos (inputs), procesos y resultados.
• Tres niveles de análisis: Individual, grupal y organizacional.

Variables del Modelo de CO

• Insumos: Son variables como la personalidad, la estructura del grupo y la cultura organizacional que conducen a los procesos. Estas variables preparan el escenario para lo que ocurrirá después en una organización. Muchos de ellos están determinados antes de la relación laboral. Por ejemplo, las características de diversidad individual, la personalidad y los valores están determinados por la combinación de la herencia genética y el ambiente de la infancia de un ser humano. La estructura grupal, los roles y las responsabilidades de equipo suelen asignarse poco antes o poco después de que se forma un grupo. Por último, a menudo, la estructura y la cultura organizacionales son el resultado de años de desarrollo y cambios conforme la organización se adapta a su entorno, y establece las costumbres y las normas.
• Procesos: Son las acciones que los individuos, los grupos y las organizaciones realizan como resultado de los insumos y que conducen a ciertos resultados.
  • A nivel individual: Los procesos incluyen las emociones y estados de ánimo, la motivación, la percepción y la toma de decisiones.
  • A nivel grupal: Abarcan la comunicación, el liderazgo, el poder y las políticas, el conflicto y la negociación.
  • A nivel organizacional: Los procesos incluyen la administración de los recursos humanos y las prácticas de cambio.
• Resultados: Se trata de las variables fundamentales que se desean explicar o predecir, y se ven afectadas por algunas otras variables. ¿Cuáles son los principales resultados del CO?
  • A nivel individual: Actitudes y estrés, el desempeño de la tarea, el comportamiento de ciudadanía y el comportamiento de distanciamiento.
  • A nivel grupal: La cohesión y el funcionamiento son las variables dependientes.
  • A nivel organizacional: La productividad general y la supervivencia.

  A continuación, veremos de manera resumida, el significado de cada uno de estos resultados.

Estructura y Coordinación Organizacional

Definición Ampliada de Organizaciones

Las organizaciones son un conjunto de personas que colaboran (división del trabajo y coordinación) dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común. Las organizaciones constituyen una herramienta o instrumento para alcanzar unos fines específicos de manera colectiva u organizada (Val Pardo, 1997).

Tipos de Estructura Organizacional

• Estructura Formal: Relaciones entre personas que han sido previa y conscientemente establecidas por la Dirección. Situaciones previstas, previamente definidas.
• Estructura Informal: Relaciones entre personas que no han sido previa ni conscientemente definidas. Responden a necesidades de relación entre individuos.
• Estructura Real: Surge como consecuencia de aspectos formales e informales. Imposible una separación estricta.

Mecanismos de Coordinación Organizacional

Existen 5 mecanismos de control que explican las formas en las que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos se deberían considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la organización:

1. Adaptación Mutua
2. Supervisión Directa
3. Normalización de los Procesos de Trabajo
4. Normalización de los Resultados de Trabajo
5. Normalización de las Habilidades del Trabajador

Adaptación Mutua

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. De manera paradójica, se recurre a ella en las organizaciones más sencillas y en las más complicadas, al tratarse del mecanismo de coordinación que mejor funciona en circunstancias extremadamente difíciles.

Supervisión Directa

Este mecanismo consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

Normalización

La coordinación se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo.

Normalización de los Procesos de Trabajo

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado y programado.

Normalización de los Resultados

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento.

Normalización de las Habilidades

Cuando se especifica el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Las Partes de la Organización

Las organizaciones se componen de unidades de línea y unidades de staff.

Núcleo de Operaciones

Abarca a aquellos miembros de la empresa que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Cumple cuatro funciones básicas:

• Asegurar los insumos para la producción.
• Transformación de los insumos en productos (outputs).
• Distribución de los productos (outputs).
• Proporción de apoyo directo a las funciones anteriores.

Ápice Estratégico

Abarca a todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente. Se ocupa de que la empresa cumpla efectivamente con la misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, sindicatos, gobierno, etc.). Cumple tres funciones principales:

• Supervisión directa.
• Relaciones con el entorno.
• Desarrollo de la estrategia de la empresa.

Línea Media

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice hasta los supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios.

En general, la línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad:

• Es la cabeza visible de la unidad y dirige a sus miembros.
• Desarrolla una red de contactos de enlace.
• Controla el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles superiores y a elementos ajenos a la cabeza de mando.
• Asigna recursos dentro de su unidad.
• Negocia con personas de fuera.
• Inicia cambios estratégicos.
• Hace frente a anomalías y conflictos.

Tecnoestructura

Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando y normalizando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. En definitiva, los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Existen tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización:

• Los analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos.
• Los analistas de planificación y control que normalizan los resultados (outputs).
• Los analistas de personas que normalizan las habilidades.

Staff de Apoyo

Unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Sirven a las organizaciones prestando un apoyo indirecto a las actividades fundamentales de la empresa. Ejemplos: la cafetería, limpieza, comunicación, etc.

Principios de Diseño Organizacional

El diseño organizacional implica la configuración de la estructura de una empresa para lograr sus objetivos. A continuación, se detallan los componentes básicos y las consideraciones clave:

A. Diseño de Puestos de Trabajo

El diseño de puestos de trabajo se refiere a la definición de cada puesto individualmente considerado.

a. Especialización de Puestos

La especialización puede ser:

• Horizontal (Amplitud o Ámbito): Implica realizar un número limitado de tareas. Mejora la destreza, ahorra tiempo y facilita introducir innovaciones. La ampliación de puestos reduce esta especialización.
• Vertical (Profundidad): Separa la ejecución de la decisión y el control. El enriquecimiento del puesto de trabajo reduce esta especialización.

Ajuste:

• Puestos muy especializados horizontalmente también suelen estarlo verticalmente (carecen de visión global para decidir), por ejemplo, trabajadores de línea.
• Puestos poco especializados horizontalmente también suelen ser poco especializados verticalmente, por ejemplo, directivos.
• Excepción: Trabajos profesionales con alta especialización horizontal y baja vertical.

Dimensiones de la Especialización

• Horizontal:
  • Número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto.
  • Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal.
  • Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal.
• Vertical:
  • Libertad de actuación sobre las tareas del puesto.
  • Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical.
  • Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical.

b. Formalización del Comportamiento

Se refiere a los procedimientos, normas y reglas (formales y escritas) que regulan las tareas y actividades. Reducen la variabilidad del comportamiento, logrando predecirlo y controlarlo. Pueden formalizarse los puestos, los procesos y flujos de trabajo o las reglas.

Estructuras Operativas (Burns y Stalker, 1961)

• Mecánica o Burocrática:
  • Intensa formalización de puestos, procesos y flujos.
  • Fuerte jerarquización y centralización.
  • Rigidez, eficiencia, predictibilidad, estandarización.
• Orgánica:
  • Ausencia de formalización.
  • Baja importancia de la jerarquización y descentralización.
  • Predominio de normalización de habilidades o adaptación mutua.
  • Flexibilidad, eficacia, adaptabilidad, importancia de la comunicación informal.

c. Preparación y Adoctrinamiento

• Preparación o Formación: Exigencia de un entrenamiento para el puesto. Implica la normalización de habilidades.
• Adoctrinamiento o Socialización: Inculcar las normas y valores de la organización, interiorizados como creencias. Implica la normalización de reglas o ideología.

Ajuste:

• Formalización, preparación y adoctrinamiento son mecanismos de normalización sustitutivos.
• Los profesionales requieren preparación previa.
• La cultura o normalización de reglas se utiliza cuando ninguno de los otros dos es suficiente para garantizar la coordinación.

B. Diseño de la Superestructura

d. Agrupación de Unidades y Estructuras Primarias

Consiste en reunir los puestos en departamentos o unidades organizativas para coordinar, controlar y supervisar los flujos o actividades fragmentados. Esto permite:

• Supervisión común.
• Disponer de recursos comunes (instalaciones, maquinaria).
• Medidas de rendimiento comunes (unidades vendidas por departamento de ventas).
• Facilitar la adaptación mutua y coordinación dentro de las unidades.

¿Y entre unidades?

Diferentes Bases de Agrupación

• Agrupación según mercado o fines:
  • Producto, servicio o proyecto (output).
  • Clientes.
  • Zona geográfica.
• Agrupación por proceso o según los medios:
  • Función.
  • Proceso de trabajo.
  • Conocimientos y habilidades.
  • Tiempo.

Tipos de Departamentalización

• Departamentalización por Producto: Agrupar en función de productos o líneas. Típica en empresas grandes con producción diversificada.
  • Ventajas: Especialización y eficiencia, mejora la atención al cliente, facilita el control de resultados de cada línea.
  • Inconvenientes: Duplicación de actividades de apoyo y riesgo de desmembramiento de la empresa.
• Departamentalización por Clientes: Agrupa en función de los clientes atendidos (ej. banca), y cada departamento es responsable de un tipo de cliente o clientes.
  • Ventajas: Mejor conocimiento de las necesidades de los clientes y mayor rapidez de respuesta.
  • Inconvenientes: Subutilización de instalaciones y personal, dificultad para coordinar actividades (comerciales).
• Departamentalización por Área Geográfica: Agrupar en función del lugar donde se realizan las actividades. Empresas con actividad dispersa geográficamente (cada departamento se especializa en un área geográfica). Aplicación selectiva o limitada.
  • Ventajas: Solución de problemas en origen, disminución de costes y plazos, proximidad al cliente y mayor velocidad de respuesta.
  • Inconvenientes: Duplicación de recursos, problemas de control al estar en territorios dispersos.
• Departamentalización por Funciones: Consiste en agrupar según las funciones típicas de la empresa. Es el más utilizado, aparece en casi todas las organizaciones.
  • Ventajas: Lógico y probado; competencia interna; especialización, eficiencia y control de funciones.
  • Inconvenientes: Dificultad para individualizar costes y resultados (diversificación, dispersión), pérdida de visión global.
• Departamentalización por Procesos o Equipos: Agrupa en base a etapas del proceso productivo (ej. automoción). El trabajo se divide en fases, cada una de las cuales se desarrolla por una unidad y camina hacia el acabado final.
  • Ventajas: Especialización.
  • Inconvenientes: Dificultad de coordinación y aparición de zonas inconexas.
• Departamentalización Matricial: Se utilizan dos criterios simultáneos de departamentalización: funcional + producto. Prima la calidad y el servicio al cliente sobre el volumen.
  • Ventajas: Flexibilidad; ideal en entornos inciertos y dinámicos; control de resultados de líneas o negocios; evita infrautilización de recursos. Ideal para estimular la innovación/creatividad.
  • Inconvenientes: Ruptura de la unidad de mando, doble jerarquía, posibilidad de conflictos.

e. Tamaño de las Unidades

Se refiere al ámbito o alcance del control (número de subordinados que pueden controlarse) y al número de niveles jerárquicos (longitud de la cadena de mando).

Estructuras Altas vs. Planas

• Alta: Pequeñas unidades. Estrechos ámbitos de control.
• Plana: Grandes unidades y ámbitos de control amplios.

Ajuste:

• Aumenta el Tamaño (Ámbito de Control) cuando:
  • Las tareas son similares.
  • Hay necesidad de autonomía.
  • Se busca reducir la distorsión del flujo de información.
• Disminuye el Tamaño cuando:
  • Se requiere supervisión directa.
  • Hay necesidad de adaptación mutua en tareas interdependientes.
  • El directivo tiene otras tareas.
  • Hay necesidad de acceso directo al directivo para consultas.

f. Sistema de Planificación y Control

• Plan: Especifica el resultado a obtener (costes, tiempos, cantidad y/o calidad del output).
• Control: Determina si se ha logrado el resultado.

Tipos de Control

• «A Priori»: Planificación de acciones (especifica las acciones concretas a realizar).
• «A Posteriori»: Control de rendimientos (mide y evalúa los resultados globales sin especificar cómo deben alcanzarse).

Ajuste: Cuanto más globales son las responsabilidades, más se tiende a controlar el rendimiento global antes que las acciones concretas.

g. Dispositivos de Enlace

Estimulan los contactos entre individuos y facilitan la adaptación mutua. Recientemente incorporados a la estructura formal, en la que primaba la jerarquía y la normalización.

Tipos de Dispositivos de Enlace

• Puestos de Enlace: Puesto o función de enlace entre unidades sin autoridad formal (ej. responsable de producto en una estructura funcional).
• Grupos Interunidades (Temporales o Permanentes): Integra a los responsables necesarios para solucionar problemas que sobrepasan una unidad.
• Directivos Integradores: Puesto con autoridad formal sobre las decisiones que afectan a varios departamentos, pero no sobre el personal.
• Estructura Matricial (Permanente o Temporal): Compleja e inestable. Es la única que permite maximizar varios aspectos estratégicos simultáneamente.

Ajuste:

• El uso intenso de dispositivos de enlace disminuye el tamaño de las unidades porque se necesita más coordinación.
• Las estructuras matriciales generan múltiples directivos.
• Son relevantes en la estructura orgánica.
• Se utilizan cuando el trabajo es, a la vez:
  • Especializado horizontalmente, pero con control.
  • Complejo.
  • Interdependiente.