Introducción a la Dirección Empresarial

La Dirección de la Empresa se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes. Para ello, la dirección de la empresa ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección de recursos humanos y control.

Niveles de la Dirección

• Alta Dirección: La integran la presidencia y la dirección de más alto nivel. Se encarga de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, y asegurarse de que la empresa funcione. Por lo general, sus decisiones son a largo plazo (por ejemplo, establecer la misión, la política de I+D+i y de recursos humanos, los productos que se elaborarán, los mercados en los que entrar o salir y la estrategia o forma de competir en ellos).
• Dirección Intermedia: Su función es traducir y concretar las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos y planes específicos para cada uno de los niveles subordinados (por ejemplo, la directora de una fábrica o el jefe de ventas). Además, coordinan y supervisan a la dirección operativa (evalúan la productividad, deciden cuándo y cómo renovar los equipos, si contratan más personal, etc.).
• Dirección de Primera Línea: La forman los directivos que están en contacto directo con los trabajadores (por ejemplo, el jefe de almacén, la jefa de un equipo de ventas, etc.). Se encargan de asignar tareas a los trabajadores, supervisar sus resultados y poner en práctica los planes desarrollados por la dirección de nivel superior. Las decisiones que se toman en este nivel son rutinarias.

Funciones de la Dirección

• Planificación: La primera función de la dirección es proyectar el futuro que se quiere para la empresa, con planes a largo plazo (de tres a cinco años) y a corto plazo (de uno a dos años). Consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro, cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.
• Organización: Hace posible que todos los miembros de la empresa actúen de forma conjunta para conseguir los objetivos fijados en la planificación. Consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre los empleados, con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente.
• Dirección o Gestión de Recursos Humanos: Una vez diseñada la organización más adecuada, hay que integrar dentro de ella a las personas que van a trabajar en la empresa y orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos. Se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como del diseño de sistemas de recompensas e incentivos que sirvan de motivación a las personas durante el ejercicio de sus funciones. Además, para dirigir recursos humanos es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos.
• Control: Con esta función se pretende verificar, en el día a día, que la empresa se mantiene en la dirección prevista, así como que, en caso contrario, se adopten medidas correctivas. Es el complemento de la planificación, ya que pretende garantizar que aquello que se quería conseguir realmente se esté cumpliendo. Consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.

Profundizando en las Funciones Directivas

Función de Planificación

En la planificación hay que distinguir, según la amplitud del enfoque, los planes estratégicos, que consideran la empresa como un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales; y los planes tácticos, que desarrollan los planes estratégicos y los concretan para las unidades de negocio o departamentos.

Cinco Pasos o Etapas de la Planificación

1. Diagnóstico de la Situación: Supone el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo), así como la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). Se suele utilizar la matriz DAFO.
2. Establecer la Misión y Objetivos a Largo Plazo: A partir del diagnóstico, hay que establecer:
   • La misión y la visión de la empresa: La misión o su razón de ser, es decir, su propósito o función dentro de la sociedad. Esto incluye los valores y convicciones sobre el papel de la empresa en la sociedad. La visión de una empresa es la imagen que se quiere de su futuro, o el faro que señala el camino hacia donde se dirige. Por ejemplo, la misión de Google es «organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil»; y su visión, «proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic».
   • Los objetivos y metas que concreten la misión: Son ejemplos la fijación de unos determinados beneficios, un nivel de I+D+i, los compromisos sociales asumidos, etc.
3. Establecer Estrategias: Como existen distintos caminos posibles, habrá que elegir la estrategia competitiva de la empresa para posicionarse en el mercado. Entre las estrategias posibles están el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación. En la planificación táctica, se concretan y desarrollan las metas del plan estratégico.
4. Elección y Ejecución de la Estrategia: Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa. Estos planes incluyen los objetivos operativos (resultados) y los recursos que se destinan (presupuestos), así como las responsabilidades (quiénes los ejecutan).
   • Los objetivos operativos son el resultado final que se espera conseguir. Para que sean eficaces, además de constituir un reto o estímulo, han de ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y deben estar fijados temporalmente (regla SMART). Unos objetivos claros y bien definidos facilitan establecer prioridades y disponer de unas referencias estándares con las que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos.
   • Los presupuestos expresan en cifras los resultados esperados y representan el mayor grado de concreción de los planes. Pueden elaborarse en términos reales (previsión de unidades producidas) o monetarios (ingresos y gastos).
5. Control: Finalmente, habrá que determinar la forma de evaluación y control de la ejecución de los planes, para adaptarlos a los cambios del entorno.

Función de Organización

Consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades, todo esto con la intención de conseguir los objetivos previstos de la forma más eficaz.

Departamentalización

La departamentalización es el proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas, con el fin de mejorar la eficiencia, la especialización y la coordinación del trabajo. Cada departamento se encarga de funciones específicas y está compuesto por personas con habilidades similares o que trabajan hacia un mismo objetivo.

Criterios o Formas de Crear Departamentos

• Departamentalización Funcional: Consiste en agrupar las actividades según las funciones básicas de la empresa: producción, marketing, financiación y recursos humanos. Cada unidad puede subdividirse (por ejemplo, marketing puede estar dividido en investigación, publicidad y promoción y ventas). Este tipo de división es el más utilizado por las empresas.
• Departamentalización Geográfica: Este criterio es conveniente en grandes empresas con actividades muy dispersas espacialmente. Suele aplicarse, sobre todo, en las actividades de producción y marketing, cuando la empresa produce o vende en áreas geográficas distantes y es conveniente adaptar la organización a las peculiaridades del territorio.
• Departamentalización por Productos o Servicios: Se emplea en empresas que elaboran líneas de productos muy diferentes (por ejemplo, una fábrica de electrodomésticos y productos informáticos). Estas empresas se dividen creando un departamento para cada línea de productos.
• Departamentalización por Clientes y Canales de Distribución: Se da en empresas que tienen clientes muy distintos entre sí (como minoristas, mayoristas y consumidores directos). Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos se podría organizar creando un departamento dedicado a farmacias, otro a perfumerías y otro a hipermercados.
• Departamentalización por Procesos: Las actividades se agrupan en torno a las diferentes etapas del proceso productivo de la empresa. Se utiliza, por ejemplo, en el sector textil o en la industria del automóvil.

Organización Formal e Informal

• Organización Formal: Es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas, las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es oficial y conocida por todos.
• Organización Informal: Es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección, por tanto, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad, de intereses comunes o de reivindicaciones compartidas que generan relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal.

La organización informal puede entenderse como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización formal, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí. Como consecuencia, se crean normas de grupo, se asumen ciertos roles y se crean canales de comunicación informales. Por estos canales circula información de todo tipo: comentarios, opiniones, rumores, etc. Y, en muchas ocasiones, la información se mueve más rápido por estos canales que por la vía formal. A través de ellos surgen líderes informales que ejercen una autoridad de hecho, en cuanto que consiguen el reconocimiento del grupo e influyen sobre él. Cuando las redes informales surgen como consecuencia de conflictos en la empresa, vacíos de poder, problemas o reivindicaciones que no se resuelven, la organización informal puede generar problemas e interferencias en la organización formal. Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa, anticipándose a los posibles conflictos y tratando de resolverlos. En definitiva, la dirección debe entender que la organización real de la empresa tiene dos caras (formal e informal) y que la informal es fuente de aprendizaje para la formal.

El Organigrama Empresarial

El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Permite conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.

Funciones del Organigrama

• Sirven para informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sobre sus relaciones de dependencia.
• Son útiles como carta de presentación ante el exterior, ya que sirven para que personas y entidades ajenas a la empresa conozcan a los interlocutores válidos para cada tema o situación.

Requisitos del Organigrama

• Exactitud: Debe reflejar fielmente y sin errores la estructura de la organización que representa.
• Actualización: Como las organizaciones cambian, el organigrama debe actualizarse periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.
• Claridad y Sencillez: Tiene que ser fácilmente comprensible por las personas que lo van a utilizar.

Clasificación de los Organigramas

• Por su Finalidad:
  • Informativos: Dan una visión general de la estructura, por lo que solo presentan las grandes unidades.
  • Analíticos: Presentan la totalidad de la estructura, incluyendo las unidades de menor nivel y reflejando todas las relaciones existentes. Son más detallados y técnicos.
• Por su Extensión:
  • Generales: Representan toda la organización y reflejan la estructura global de la empresa.
  • Parciales o Departamentales: Se refieren a un departamento o área de la empresa en concreto.
• Por su Contenido:
  • Estructurales: Presentan solo las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones mutuas.
  • Funcionales: Detallan las funciones y el cometido de cada unidad.
  • De Personal: Expresan el nombre y posición de cada persona en la organización.
• Por su Forma:
  • Verticales: La línea jerárquica se representa de arriba abajo.
  • Concéntricos o Radiales: La línea jerárquica se representa situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes formando órbitas en torno a ella cada vez más alejadas del centro.
  • Horizontales: La línea jerárquica se representa de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda del gráfico y, hacia la derecha, las unidades subordinadas.

Comunicación Empresarial

• Comunicación Horizontal: Comunicación entre mismos niveles. Por ejemplo, entre distintos jefes de departamento. Es fundamental para que la empresa funcione como una única unidad.
• Comunicación Vertical:
  • Ascendente: De trabajadores a jefes. De un nivel inferior a un nivel superior. Permite conocer las necesidades del trabajador, trasladar los posibles problemas a las direcciones y recibir propuestas de mejora. Ayuda a hacer sentir al trabajador parte de la empresa.
  • Descendente: Desde los jefes hasta los trabajadores. De arriba a abajo. Se utiliza para emitir órdenes, normas y obligaciones a los trabajadores.

Estructuras Organizativas y Modelos

Modelos Tradicionales de Estructuras Organizativas

• Estructura Lineal o Jerárquica: Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Cada trabajador es responsable ante un solo jefe. Es el tipo de estructura más sencilla, y un ejemplo claro es la estructura militar. Entre sus ventajas, están su claridad en la definición de áreas de autoridad y responsabilidad. Entre sus inconvenientes está el que cada directivo es responsable de una gran variedad de actividades en las que no es experto. Es además una estructura rígida para adaptarse a los cambios, y lenta en las comunicaciones. Esta estructura puede funcionar en pequeños negocios, como un taller de reparación, pero no en una gran empresa. Es común para pymes.
• Estructura Funcional: Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes y asesoramiento de varios jefes diferentes, y cada uno de estos jefes es especialista en una función concreta. Por ejemplo, el especialista informático da instrucciones y asesora a los empleados de los distintos departamentos. Su ventaja está en que el asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. Su inconveniente es que cada trabajador tiene más de un jefe (se elimina la unidad de mando), lo que hace más compleja la coordinación entre especialistas.
• Estructura Lineal-Funcional o Línea y Staff: Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de asesoramiento de los especialistas o staff. Son ejemplos frecuentes de departamentos staff los de I+D+i, de asesoramiento legal, de auditoría interna, de informática, etc. La principal ventaja es que se mantiene la unidad de mando y permiten el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos. Sus inconvenientes son que las consultas generan decisiones más lentas y que el personal staff incrementa los costes.
• Estructura Matricial: Combina la departamentalización por funciones y por proyectos (o por productos, mercados o clientes) adoptando una estructura de doble entrada o matriz, en la que especialistas de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos específicos como una nueva línea de I+D+i o el lanzamiento de un nuevo producto. Como se observa en el organigrama, cada miembro de un grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto y del jefe de su departamento funcional.

Otros Modelos Organizativos

• La Organización Virtual o en Red: Surge como consecuencia de la generalización en el mundo empresarial de la cooperación mediante la subcontratación. En este modelo, la empresa mantiene aquellas actividades que se consideran claves, y el resto se subcontrata mediante alianzas estratégicas con otras empresas, generando redes de relaciones entre proveedores, fabricantes y distribuidores, interconectados por acuerdos entre las empresas.
• El Modelo en Trébol: Es una variante similar del modelo en red, en el que en una de sus hojas se agrupa el núcleo estable y reducido de directivos y trabajadores, en otra se agrupan actividades que se subcontratan y en la última se incorporan aquellos trabajadores con contrato flexible. La última novedad de este modelo incluye una cuarta hoja reservada a la parte del trabajo que hacen los propios clientes: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles (do it yourself), etc.

Función de Control Empresarial

La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello, en primer lugar, se observa y comprueba cómo responde la empresa a los objetivos planificados; después, se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado, se analizan sus causas, para, finalmente, corregir las desviaciones y suprimir los factores que obstaculizan el funcionamiento óptimo de la empresa.

Fases de la Función de Control

1. Establecimiento de Estándares: Primero, es necesario fijar unos estándares de resultados relativos a un período de tiempo. Estos estándares deben establecer metas evaluables en términos cuantitativos (unidades de producto, costes, ingresos, salarios, gastos, etc.), y también deben recoger los aspectos vitales para la empresa (recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, motivación de los empleados, responsabilidad social, etc.).
2. Medición de Resultados Reales: Luego, se deben medir los resultados reales del período a partir de datos procedentes de distintas fuentes (informes, reuniones, análisis contables, etc.). La efectividad del control se reduce si la información llega tarde o no es posible compararla con los estándares fijados.
3. Comparación de Resultados con Estándares: A continuación, hay que comparar los resultados reales con los estándares fijados (es decir, lo que es y lo que debería ser). Estas comparaciones han de realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier desviación significativa de los resultados con respecto a lo planeado.
4. Análisis de las Diferencias: Si hay desviaciones, se deben determinar las causas, que pueden ser diversas: dificultades de organización porque las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o por el propio plan (diseño de objetivos inalcanzables), lo cual obligaría a revisar la planificación. También es frecuente que se detecte la falta de personal o de medios para cumplir las previsiones, etc. En algunos casos, las diferencias se deben a hechos fortuitos y poco frecuentes (mal tiempo, aumento del coste de las materias primas, etc.), por lo que no es preciso tomar ninguna medida.
5. Corrección de las Desviaciones: No basta con identificar las desviaciones si después no se hace nada para corregirlas. Pero no necesariamente todas han de ser negativas; si las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Cuando son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar las medidas oportunas (introducción de más recursos, cambio de tareas, revisión de planes o de metas, realización de un plan de formación especial, desarrollo de una mejor dirección o liderazgo, etc.).

Instrumentos de Control

• Auditoría: Analiza todos los datos que hemos extraído a través de las cuentas anuales (balance, pérdidas y ganancias).
  • Interna: Realizada por la propia empresa. Se pierde objetividad.
  • Externa: Realizada por empresas externas especializadas. Se gana objetividad.
• Presupuesto: Consiste en analizar todos los gastos e ingresos de la empresa para ver si se cumplen las previsiones previamente establecidas.
• Estadística: Utiliza datos históricos y comparativas para el control.

Ejercicios Prácticos y Aplicación de Conceptos

Identificación de Funciones Directivas

Indique a qué tipo de función directiva se corresponden las siguientes situaciones:

• Una empresa está llevando a cabo un proceso de reclutamiento de personal en las universidades: Dirección o Gestión de Recursos Humanos. Aunque el reclutamiento es parte de la gestión de recursos humanos, aquí implica la interacción directa con el entorno externo, toma de decisiones, persuasión y atracción de talento, lo cual se relaciona con la función de dirección/liderazgo, al influir sobre las personas.
• El departamento de ventas compara, semanalmente, las ventas realizadas con los objetivos establecidos: Control. Se está verificando el cumplimiento de objetivos y detectando posibles desviaciones para corregirlas.
• Se está estudiando la posibilidad de reorganizar las divisiones de la empresa: Organización. Se analiza cómo distribuir y estructurar los recursos (divisiones, funciones), que es parte del proceso organizativo, no tanto de planificación general.
• En el departamento de producción se establece semanalmente el volumen de producción y materiales necesarios: Planificación. Se están determinando objetivos y necesidades a futuro (qué producir, cuánto, con qué materiales), lo que corresponde claramente con la planificación.

Explique a cuál de ellas pertenecerían las siguientes tareas:

• a) Fijar los incentivos para motivar a los trabajadores: Dirección o Gestión de Recursos Humanos, ya que se relaciona con motivar y guiar a los empleados para que trabajen hacia los objetivos de la empresa.
• b) Medir las desviaciones respecto de los objetivos previstos: Control, ya que implica evaluar si los resultados se ajustan a lo planificado y tomar medidas correctivas si es necesario.

Indique, de las siguientes tareas, con qué función básica de la dirección se relacionan:

• a) Realizar cambios en el diseño de la estructura organizativa: Organización. Esta función se encarga de definir cómo se agrupan y coordinan las actividades, recursos y responsabilidades dentro de la empresa.
• b) Diseño de las estrategias a desarrollar en el futuro: Planificación. Esta tarea se relaciona directamente con establecer el rumbo de la empresa y cómo alcanzar sus metas.
• c) Diseñar indicadores para medir el grado de cumplimiento de los objetivos: Control. Los indicadores son herramientas clave para verificar el progreso y detectar desviaciones respecto a lo planificado.
• d) Motivar a los empleados mediante incentivos: Dirección de Recursos Humanos. La función de dirección se ocupa de guiar y motivar a los miembros de la organización para que contribuyan al logro de los objetivos.

Diferencia entre Departamentalización por Productos y por Procesos

Señale la diferencia existente entre la división en departamentos por productos y la división en departamentos por procesos:

La departamentalización por productos consiste en organizar la empresa en departamentos según los distintos productos o líneas de productos que ofrece. Cada departamento es responsable de todas las actividades relacionadas con su producto (producción, marketing, ventas, etc.). Permite una mayor especialización y adaptación a las características de cada producto. En cambio, la departamentalización por procesos se basa en organizar los departamentos según las etapas o procesos del trabajo (por ejemplo: fabricación, ensamblaje, control de calidad, distribución). Cada departamento se especializa en una fase del proceso productivo. Se mejora la eficiencia operativa y el aprovechamiento de recursos técnicos y humanos en cada proceso.

Identificación de Colectivos Formales o Informales

Identifique y justifique si estos colectivos son formales o informales:

• El equipo de análisis de puestos de trabajo: Formal. Es un grupo creado por la empresa con un objetivo laboral específico y reconocido oficialmente. Tiene una función organizativa dentro de la estructura formal de la empresa.
• El equipo de fútbol de la empresa: Informal. Aunque puede estar apoyado por la empresa, se forma por afinidades personales y con fines recreativos. No tiene un objetivo laboral ni forma parte de la estructura formal.
• El equipo de estudio de la reforma contable: Formal. Es un grupo creado para abordar un tema profesional específico relacionado con la actividad de la empresa. Está vinculado con una necesidad concreta de la empresa: adaptarse a cambios normativos en contabilidad.
• Un club de gastronomía: Informal. Surge de los intereses personales de los empleados, sin relación directa con los objetivos de la empresa. No es parte de la estructura organizativa formal.

Diferencias entre Organización Formal e Informal

Explique cuatro diferencias entre la organización formal y la organización informal de una empresa:

La Organización Formal (O.F.) surge de manera planificada por la empresa, tiene una estructura definida (organigrama, jerarquía, roles), busca cumplir los objetivos empresariales y utiliza canales formales de comunicación. En cambio, la Organización Informal (O.I.) surge de manera espontánea entre los trabajadores, no tiene estructura oficial ni jerarquía establecida, responde a intereses personales o sociales de los empleados y se basa en la comunicación informal (redes sociales, charlas, etc.).

A continuación, se presentan situaciones para identificar si corresponden a la organización formal o informal:

• a) La presidencia de la compañía informa a los accionistas en el consejo de administración: Formal. Se trata de una actividad oficial dentro de la estructura jerárquica de la empresa, con funciones y roles definidos.
• b) La dirección de marketing y la dirección de finanzas, después del trabajo, han quedado para jugar en un torneo de tenis: Informal. Es una relación personal y social fuera del horario y funciones laborales, no planificada por la empresa.
• c) La empresa ha decidido que la relación entre los trabajadores sea según un organigrama matricial: Formal. El organigrama es un instrumento de la estructura formal, define relaciones jerárquicas y funcionales dentro de la organización.
• d) La dirección de la empresa ha organizado una jornada de conferencias en horario laboral: Formal. Es una actividad oficial, organizada por la empresa y realizada dentro del horario laboral, con fines profesionales.

Caso Práctico: Estructura Organizativa de una Consultora

Un grupo de emprendedores acaba de crear una empresa dedicada a realizar trabajos de consultoría. Ha contratado el siguiente tipo de personal, que dependen de la dirección general de la empresa: una persona con experiencia en consultoría, un ayudante de consultoría y una persona para redactar los informes de consultoría. Además, la empresa cuenta con un servicio de asesoramiento laboral para que le ayude a preparar las nóminas y una asesoría fiscal que se encargue de la gestión de la contabilidad y fiscalidad. Identifique el tipo de estructura organizativa. Indique dos ventajas y dos inconvenientes de este tipo de estructura organizativa y explique sus características:

El tipo de estructura organizativa es Lineal-Funcional o Línea y Staff.

Características: Surge para superar los inconvenientes de las estructuras lineal y funcional, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de asesoramiento de los especialistas o staff. En este caso, la dirección general tiene autoridad directa sobre el personal de consultoría (lineal), mientras que los servicios de asesoramiento laboral y fiscal actúan como staff, proporcionando apoyo especializado sin autoridad directa sobre las operaciones principales.

Ventajas:

• Se mantiene la unidad de mando, ya que el personal de consultoría reporta a un único jefe (la dirección general).
• Permite el uso de especialistas (asesoría laboral y fiscal) que asesoran a la dirección general y a los departamentos, aportando conocimientos técnicos sin romper la cadena de mando.

Inconvenientes:

• Las consultas y la coordinación con el personal staff pueden generar decisiones más lentas.
• El personal staff incrementa los costes operativos de la empresa.