Fundamentos de Dirección Estratégica

Fases del Proceso de Dirección Estratégica

Análisis Estratégico: Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una Estrategia, una vez definida la orientación básica. Consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su Estrategia y se compone de tres partes: 1) orientación futura de la empresa, 2) análisis interno y 3) análisis externo.

Formulación de Estrategias: Formular a nivel corporativo (estrategias corporativas) y de negocio (estrategias competitivas) las posibles alternativas estratégicas.

Implantación de Estrategias: Una vez generadas las diversas alternativas, es preciso evaluarlas, seleccionarlas, implantarlas y llevar un control de las mismas.

Ajuste y Cambio en Dirección Estratégica

La dirección estratégica debe ser dinámica y coherente (necesidad de un ajuste adecuado entre los distintos elementos que forman parte de la empresa).

Ajuste Estratégico: Coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar (entorno, características de la empresa y objetivos de la dirección) y la propia estrategia elegida.

Ajuste Organizativo: Coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.

Unidades Estratégicas de Negocio (UENs)

Conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde un punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

Utilidad de la definición de UENs en empresas diversificadas:

1. Agrupar actividades de manera que se facilite su dirección.
2. Es posible comprender mejor la realidad particular de cada negocio y tomar mejores decisiones.
3. Potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio.

Requisitos que debe cumplir una UEN bien definida:

1. Misión, estrategia y rendimiento de cada UEN definido de forma independiente.
2. Ámbito de actividad de cada UEN debería ser claro y limitado.
3. Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades necesarios.
4. Una UEN es un centro de beneficios.

El Gobierno de la Empresa

Mecanismos de control para que los accionistas controlen la actuación de los directivos y aseguren sus intereses. Mecanismos de control de dirección internos.

Supervisión Directa (Consejo de Administración)

Órgano básico de representación de los accionistas en el que se delegan la dirección y el control de la empresa. Funciones:

1. Orienta e impulsa la estrategia.
2. Controla a la dirección.
3. Informa a los accionistas.

Distinguimos entre: consejos internos (directivos de la empresa) y consejos externos (representantes de accionistas).

Sistema de Incentivos

Vinculan los intereses de los directivos con los de los accionistas:

1. Retribución variable
2. Participación en propiedad
3. Promoción profesional
4. Otras formas: retribuciones en especie (vivienda, automóvil), aportaciones a fondos de pensiones, prestaciones médicas…

Mercados de Empresas, Capitales y Directivos

Funcionan sin que la propiedad tenga que actuar directamente:

1. Mercado de empresas y capitales
2. Mercado de trabajo directivo
3. Mercado de bienes y servicios

Twin Transition Strategy Canvas

Herramienta estratégica diseñada para guiar a emprendedores y empresas que quieran transformar ideas innovadoras en planes accionables enfocándose en promover la sostenibilidad y la digitalización.

Su objetivo es crear un roadmap que permita a las empresas abordar una transición verde asegurando su valor, viabilidad financiera y un impacto positivo en su entorno.

La herramienta se divide en varias partes relacionadas con esta transición verde, y las empresas deberán reflexionar sobre cada una de ellas, respondiendo a las preguntas propuestas que permitirán identificar los desafíos y oportunidades que se presentan.

AS IS -> TO BE

Es una herramienta estratégica que pretende servir de elemento unificador para la toma de decisiones en materia sostenibilidad y digitalización, estableciendo un objetivo común a cumplir por las diferentes áreas organizativas.

Su objetivo es iniciar una reflexión entre los gestores de la organización acerca de qué están haciendo actualmente en materia de sostenibilidad y digitalización. De esta forma se identificarán fortalezas y debilidades que facilitarán la definición de un objetivo a conseguir en el medio y largo plazo a fin de hacer frente al nuevo paradigma de sostenibilidad y las exigencias que el entorno les puede demandar.

La herramienta consta de tres partes:

1. Parte izquierda: Identifica la situación actual –de partida- de la empresa.
2. Parte derecha: Establece el objetivo futuro a conseguir. El reto que se plantean alcanzar a medio y largo plazo.
3. Parte central: Esboza las primeras necesidades que parecen emerger, así como los indicadores de control principales a considerar.

Las 5 Fuerzas de Porter

El objetivo es identificar las oportunidades y amenazas que el entorno competitivo ofrece a la empresa y que condiciona su capacidad para obtener beneficios, lo que determina el ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA.

Según el MODELO DE LAS 5 FUERZAS enunciado por Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.

Competidores Industriales

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superior es menor, y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad es el resultado de una serie de factores estructurales.

Competidores Industriales: número de competidores y equilibrio entre ellos, ritmo de crecimiento de la industria, barreras de movilidad, barreras de salida, estructura de costes …

Competidores Potenciales

Barreras de entrada y reacción de competidores establecidos.

Amenaza de Sustitutivos

Productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria (es decir, desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes).

Proveedores

Poder negociador de proveedores (capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con los proveedores). Mayor poder de negociación de proveedores reduce el atractivo de la industria.

Clientes

Poder negociador de clientes (capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con los clientes). Mayor poder de negociación de clientes reduce el atractivo de la industria.