Recursos y Ventaja Competitiva

El Test VRIO para Recursos Estratégicos

El Test del VRIO evalúa si un recurso puede generar una ventaja competitiva sostenible. Este acrónimo se desglosa en:

• Valor del recurso
• Rareza (si es poco común)
• Imitabilidad (si es difícil de imitar)
• Si la Organización cuenta con los procesos para poder explotar este recurso.

Si se cumplen estas cuatro condiciones, podemos afirmar que estamos en presencia de un recurso que genera una ventaja competitiva para la organización.

El Cliente como Recurso Principal y el Modelo Delta

De todos los recursos que puede tener una organización, el principal siempre es el cliente. Existe un modelo particular, el Modelo Delta del MIT, que define distintas estrategias en función de una segmentación clara de los clientes. Este modelo recibe su nombre porque su representación gráfica tiene forma de triángulo, y postula tres opciones estratégicas fundamentales para cualquier organización:

1. Generar el Mejor Producto: Enfocada en la eficiencia a través de economías de escala o en la creación de una gama de productos que satisfagan las necesidades del cliente.
2. Solución Integral al Cliente: Se prioriza la relación y la cooperación con el cliente, cambiando el enfoque de la economía de escala (qué tan barato se produce) hacia el valor entregado al cliente.
3. Consolidación Total del Sistema: Ubicada en el vértice superior, implica la existencia de economías de sistema, un dominio del mercado y una fuerte contribución de los complementadores (ecosistema).

Detalle de las Estrategias del Modelo Delta

En el vértice inferior derecho se encuentra la estrategia del Mejor Producto, donde se puede competir de dos maneras:

• Liderazgo en Costos: Producir de una forma más barata.
• Diferenciación: Producir un producto único que satisfaga las necesidades del cliente.

Desafíos Estratégicos

• Problema del Liderazgo en Costos: Solo puede haber un ganador, el que tiene los costos más bajos. Si la organización no es la líder en costos, esta estrategia no es conveniente.
• Problema de la Diferenciación: La diferenciación puede ser fácilmente imitada, ya que existen distintos proveedores globales capaces de replicar productos similares. No es una posición estratégica muy sustentable a largo plazo.

Si la organización se mueve hacia la izquierda en el modelo, puede empezar a segmentarse en distintos clientes y redefinir su relación con ellos.

Implementación del Modelo Delta

Para implementar este modelo estratégico, se requieren las siguientes tareas críticas:

1. Segmentación de Clientes y Propuesta de Valor Única: Este es el paso número uno y es fundamental. Se requiere una propuesta de valor clara para cada segmento.
2. Análisis de las competencias existentes y las deseadas para satisfacer dichas propuestas de valor.
3. Definición de la misión del negocio y una agenda estratégica.
4. Monitoreo de la ejecución estratégica y un presupuesto inteligente utilizando Balanced Scorecards.

Contribuciones y Limitaciones del Enfoque Basado en Recursos

Contribuciones

1. Incorpora las Dinámicas Tecnológicas: Se integra muy bien la influencia de las dinámicas tecnológicas, en particular las economías de red.
2. Integración de Escuelas: Integra las escuelas de posicionamiento estratégico, diseño estratégico y planificación dentro de un mismo sistema conceptual.

Limitación

• Los clientes cambian, y en muchas ocasiones, el cliente no siempre tiene la razón sobre lo que necesita a futuro.

Diseño Organizacional: Componentes y Estructuras

Diseñar una organización es como jugar con legos, ensamblando componentes básicos.

Actores Clave de la Organización (Mintzberg)

• Ápice Estratégico: Gerentes y asesores de alto nivel.
• Tecnoestructura: Aplica técnicas analíticas para mantener y adaptar la estructura (ej. planificación, control de calidad).
• Línea Media: Subgerentes y jefes que conectan el núcleo operativo con el ápice estratégico.
• Personal de Apoyo: Brindan apoyo indirecto a la organización (ej. recursos humanos, legal).
• Núcleo Operativo: Los que producen los productos y/o servicios directamente.

Parámetros de Diseño Organizacional

Estos parámetros definen cómo se estructura el trabajo y la autoridad:

1. Especialización del trabajo.
2. Formalización del comportamiento.
3. Entrenamiento y adoctrinamiento.
4. Forma de agrupación (departamentalización).
5. Tamaño de la unidad (grado de control).
6. Sistemas de planificación y control.
7. Mecanismos de integración/ajustes.
8. Toma de decisiones (centralización/descentralización).

Mecanismos de Coordinación

Son las formas en que se asegura que las partes trabajen juntas:

• Supervisión directa.
• Estandarización de procesos de trabajo.
• Estandarización de resultados.
• Estandarización de habilidades (capacitación).
• Ajuste mutuo (comunicación directa entre pares).

Contextos Críticos

Factores situacionales que influyen en la elección de la estructura:

1. Edad de la organización.
2. Tamaño.
3. Sistema tecnológico (regulado o complejo).
4. Ambiente (complejo/hostil o dinámico).
5. Poder (influencia interna y externa).

Fuerzas que Definen el Entorno

Las fuerzas externas e internas que moldean la estrategia y la estructura incluyen: Dirección, eficiencia, focalización, innovación, pericia, cooperación y competencia.

Arquetipos Organizacionales (Configuraciones de Mintzberg)

Las organizaciones tienden a adoptar configuraciones basadas en qué parte del sistema ejerce la mayor influencia:

1. Emprendedora: La visión del líder domina. Se caracteriza por supervisión directa, poca división del trabajo y pocos gerentes. Típica de empresas jóvenes y pequeñas (ej. startups) o grandes empresas en crisis.
2. Maquinista: La necesidad principal es aumentar la eficiencia. Opera como una máquina con trabajadores especializados y tareas estandarizadas. La tecnoestructura es poderosa. Ambiente estable (ej. fabricantes de autos, producción en masa).
3. Profesional: La fuerza dominante es la pericia. Se basa en las capacidades y conocimientos de profesionales altamente capacitados. Es descentralizada y la coordinación es automática (ej. hospitales, estudios de abogados).
4. Diversificada: Necesita gestionar mercados o productos específicos. Se organiza en divisiones, con una casa matriz que impone controles a estas unidades (ej. conglomerados, gobiernos).
5. Adhocrática: Su objetivo es innovar. Compuesta por expertos y equipos multidisciplinarios con comunicaciones informales y estructura fluida. Puede ser Operacional (innovación para un cliente, ej. agencias de publicidad) o Administrativa (innovación interna, ej. empresas de alta tecnología).
6. Ideológica: Dominada por la cultura, valores y creencias compartidas. Poca división del trabajo y especialización, con descentralización casi pura (ej. órdenes religiosas, clubes).
7. Política: Surge por la ausencia de una fuerza dominante clara, donde diferentes partes compiten por el poder. Puede ser un estado temporal o un signo de una empresa en declive.

El Papel del Conocimiento y las Rutinas Organizacionales

Tipos de Conocimiento

• Explícito: Se puede verbalizar y codificar (ej. manuales, escribir).
• Tácito: No se puede codificar. Se sabe más de lo que se puede expresar. Solo se adquiere o transfiere a través de la práctica y la observación directa («se aprende haciendo»).

Aprendizaje y Rutinas

Las Organizaciones aprenden de la experiencia (ensayo y error), produciendo mejoras incrementales y acumulando este conocimiento en rutinas organizacionales.

Rutinas Organizacionales

Son patrones de comportamiento que definen cómo reaccionan las organizaciones a estímulos internos o externos. Pueden ser tácitas o explícitas y pueden pertenecer a un individuo, grupo u organización. Están compuestas por subrutinas; a nivel individual, reflejan las habilidades de la persona.

Importancia de las Rutinas

• Definen el comportamiento de la organización.
• Almacenan la memoria organizacional.
• Hacen a una organización resiliente a cambios de personal.
• Sin embargo, pueden aislar a la organización de los cambios del entorno si no se adaptan.

Generación de Rutinas

Las rutinas nacen del aprendizaje, se orientan y/o seleccionan en función a los objetivos, se diseminan al interior y se adaptan incrementalmente en función de los objetivos y resultados observados.