Preguntas Clave para Definir la Organización de Ventas

• ¿Qué tipo de organización se necesita?
• ¿Qué mercado se quiere cubrir?
• ¿Con qué cuota de participación?
• ¿A qué modelo de venta nos referimos? ¿Canal B2B/B2C?
• ¿Qué cantidad y calidad de trabajo ha de desarrollar el vendedor?
• ¿Qué cualificación tiene que tener el equipo de ventas?
• ¿Qué tipo de supervisión se necesita?
• ¿Qué tipo de delegación se va a implementar?

Importancia de una Sólida Organización Comercial

• Definir y repartir responsabilidades y delegación de autoridad.
• Coordinar actividades.
• Establecer canales de comunicación.
• Determinar metas, supervisión y control.
• Mantener equilibrio entre funciones.
• Incrementar ventas y beneficios.

Factores Determinantes en la Estructura Comercial

• Dimensión de la empresa.
• Número y naturaleza de los productos.
• Área geográfica de operaciones.
• Canales de distribución a utilizar.
• Estado financiero/económico.
• Personal disponible y su capacidad.
• Proyectos de desarrollo de la empresa.

Tipos de Estructura Comercial

Estructura Geográfica o por Zonas

Es el tipo de estructura más utilizado. Se divide el mercado por áreas geográficas y se asignan vendedores a cada zona. Estos vendedores comercializan en su zona, en exclusiva, todos los productos de la empresa a cualquier tipo de cliente. Es un sistema fácil de dirigir y controlar. El problema surge cuando la empresa tiene un gran número de productos diferentes, ya que los vendedores no pueden ser expertos en cada uno y se pierde especialización.

Estructura por Producto

Tiene como objetivo la especialización del vendedor. Dentro del ámbito geográfico (compuesto por zonas más grandes o pequeñas), los equipos de venta se dividen por productos o gamas. Esto permite un conocimiento más especializado de cada producto, mercado o cliente, y también se logra un alto grado de penetración por producto. El problema es que se produce un solapamiento de vendedores de una misma empresa cuando visitan al mismo cliente.

Estructura por Clientes

(Variante de la estructura por producto). Los clientes se agrupan por tamaño, facturación, especialidad u otros criterios. Es crucial tener en cuenta que no todos los clientes requieren el mismo nivel de esfuerzo. Habrá que dedicar los recursos a aquellos donde haya más potencial (considerando que los que aparentemente no son de gran volumen pueden crecer, y que los clientes pueden convertirse en prescriptores).

Recomendaciones Estratégicas para la Fuerza de Ventas

1. Utilizar un método basado en el mercado.
2. Realizar un chequeo con el departamento financiero para verificar que el ratio del coste de venta sea razonable respecto a los datos históricos o sectoriales, por ejemplo.
3. Comparar con la competencia.
4. Realizar un chequeo regular con los clientes sobre la atención comercial (cantidad y calidad) recibida.
5. El coste de la fuerza de ventas es un coste muy importante en la cuenta de resultados: afecta directamente a la rentabilidad.
6. Los vendedores generan ventas. Hay que tener en cuenta la venta inmediata y la venta arrastrada (efecto a largo plazo).
7. Las reducciones lentas de personal de ventas suelen traer consecuencias negativas, al igual que los aumentos graduales y poco decididos.
8. Es necesario controlar la venta estructural durante los lanzamientos de productos.
9. En ocasiones, es preferible realizar cambios en la estructura (por actividad, producto, segmento) que en el dimensionamiento del equipo de ventas.
10. Los incrementos de productividad de la fuerza de ventas no implican necesariamente una reducción de la estructura.

Factores que Influyen en la Determinación de la Estructura de Ventas

Factores Internos

• Cambios estratégicos en expansión o mantenimiento.
• Modificaciones en el canal de distribución.
• Políticas de reducción de costes en la red de ventas (ejemplo: jubilaciones, despidos, etc.).

Factores Externos

• Período de recesión o expansión económica (afectando a compras y vendedores).
• Efecto de la competencia sobre la red (ejemplo: captación de nuestros vendedores más expertos).

Comparativa: Buenos Vendedores vs. Buenos Sales Managers

Buenos Vendedores	Buenos Sales Managers
Escuchan y defienden a los clientes	Escuchan y defienden a sus equipos de ventas
Lo hacen ellos mismos	Enseñan y entrenan a otros sobre cómo hacerlo
Se esfuerzan por el éxito personal	Se esfuerzan por el éxito del equipo
Control	Motivación
Buscan el éxito en cada acción de venta	Buscan el éxito del equipo (global)
Esfuerzo por maximizar resultados a corto plazo	Esfuerzo por maximizar resultados a corto y medio plazo
Focalizados en las necesidades de los clientes	Focalizados en las necesidades de los clientes (y del equipo)

El Rol del First Line Sales Manager (FLM)

El First Line Manager (FLM) o Director de Primera Línea no es un estratega, sino el directivo implicado en la operativa de ventas. Toman decisiones, diseñan programas para la fuerza de ventas, y gestionan la calidad y las actividades de los vendedores. Sus acciones afectan directamente los resultados financieros de la compañía.

Desafíos Comunes en la Gestión de FLMs

• Estructura inadecuada:
  • Insuficientes directores para soportar la estructura.
  • Demasiados vendedores especializados reportando a un mismo director.
• Escasa formación y soporte:
  • Insuficiente formación directiva para apoyar el desarrollo de los vendedores.
  • Promoción de gerentes insuficientemente capacitados.
• Gestión de competencias (deficiente):
  • Inconsistencia en la manera de gestionar sus equipos de vendedores.
  • Gerentes preocupados únicamente por su posición jerárquica en la empresa.
• Actividades directas de gestión de vendedores (mejorables):
  • Insuficiente tiempo dedicado al entrenamiento (coaching) del equipo.
  • Los directores ejecutan tareas en lugar de dirigir y enseñar cómo hacerlas.

Decisiones y Programas Clave en la Dirección de Vendedores

• Definición del territorio de venta (riesgo de injusticia creada por diferencias de zona).
• Reclutamiento y selección de vendedores (riesgo de contratación de personas no adecuadas).
• Formación (necesidad de incrementar rápidamente la efectividad de los vendedores).
• Segmentación (riesgo de inadecuada orientación hacia clientes de alto valor).
• Información y herramientas de utilización de datos (importancia de la información precisa para dirigir la acción de ventas).
• Desarrollo directivo (vendedores necesitados de feedback y desarrollo).
• Objetivos de venta (necesidad de objetivos de venta realistas y alcanzables).

Calidad de los Vendedores

• La fuerza de ventas carece de competencias clave.
• Alto volumen de ventas concentrado en unos pocos buenos vendedores.
• Gran disparidad en la contribución individual de los vendedores.

Actividad de los Vendedores

• Vendedores que solo venden los productos con los que se sienten más cómodos.
• Se dedica poco tiempo a la relación con los clientes que toman las decisiones clave.
• Necesidad de mejorar la calidad, no solo la cantidad, de las interacciones de venta con clientes.

Tres Elementos para un Equipo de Ventas Ganador en Entornos Cambiantes

• Definir el rol de los gerentes de primera línea (FLM) que mejor facilite la ejecución de la estrategia de la fuerza de ventas.
• Crear un fuerte equipo de FLMs con el talento y las competencias necesarias para conducir al éxito.
• Permitir que los FLM desarrollen con autonomía su actividad de dirección de equipos hacia la consecución de objetivos.

Claves de Éxito en el Rol del FLM

Descripción del Puesto	Crear un Fuerte Equipo de FLM	Posibilitar la Actividad del FLM
Definir el rol	Seleccionar talento	Apoyar actividades críticas
Dimensionar y estructurar el equipo	Mejorar competencias	Gestionar el desempeño
Crear el perfil ideal para el éxito		Motivar y recompensar

El Rol del Director de Ventas (FLM): Desafíos entre Urgencia y Estrategia

Responsabilidad	Desafíos en el Enfoque a Largo Plazo (Importante)	Tendencia a Acciones Inmediatas (Urgente)
Hacia el personal de ventas	Escaso feedback que impide el desarrollo. Insuficiente entrenamiento de vendedores orientado a la mejora.	Focalización en resultados sin enseñar cómo conseguirlos.
Hacia los clientes	Poca dedicación a visitar prospectos que supongan un desafío estratégico. Falta de ayuda sistemática a los vendedores para desarrollar relaciones a largo plazo con clientes.	Responder reactivamente a solicitudes de servicio. Cultivar relaciones existentes de forma superficial.
Hacia la empresa	Dificultad para desarrollar estrategias de venta ad-hoc adaptadas a las necesidades locales con visión de futuro.	Asistir a múltiples reuniones operativas. Responder constantemente a correos electrónicos y tareas administrativas.

Equipos Multifuncionales en la Gestión de Cuentas Clave

Un equipo liderado por el departamento de ventas, formado por todas las disciplinas necesarias para la gestión correcta de una cuenta clave. Sus miembros dependen del sector y del tamaño tanto del fabricante como del distribuidor (retailer).

Miembros Típicos del Equipo Multifuncional

• Ventas:
  • Director Comercial: Supervisión de la cuenta y acuerdo anual.
  • Key Account Manager (KAM): Seguimiento, presupuesto de gestión, etc.
  • Trade Marketing.
• Marketing: Diseño y desarrollo de promociones al consumidor y planes de fidelidad.
• Finanzas: Análisis de rentabilidades, puntos muertos, etc.
• Customer Service (Atención al Cliente): Pedidos, seguimiento, control de cuentas de cobro, etc.
• Logística: Preparación de pedidos (pre-picking) y entregas.

Funcionamiento del Equipo

• Gestión del día a día por parte del KAM.
• Reuniones semanales del equipo y quincenales entre el KAM y el comprador.
• Supervisión del Director Comercial, seguimiento de los resultados de la cuenta y estado financiero.

El Rol Estratégico del Key Account Manager (KAM)

El Key Account Manager (KAM) es el máximo responsable de desarrollar el negocio entre su empresa y su cliente, tanto en volumen como en rentabilidad. Actúa como un «director general» de la cuenta del cliente, siendo responsable de todas las áreas relativas a este. Debe detectar oportunidades de negocio y conseguir los recursos necesarios para aprovecharlas en beneficio mutuo (suyo y del cliente). Posee una visión conjunta de su cliente y su empresa. Debido a la alta concentración y profesionalización del comercio, su importancia es creciente.

El KAM mantiene relaciones con: los clientes (compras, marketing, promociones, departamento legal, etc.), el fabricante (objetivos y estrategias, plan de clientes, plan de marcas, trade marketing), las fuerzas de ventas del fabricante (comunicación, información local del cliente, revisión de precios, etc.) y las operaciones del cliente (red de distribución, almacenamiento, plataformas regionales, etc.).

Perfil del KAM

(Debe identificar oportunidades, entender las necesidades, desarrollar un plan de acción e implementarlo con el acuerdo previo del cliente y su empresa).

• Conocimiento: Del cliente, la competencia, el consumidor, el canal, el producto, y los factores clave en la demanda y el suministro.
• Competencias y habilidades: Planificación, venta y negociación, construcción de relaciones efectivas, excelencia operacional, conocimiento financiero.
• Atributos personales: Liderazgo, motivación, iniciativa, integridad, comunicación, capacidad de reacción, etc.

El Papel del Trade Marketing Manager

El Trade Marketing Manager trabaja para compatibilizar la estrategia de la marca del proveedor con la estrategia de negocio del distribuidor, con el fin de generar la satisfacción de ambos.

Objetivos del Trade Marketing Manager

• Ayudar a que el canal venda más a clientes y consumidores.
• Conseguir que el canal apoye nuestra marca.
• Mejorar la relación a largo plazo a través de una comunicación constante.
• Tratar al canal como si fuera el consumidor final.
• Convertirnos en socios-colaboradores del canal.

Todo comienza cuando el fabricante no tiene suficiente espacio o visibilidad en el punto de venta. El desarrollo del trade marketing traduce el brand marketing (marketing de marca) en acciones de marketing de gestión adaptadas a las características del formato de tienda, y viceversa. Con esto se busca influenciar de forma positiva en el surtido y la gestión de categorías en el distribuidor. Este se focaliza en la distribución mediante: argumentos sólidos, identificación de tendencias y oportunidades. Se realiza un análisis del marketing mix del distribuidor y se hacen recomendaciones basadas en la experiencia y el conocimiento del mismo.

El Proceso de Selección de Personal de Ventas

La Entrevista en Profundidad

La entrevista en profundidad pretende verificar, coordinar y completar todos los datos obtenidos previamente. Con esta, aseguramos la información, conocemos opiniones, calibramos la rapidez de respuesta, descubrimos aficiones y motivaciones, éxitos y fracasos, en función de nuestra habilidad y la sinceridad del entrevistado. Hay que asegurarse de que se conoce el dossier del candidato, que se ha programado en detalle la entrevista y los elementos de consulta que podamos necesitar, y estar dispuestos a escuchar activamente.

Características de una Entrevista en Profundidad Exitosa:

• Ritmo de trabajo relajado y tranquilo.
• Trato mutuo, natural y directo.
• Buena descripción del puesto y de las exigencias; y repaso del cuestionario o información previa.
• Seguridad de que todo lo importante se ha tratado suficientemente.
• Aclaración de dudas en ambos sentidos.
• Despedida cordial.
• Compromiso de contestar en un tiempo razonable.

Defectos Comunes a Evitar en las Entrevistas:

• La falta de preparación.
• Precipitación.
• Temas importantes que se quedan sin tratar.
• Exceso de intervención del entrevistador.
• El acoso al solicitante.
• Desviaciones innecesarias del tema principal.

Condiciones para el Éxito de la Entrevista:

• Preparación adecuada del contenido, forma, lugar, tiempo, y de los examinadores.
• No permitir interrupciones, no alargarla demasiado, no acosar a los entrevistados.
• Escuchar activamente e ir al grano.

Consejos para la Entrevista Final de Selección

1. Fijarse en los hechos más que en las impresiones. Ser imparcial, pensar a largo plazo. No ilusionarse prematuramente con la idea de «quitarle» un vendedor a la competencia.
2. El futuro no se puede conocer con certeza, pero las tendencias sí son identificables. Un buen pasado profesional suele predecir un buen futuro. En principio, se elige al candidato número uno. La oferta de trabajo debe hacerse por escrito, estableciendo un límite de tiempo para contestar. Es importante comunicar la decisión a los candidatos no elegidos, agradeciéndoles su participación.

Instrumentos Utilizados en el Proceso de Selección

• Formularios de solicitud.
• Entrevistas (diversos tipos: estructuradas, semiestructuradas, por competencias).
• Exámenes médicos (según pertinencia y legislación vigente).
• Pruebas grafológicas (su uso es controvertido y limitado).
• Pruebas psicológicas y psicotécnicas.