La gestión de conflictos

Los conflictos en el trabajo forman parte de la dinámica natural de un equipo. No es conveniente ahogarlos para que no afloren, sino encauzarlos positivamente y resolverlos. O, al menos, encontrar un equilibrio que permita avanzar.

De hecho, la gestión de conflictos ocupa buena parte del tiempo de un equipo y de su líder. Algunos conflictos pueden ser necesarios para impulsar mejoras en la calidad o en el servicio, o para incentivar el esfuerzo. Pero los conflictos no resueltos o de especial gravedad pueden dañar la motivación, destruir el espíritu de equipo y minar los resultados de la empresa.

En esta unidad se analizarán los diferentes tipos de conflictos, así como las técnicas para prevenirlos y resolverlos.

Tipos de conflictos laborales

No existe una clasificación única y comúnmente aceptada de conflictos, pero las siguientes categorías son útiles para comprender y analizar mejor las diferentes situaciones.

1 Según quién se ve afectado

• Individual: Afecta tan solo a una persona. Por ejemplo, un empleado abusa de las redes sociales y el móvil en el trabajo, creando una situación de tensión con su jefe.
• Plural: Afecta a un grupo de trabajo. Por ejemplo, una mala planificación por parte de la dirección hace que el departamento de ventas esté sobrepasado de trabajo y sometido a gran presión, lo que genera descontento en el equipo.
• Colectivo: Afecta a toda la plantilla o a su mayoría. Por ejemplo, unos horarios de trabajo muy poco flexibles que dificultan la conciliación.

2 Según su duración

• Puntuales: Se producen por un hecho ocasional que tiende a desaparecer.
• Temporales: Sin ser algo estructural, su duración es larga y no basta con «aguantar» hasta que pase.
• Estructurales: Son problemas relacionados con la forma de trabajar o con la organización de la empresa, no tienen fácil solución a corto plazo o ni siquiera se quieren solucionar.

3 Según el origen del problema

• Conflicto de intereses: La propia situación hace que para favorecer a una parte se perjudique a la otra. Por ejemplo, una negociación salarial.
• Conflicto de valores: Si en un equipo predominan ciertos valores y alguien se comporta de forma contraria a ellos, se generan conflictos. Por ejemplo, si en el grupo se valora mucho la transparencia y uno de los vendedores tiende a ocultar información y a tomar decisiones sin consultar a nadie.
• Agravios comparativos: Es uno de los conflictos más habituales; surge cuando una persona siente que la están tratando peor que a otra sin motivo ni justificación. Por ejemplo, dos trabajadores han sido ascendidos a un puesto similar a la par y uno recibe un aumento de sueldo y el otro no.
• Conflictos legales: Una de las partes se comporta de forma que vulnera la ley, o al menos así lo percibe la otra parte. Por ejemplo, a una vendedora se le renueva una y otra vez un contrato temporal más allá de los límites legales o a un comercial no se le pagan las horas extra. También incluye casos de mobbing, negación de derechos laborales, etc.
• Conflictos jerárquicos: Son propios de la relación entre jefes y subordinados. Por ejemplo, la no aceptación de la autoridad de un superior o el malestar generado por un trato excesivamente autoritario.
• Conflictos entre departamentos: Los intereses y objetivos de cada departamento son diferentes, a veces incluso contrarios, lo cual genera conflictos entre ellos.

La naturaleza y su desempeño es tan fácilmente medible y comparable que es habitual que se creen jerarquías entre ellos. La dirección tiende a reconocer a los más exitosos y, a veces, muestra su enfado o menosprecio a los que obtienen peores resultados, lo que genera tensiones, envidias y conflictos.

Prevención de conflictos

Aunque a veces aparecen conflictos imprevistos, la mayor parte son recurrentes y previsibles, por lo que es posible anticiparse a ellos. El simple hecho de pararse a pensar y analizar una situación que se puede volver conflictiva ya es un buen comienzo para minimizar o incluso evitar el conflicto.

A continuación, se exponen algunas prácticas recomendables para la prevención de conflictos.

1 Mejorar la comunicación interna

La falta de comunicación es una de las fuentes de conflicto más habituales. Para poder representar correctamente a la empresa frente a los clientes, el equipo comercial necesita estar al día de cualquier información importante, como novedades en los productos, ofertas, eventos o problemas internos. Su credibilidad frente al cliente se puede ver comprometida si no se mantiene bien informado. Los vendedores también valoran ser escuchados y que se atiendan sus demandas. Por todo ello, una mala comunicación en el equipo de ventas puede generar muchos problemas.

En función del sentido en el que fluye, se pueden identificar tres tipos de comunicación interna en la empresa:

• Descendente: De los directivos hacia los trabajadores.
• Ascendente: De los trabajadores hacia sus superiores.
• Horizontal: Entre trabajadores de un mismo nivel jerárquico.

La comunicación también se puede clasificar en función del contexto en el que se lleva a cabo:

• Formal: Se produce bajo el control de la empresa y mediante mecanismos habilitados para ello como reuniones, manuales o comunicaciones internas.
• Informal: Se produce de forma espontánea y no es controlada por la empresa. Por ejemplo, charlas entre colegas a la hora de la comida, en torno a la máquina de café o fuera del lugar de trabajo.

Se describen a continuación una serie de herramientas que ayudan a mejorar la comunicación interna.

1.1 Soportes escritos

Hay cuestiones que vale la pena difundir a través de documentos escritos, ya sea en papel o en soporte digital. Las ventajas son:

• Disponibilidad: Se puede acudir a ellos cada vez que se requiera, en el momento que sea necesario.
• Difusión: Se pueden poner a disposición de todas las personas interesadas, no hay límite para el número de trabajadores que pueden hacer uso de ellos.
• Control: La empresa puede definir con claridad el contenido de la información, sin riesgo de que se distorsione al ser transmitida por intermediarios.

Los documentos escritos más útiles para la labor comercial son:

• El manual de ventas: Resume los conocimientos, técnicas y procedimientos necesarios para los comerciales.
• Argumentario de ventas: Fichas de análisis de pros y contras de productos o servicios, comparados con los de la competencia.
• Revista interna: Publicación periódica donde se comentan novedades, casos de éxito, eventos y otros temas de interés para mantener a la plantilla cohesionada y fomentar la cultura de la empresa.
• Intranet: Es un espacio digital donde se pueden poner a disposición de los trabajadores los documentos antes mencionados, aparte de habilitar otras opciones como, por ejemplo, foros de empleados donde compartir información y resolver dudas.

1.2 Reuniones y eventos

En un equipo de ventas son imprescindibles las reuniones periódicas, preferentemente presenciales o, al menos, por videoconferencia. Lejos de ser una pérdida de tiempo, estas reuniones son la ocasión de poner en común las principales cuestiones que es importante aclarar y compartir.

Pueden diferenciarse tres tipos de reuniones:

• Periódicas: Se trata de reuniones rutinarias donde se abordan casi siempre los mismos temas, como seguimiento de objetivos, oportunidades de ventas, campañas de promoción, etc.
• Extraordinarias: Se convocan para tratar un asunto concreto y puntual de cierta importancia, como puede ser un cambio de estrategia o de organización del equipo de ventas.
• Convenciones: Son eventos donde se reúnen multitud de comerciales, directivos y representantes de otros departamentos para hacer balance de los resultados, plantear las estrategias y los objetivos de futuro y crear sentimiento de comunidad. Suelen tener carácter anual.

Para que una reunión sea productiva, es conveniente seguir una serie de pautas:

• Convocar a los participantes con tiempo y especificando con claridad el lugar y la hora.
• Seleccionar bien a los participantes: no deben acudir personas que no estén realmente involucradas en el tema, para evitar grupos muy numerosos que dificulten o ralenticen el curso de la reunión.
• Preparar y hacer circular un «orden del día» donde se definan los puntos que se van a tratar.
• Preparar el contenido de lo que se quiere transmitir: usar mensajes sencillos y claros para evitar malentendidos.
• Allanar el camino: si se trata de un tema complejo que requiere un análisis previo, es conveniente preparar a las personas clave antes de la reunión, enviándoles información y resolviendo sus dudas de forma individual para evitar un bloqueo durante la reunión.
• Establecer la hora en que acabará para evitar que se alargue inútilmente y promover que se aborden los puntos con un enfoque práctico y breve.
• Reservar unos minutos de la reunión para un turno abierto de sugerencias o preguntas: dar la oportunidad al equipo de expresarse, manifestar sus problemas o informar de hechos relevantes permite al responsable recoger información y no solo transmitirla.
• Elaborar un resumen de las conclusiones finales y transmitirlo a los participantes y a otras personas implicadas, para que quede constancia por escrito de las decisiones adoptadas.

1.3 Comunicación informal

Aunque los canales oficiales de comunicación estén bien definidos y sean variados, para que la información fluya y los miembros del equipo compartan abiertamente sus inquietudes y sus dudas, es necesario que se establezca una relación de confianza. Ni los mejores sistemas de comunicación formales funcionarán si el clima es de miedo, recelo o indiferencia. La comunicación informal es muy útil para fomentar la confianza, el compañerismo y la empatía.

1.4 La asertividad

En muchas ocasiones, el problema no es tanto lo que se dice, sino cómo se dice. En la unidad 2 se vio que la asertividad era la capacidad de expresar deseos y defender intereses de forma amable y abierta para lograr influir en los demás. Esta habilidad, sin duda útil para la labor comercial, es también muy importante para la función de liderazgo y coordinación de equipos.

Para construir un mensaje asertivo se deben seguir los siguientes pasos:

• Los hechos: Empezar describiendo de forma objetiva la conducta de la otra persona, ya sea positiva o negativa, según se pretenda agradecer algo o expresar descontento. Es conveniente hablar de hechos, no de juicios, y ser preciso.
• Los sentimientos: A continuación, hacer partícipe a la otra persona de los sentimientos que provocan esos hechos, esa conducta: frustración, tristeza, preocupación, etc. De esta forma se implica al interlocutor.
• Las consecuencias: Describir las consecuencias que tienen esos hechos o conductas, cómo afectan a otras personas o situaciones.
• La solución: Finalmente, explicar con claridad los cambios que se requieren. De esta forma, la persona podrá responder y corregir sus errores, no simplemente ser amonestada.

2 La definición de reglas y procedimientos

Una de las funciones del equipo directivo es definir el conjunto de reglas por el que se va a regir la actividad de la empresa. Estas reglas tienen un doble objetivo:

• Fomentar un determinado comportamiento.
• Proporcionar un marco de actuación claro que sirva de referencia a los trabajadores.

Cuando las reglas no están bien definidas, es fácil que se generen conflictos. Para evitarlo, es conveniente prestar especial atención a los siguientes puntos:

• Organigrama claro y coherente.
• Escala de puestos y salarios estructurada, justa y equitativa.
• Sistema de comisiones adecuado.
• Mecanismos de seguimiento y control de objetivos.
• Sistema de organización de vacaciones claro y justo.

3 Asignar y delegar tareas

Cuando se quiere hacer frente a un problema o poner en marcha una acción, es necesario designar a una persona o equipo que se haga cargo. Esta decisión debe comunicarse, lógicamente, a la persona que vaya a encargarse de la tarea, pero también a todos los demás implicados, para que entiendan que deben colaborar. Por mucho que se pongan planes de acción sobre la mesa y se insista en lo importantes que son, el día a día suele absorber todo el tiempo de los trabajadores. Si se quieren romper inercias y cambiar las cosas, es necesario nombrar responsables y facilitarles recursos.

Cuando se delega una responsabilidad en otra persona se debe tener en cuenta los siguientes factores:

• Que tenga la capacidad necesaria para llevarla a cabo (conocimientos técnicos, habilidades, formación).
• Que disponga del tiempo suficiente para poder realizarla (si no lo tiene, liberarla de otras tareas).
• Informar al resto de la organización de su nueva responsabilidad para que pueda a su vez solicitar recursos o colaboración a otros departamentos.

Resolución de conflictos

Aunque se hayan puesto en marcha las medidas para prevenir la aparición de los conflictos más habituales, es inevitable que surjan algunos imprevistos. La propia dinámica de las relaciones humanas en el trabajo, la competitividad, la presión y los conflictos de intereses generan situaciones de tensión que deben encauzarse adecuadamente. Se describen a continuación los pasos y las principales alternativas para resolver conflictos.

1 Pasos para la resolución de conflictos

Para afrontar de forma organizada y racional un conflicto se deben seguir una serie de pasos:

1. Detectar el problema.
2. Recopilar información y tomar perspectiva.
3. Definir objetivos.
4. Crear las condiciones adecuadas para su resolución.
5. Buscar y decidir soluciones con las partes implicadas.
6. Hacer seguimiento.

2 Técnicas de resolución de conflictos

En función del tipo de conflicto y de su gravedad se podrán adoptar diferentes técnicas para enfrentarse a él:

• Facilitación: Es lo más habitual en el día a día de la empresa. Un responsable o incluso un compañero intercede para resolver el conflicto, recopilando información y favoreciendo la comunicación entre las partes. Se recomienda este método para aquellos conflictos de nivel bajo o medio. Se hace de manera informal y espontánea.
• Mediación: Es una solución más formal. Se nombra a un mediador, que suele ser ajeno a las partes (no estar involucrado), para hacerse cargo del proceso de solución del conflicto. El mediador es responsable de crear un ambiente donde sea posible compartir información, profundizar en los problemas y expresar libremente las emociones. Este método se recomienda cuando las partes han llegado a un punto muerto donde el conflicto no avanza. En la empresa, el mediador suele ser un encargado o un directivo.
• Indagación: Esta técnica tiene el objetivo de clarificar una situación compleja y hacer recomendaciones. Puede que sea necesario el apoyo de uno o más expertos ajenos a los involucrados para obtener una perspectiva más objetiva.

Métodos de decisión en grupo

En un proceso de negociación o de toma de decisiones, llega un momento en que es necesario adoptar una postura y llevarla a la práctica.

• Decisión por autoridad: El grupo propone alternativas mediante una tormenta de ideas, pero la decisión final la toma una sola persona. Tiene la ventaja de ser rápido, aunque puede no sacar partido de la experiencia de los miembros del grupo.
• Decisión por mayoría: En una primera fase se proponen varias alternativas; a continuación, el grupo vota y se elige la opción ganadora. Es democrático y rápido, aunque no por ser la opinión de la mayoría tiene por qué ser la mejor decisión.
• Decisión por descarte: El grupo vota la propuesta más impopular y la elimina. Se repite este proceso con el resto de ideas hasta que solo queda una.
• Decisión por puntuación: Primero se anotan las mejores ideas. A continuación, se votan todas las ideas otorgándoles, por ejemplo, de uno a cinco puntos a cada una. Por último, se selecciona la más votada. Permite que se evalúen todas las opciones, aunque lleva tiempo, y puede dar como resultado una decisión que nadie apoya por completo.
• Decisión por combinación de ideas: Se trata de buscar la forma de implementar varias posibilidades combinándolas en una solución nueva.