Gestión de la Cadena de Suministro (T6)

Se logran eficiencias considerables a medida que los directivos integran la cadena de suministro. El ciclo de los materiales, que ocurre entre organizaciones separadas y a menudo independientes, puede generar importantes problemas de gestión e ineficiencias. El éxito de esta gestión comienza con un acuerdo mutuo sobre objetivos, continúa con la confianza mutua y finaliza con culturas organizativas compatibles.

Pilares de la Integración

• Acuerdo mutuo sobre objetivos: Los socios de la cadena de suministro deben reconocer que el cliente final es la única fuente de ingresos. Por lo tanto, es crucial establecer un entendimiento mutuo de la misión, la estrategia y los objetivos de todas las organizaciones participantes. La cadena de suministro integrada busca añadir valor económico y maximizar el contenido total del producto.
• Confianza: Los miembros de la cadena tienen que tener una relación de compartir información, constituida sobre la confianza mutua. Las relaciones entre los suministradores tienen más probabilidad de tener éxito si se comparten riesgos y ahorros de costes, y si actividades como estudios sobre el cliente final, análisis de ventas, previsiones y planificación de la producción son actividades conjuntas.
• Culturas organizativas compatibles: Una relación positiva entre las organizaciones compradora y proveedora, que proviene de la compatibilidad de sus culturas organizativas, puede ser una ventaja para hacer que la cadena de suministro funcione. Un “líder” en una de las dos empresas promueve contactos formales e informales, y esos contactos contribuyen al alineamiento de las culturas organizativas, fortaleciendo cada vez más la relación.

Problemas en una Cadena de Suministro Integrada

1. Optimización local: Los miembros de la cadena suelen centrarse en obtener el máximo beneficio local o en reducir al mínimo sus costes basándose en su conocimiento limitado de la cadena. Repuntes en la demanda son compensados en exceso porque nadie quiere quedarse sin existencias. Igualmente, una ligera caída de la demanda se sobrecompensa porque nadie quiere quedarse con demasiado inventario sin vender. En consecuencia, las fluctuaciones se magnifican.
2. Incentivos: Los incentivos promocionan las mercancías en la cadena de suministro, promoviendo ventas que aún no se habían producido. Esto genera fluctuaciones que resultan caras para todos los miembros de la cadena.
3. Grandes lotes: Existe una inclinación hacia los grandes lotes porque reducen los costes unitarios. Los grandes lotes promovidos por el director de logística (envío) y el de producción (tandas) reducen el coste unitario, pero no reflejan las ventas reales.

La optimización local, los incentivos y los grandes lotes distorsionan la información en la cadena de suministro, lo cual, sumado a la información imprecisa, genera el efecto látigo. El efecto látigo ocurre cuando las fluctuaciones de los pedidos aumentan progresivamente al transmitirse desde minoristas a mayoristas y, finalmente, a fabricantes. Estas fluctuaciones «látigo» incrementan los costes de inventario, transporte, envío y recepción, y a su vez, disminuyen el servicio al cliente y la rentabilidad; un sistema de suministros bien gestionado debe basarse en la realidad de la demanda.

Estrategia de Procesos (T8)

La estrategia de procesos es un enfoque de organización para transformar recursos en bienes y servicios. Su objetivo es encontrar una forma de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y las especificaciones del producto dentro de las restricciones de coste y de gestión. El proceso tendrá un efecto a largo plazo en la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como en el coste y la calidad de los bienes producidos.

Las Cuatro Estrategias de Procesos

1. Enfoque a proceso: El 75% de la fabricación produce un bajo volumen de una alta variedad de productos, organizados en actividades específicas. Estas instalaciones hacen que los productos se muevan de forma intermitente entre los procesos (flexibilidad). Cada proceso se diseña para desarrollar una amplia variedad de actividades con frecuentes cambios (procesos intermitentes). Estas instalaciones tienen altos costes variables; además, se ha permitido mejorar el rendimiento por el uso de equipos innovadores.
2. Enfoque repetitivo: El proceso repetitivo usa módulos, que son conjuntos o componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. La estructura de estas empresas es más grande, teniendo menos flexibilidad. Así, la empresa obtiene las ventajas económicas del modelo continuo y la ventaja de personalización que da el modelo de poca cantidad y gran variedad de productos.
3. Enfoque a producto: Son procesos diseñados para producir gran cantidad de una poca variedad de productos. Las instalaciones se organizan en torno al producto. También se llaman procesos continuos, ya que tienen series de producción ininterrumpidas y muy largas. Gracias a la normalización y al control de la calidad eficaz, las empresas han podido organizar instalaciones enfocadas al producto. Tanta especialización hace que los costes fijos sean elevados y los variables bajos.
4. Enfoque de personalización en masa: Busca producir eficientemente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere, lo que implica una producción rápida y de bajo coste que satisface los deseos específicos del cliente. Este enfoque proporciona la variedad del bajo volumen (enfoque a proceso) al coste del alto volumen estandarizado (enfoque a producto).

Lograr la personalización en masa requiere capacidades operativas excepcionales, siendo esenciales el diseño modular, una programación eficaz y una rápida producción. Estos elementos influyen en las diez decisiones de dirección de operaciones. La producción contra pedido, donde se fabrica para órdenes reales en lugar de previsiones, disminuye los inventarios, pero intensifica la presión en la programación y en la cadena de suministro.

Comparación de Estrategias

Las empresas pueden encontrar ventajas competitivas en cualquiera de las estrategias. Enfocándose al volumen y a la variedad, se puede dar lugar a una reducción de costes y proporcionar rapidez de respuesta al mercado.

Gestión de Inventarios (T6)

La gestión de inventario es fundamental, ya que las empresas deben conseguir un equilibrio entre la reducción de costes mediante la disminución del inventario y la satisfacción del cliente, evitando interrupciones de producción o roturas de stock. No se puede lograr una estrategia de producción a bajo coste sin una buena gestión de inventarios.

Funciones del Inventario

1. «Desacoplar» o separar diferentes partes del proceso productivo.
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar stock para que el cliente pueda elegir.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad.
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de precios.

Tipos de Inventario

• Inventario de materias primas: Puede separar a proveedores del proceso, aunque el enfoque preferido es eliminar la variabilidad de los suministradores.
• Inventario de trabajos en curso o semielaborados: Formado por componentes parcialmente transformados que solo existen por el tiempo de ciclo (se reduce disminuyendo dicho tiempo).
• Inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO): Necesario para mantener operativas las máquinas, cuya necesidad es a menudo desconocida.
• Inventario de productos acabados: Productos listos para ser enviados a los clientes.

Costes Relacionados con la Gestión de Inventarios

• Costes de posesión: Comprenden costes de almacenamiento (personal, energía, gestión, amortizaciones, alquileres), costes financieros (coste de oportunidad) y costes de riesgo (obsolescencia, robo, seguros).
• Costes del lanzamiento del pedido: Relacionados con realizar un pedido o iniciar un lote de producción.
• Costes de rotura: Relacionados con no satisfacer la demanda (pérdida de ventas, imagen o envíos urgentes).
• Costes de adquisición: Relacionados con la compra y la puesta del producto en el almacén.

Estrategia de Operaciones (T1)

Evolución y Concepto

Hacia mediados de los 60, con un entorno estable, la preocupación se centraba en la estructura formal. En 1965 nace la estrategia empresarial, enfocada al largo plazo y al estudio de oportunidades y amenazas. A partir de los 70, la inestabilidad del entorno impulsó el desarrollo de conceptos estratégicos.

Definiciones Clave

• Chandler (1962): Determinación de fines y objetivos a largo plazo, adopción de líneas de actuación y asignación de recursos.
• Andrews (1972): Patrón de decisiones que determina objetivos y define el alcance de los negocios y la naturaleza de la organización.

Niveles de la Estrategia

• Estrategia Social: La empresa como institución con poder para influir en el entorno y buscar legitimación social.
• Estrategia Corporativa: Busca integrar y dar coherencia a los múltiples negocios de una empresa diversificada.
• Estrategia de Negocio: Define cómo competir en un mercado específico (tecnología, ventajas competitivas).
• Estrategia Funcional: Integra las políticas operativas dentro de cada área (producción, marketing, finanzas).

Estrategia de Producción

Existen dos enfoques: el jerárquico (la producción apoya la estrategia de negocio predefinida) y el de generación de ventajas (la producción inspira la estrategia mediante el desarrollo de recursos y tecnología).

Elementos de la Estrategia de Producción

• Formulación de la meta empresarial: Centro de la estrategia que unifica decisiones y evita la especialización aislada.
• Competencia distintiva: Actividades y conocimientos que el departamento domina excepcionalmente (escala, experiencia, adaptación).
• Objetivos departamentales: Calidad, coste, flexibilidad y tiempo de entrega.
• Política de producción: Medios para alcanzar objetivos (planta, equipo, mano de obra, diseño).

Las 10 Decisiones Estratégicas

1. Diseño de bienes y servicios.
2. Calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad.
4. Elección de la localización.
5. Diseño de la distribución de planta (layout).
6. Recursos humanos y diseño del trabajo.
7. Gestión de la cadena de suministro.
8. Inventario.
9. Programación.
10. Mantenimiento.

Ventaja Competitiva

Se logra a través de tres vías principales:

• Diferenciación: Singularidad en gama, funcionalidades o servicios.
• Coste: Utilización eficiente de instalaciones y tamaño óptimo.
• Respuesta: Flexibilidad, fiabilidad y rapidez.

Tipos de Distribución de Instalaciones (T8)

Buscan determinar la mejor ubicación de la maquinaria, despachos y centros de servicio para facilitar el flujo de materiales, personas e información.

Modelos de Distribución (Layout)

1. Distribución de oficinas: Favorece el movimiento de la información.
2. Distribución de comercios: Responde al comportamiento del cliente en estantes.
3. Distribución de almacenes: Equilibrio entre espacio y manejo de materiales.
4. Distribución de posición fija: Para proyectos grandes y voluminosos.
5. Distribución orientada al proceso: Producción de bajo volumen y alta variedad.
6. Distribución de célula de trabajo: Maquinaria centrada en un grupo de productos relacionados.
7. Distribución orientada al producto: Optimización para producción repetitiva o continua.

Requisitos para una Buena Distribución

• Equipo de manejo de materiales adecuado.
• Definición de necesidades de capacidad y espacio.
• Entorno y estética (ruido, ventilación, intimidad).
• Flujos de información y comunicación.
• Coste del movimiento entre áreas de trabajo.