Opciones para que la empresa A se quede con todo el mercado

Datos iniciales: U_A = 90 ; U_B = 60 ; t = 6 ; distancia = 10 km.

• Subvencionar el transporte → 90 – 10·t = 60.
• Aumentar la utilidad → U_B – 6·10 = 60.
• Cambiar de localización → 90 – 6·x = 60.

Aumentar la utilidad también puede realizarse mediante publicidad persuasiva (↑ U_N máximo → ↑ U_B, ↓ P_a).

Las empresas tratan de hacer más inelástica su demanda; en consecuencia, aumenta la diferenciación.

Índice de Herfindahl

El Índice de Herfindahl (H) toma valores entre 0 y 1. Interpretación:

• H → 0: menor concentración, mayor rivalidad, muchas empresas.
• H → 1: mayor concentración, menor rivalidad, pocas empresas (hipotético monopolio).

Las autoridades encargadas de la defensa de la competencia buscan valores bajos de H. Como referencia orientativa: mercados muy competitivos presentan H bajos (por ejemplo, H < 0,2); valores más altos indican oligopolio o concentración relevante.

Costes y rendimientos

E = C’ / C_medio

Interpretación habitual: si E = 1 → rendimientos constantes de escala; si E > 1 → rendimientos decrecientes de escala; si E < 1 → rendimientos crecientes de escala.

La condición derivada del coste medio = 0 se utiliza para obtener la cantidad eficiente (Q eficiente).

Valor creado y excedentes

VC = Excedente del consumidor + Beneficio de las empresas = (BP – P) + (P – C).

Información contable vs. información bursátil

La información contable nos da información del pasado, mientras que la información bursátil refleja las expectativas futuras sobre la empresa.

Relación entre conceptos:

Ventas – Costes – Amortización = Beneficio contable. Restar el coste de oportunidad y ajustar por la depreciación real da el beneficio económico.

Modelo de gestión de la calidad total

• Orientación hacia la satisfacción del cliente.
• Compromiso de los empleados.
• Cooperación con los proveedores.
• Responsabilidad hacia la sociedad.
• Creación de valor para los accionistas.

Misión

Misión: expresión general del propósito a largo plazo de la empresa; especifica el negocio o los negocios donde la empresa pretende competir y los consumidores a los que va a servir. Debe ser inspiradora y relevante para todos los stakeholders.

Visión

Visión: es una fotografía de lo que la empresa quiere llegar a ser, su aspiración última. Sitúa a la empresa en la dirección deseada para los próximos años y ayuda a los trabajadores a encontrar sentido en su trabajo; la visión suele ser un objetivo ambicioso.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

La RSC no es una acción social aislada, sino la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales por parte de las empresas en su estrategia y operaciones.

PEST

P.E.S.T. = Políticos- legales, económicos, socioculturales, tecnológicos.

Niveles de la estrategia

• Social: políticas sociales de la empresa (por ejemplo, torneo rectoral, becas).
• Corporativa: repercute en todas las UENs (unidad estratégica de negocio); vector de crecimiento, entrada en nuevos mercados.
• Negocio o competitivo: afecta a una sola UEN (por ejemplo, lanzar un nuevo móvil).
• Funcional: decisiones de áreas funcionales (administración y finanzas, RRHH, comercial, marketing). Ej.: Mercadona abre una nueva tienda en Zaragoza; rebajar el tipo de interés (impacto funcional).

Análisis del entorno

Permite identificar amenazas y oportunidades.

Criterios de análisis:

• Criterio administrativo (CNAE-2009).
• Criterio económico.
• Criterio de Abell: Funciones (qué necesidades del cliente se satisfacen), Clientes (a quién se satisface), Tecnologías (cómo se satisface).

Las 5 fuerzas de Porter

1. Poder negociador de los clientes

   • Existen pocos clientes, o cada uno compra en volúmenes relativamente grandes respecto al vendedor.
   • Los productos de la industria están estandarizados.
   • Los compradores no incurren en elevados costes de cambio de proveedor.
   • Los compradores plantean una amenaza real de integración hacia atrás.

2. Rivalidad entre empresas

   • Existencia de un gran número de competidores.
   • Crecimiento lento dentro del sector industrial.
   • Fuertes barreras a la salida.
   • Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo.

3. Poder de negociación de los proveedores

   • Su estructura se encuentra más concentrada que la del sector al que venden.
   • El proveedor no depende de forma clara de la industria para generar ingresos.
   • No existen sustitutos para el producto que ofrecen los proveedores.
   • Existe una amenaza real de integración hacia delante.

4. Amenaza de nuevos entrantes

   • Barreras a la entrada: economías de escala de oferta, economías de escala de demanda, costes de cambio del consumidor, diferenciación del producto, requerimientos de capital, ventajas de las empresas establecidas independientes del tamaño, políticas gubernamentales restrictivas, acceso desigual a los canales de distribución.
   • Reacción esperada ante la entrada: tradición de la industria, respuestas previas, recursos de las establecidas para afrontar la entrada, posibilidad de reducción de precios por parte de las establecidas, crecimiento de mercado limitado.

5. Amenaza de productos sustitutos

   • Ofrecen un atractivo binomio precio-resultado en relación al producto/servicio ofrecido por la industria.
   • Los costes de cambio del consumidor respecto al producto sustituto son bajos.

Ciclo de vida de la industria: introducción, crecimiento, madurez, declive.

Análisis interno

• Análisis funcional → estudio de los puntos fuertes y débiles de las diferentes funciones.
• Perfil estratégico → representación gráfica de la importancia concedida a cada aspecto clave dentro de las distintas áreas funcionales, dibujando un mapa de puntos fuertes y débiles.
• Cadena de valor de Porter → actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo (abastecimiento, desarrollo tecnológico, gestión de RRHH, infraestructura).
• Recursos (activos), capacidades (habilidades) y competencias nucleares → atributos únicos integrados que permiten diferenciar productos y crear valor para el consumidor.
• Análisis VRIO → Valioso (ventaja competitiva), Escaso (paridad competitiva), Difícil de imitar o sustituir (ventaja competitiva temporal), Organización adecuada para explotar el recurso (ventaja sostenible).
• Capacidades dinámicas → capacidad de adaptación, absorción e innovación.

3 tipos de rentas

• Ricardiana (eficiencia): algunas empresas producen en mejores condiciones que otras.
• Chamberliniana (monopolio): consecuencia del poder de mercado que se deriva de operar en determinadas industrias o segmentos.
• Schumpeteriana (innovación): resultado del avance tecnológico y del camino innovador.

Estrategia: liderazgo en costes

Fuentes de ventaja en costes:

• Economías de escala: reducciones en el coste medio como consecuencia del aumento del volumen de producción por unidad de tiempo. Cuando existen economías de escala, las empresas grandes compiten con ventaja frente a las pequeñas.
• Economías de experiencia: reducción en los costes medios debido al incremento de la producción acumulada.
• Economías de alcance: mejora en los costes al fabricar conjuntamente varios productos en lugar de producirlos por separado (C(q1,q2)).

Estrategia de diferenciación

Fuentes:

• Atributos de los productos o servicios.
• Relación con los clientes.
• Vínculos con otras empresas o entre empresas.
• Calidad, diseño y constante innovación.