Emprender: se basa en transformar una idea en acción. Representa un deseo de lograr un cambio en la propia realidad.

Emprendedurismo: se basa en crear y dirigir.

Emprendedor: es aquel que tiene una idea y la lleva adelante, realizando alguna actividad o acción.

Desafío del emprendedor: cómo transformar una idea en acción, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Se analiza el mercado, regulaciones, impuestos, ubicación geográfica, etc.

Finalidad o propósito del emprendimiento: debe ser fuerte y convincente. Cuanto más fuerte sea este, probablemente mayor dedicación e importancia uno le dará. Este propósito permitirá afrontar cualquier problemática que pudiera surgir en el camino.

Ante el riesgo, los emprendedores encuentran una oportunidad.

Cualidades necesarias para emprender con éxito: Pasión, Compromiso, Liderazgo, Conocimientos, Ingenio, Vocación a largo plazo, Armado de equipos, Motivación, Referente, Foco en los resultados, Adaptabilidad, Diferenciación, Empatía.

Temores iniciales al emprender: Incertidumbre, Aversión al riesgo, Miedo al fracaso, Competencia, Salir de la zona de confort, Falta de financiamiento.

Estructura de financiamiento: 2 modelos de negocios:

• Financiar activos con patrimonio neto: Se invierte dinero en el emprendimiento propio.
• Financiar activos con patrimonio neto y deuda: Se buscan inversores externos. Puede ser por la magnitud del proyecto o por el modelo de negocios buscado.

Plan de negocios: Se debe tener en cuenta el método de conseguir la financiación (empresas prestadoras, fondos de inversión, etc.), a quién acudir, la sobreoferta de dinero en el mundo y los beneficios fiscales para nuevos emprendimientos.

Rol del director general en las organizaciones: es el representante y máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa, operacional y política de una organización. Planifica y coordina las actividades de los distintos departamentos, para lo cual suele contar con directores o gerentes para cada una de las principales áreas de la compañía.

¿Qué hace un director?: Planificar, Supervisar, Organizar, Evaluar, Consensuar, Crecimiento, Accionistas, Estrategias, Delegar tareas (no responsabilidades), Proyectar, Controlar, Dirigir, Conducir, Resultados, Oportunidades.

Equipos de trabajo: será fundamental generar un buen equipo de trabajo para la prosperidad de una organización. El director debe armar un equipo que considere será fructífero para el futuro de la empresa. Trabajar en equipo permite una mirada más amplia, lo cual en un futuro hará crecer a la compañía y tener mayor adaptabilidad.

Principales áreas de conocimiento: Ventas, Administración y Finanzas. Políticas de precios, canales, clientes, competidores, ciclo productivo, etc.

Información de gestión: Teniendo en cuenta que el tiempo es escaso, se debe optimizar lo máximo posible. Muchas veces los reportes ayudan a la toma de decisiones. Permiten tener al alcance la información de manera concisa, simplificada y sencilla de leer e interpretar. Ej: ROE (Retorno sobre la inversión %).

Motivación y liderazgo: el líder debe dirigir motivando a los empleados/colaboradores. Esto es fundamental para que las personas que integran la organización se sientan guiadas y orientadas en el camino buscado y hacia los objetivos planteados, comprendiendo la cultura organizacional.

Organizaciones vivibles: Empresas que promueven una cultura laboral donde se valora la participación, la autonomía y el bienestar de sus empleados. El primer paso para que se concreten se basa en la introspección (mirada interna). De este modo uno logra saber dónde está parado. Quiénes somos y qué queremos.

Modelos mentales: Formas de pensar que nos permiten interpretar la realidad, entender el mundo y resolver problemas. Estos influyen en el individuo a la hora de tomar decisiones relacionadas con su entorno y contexto.

Identidad de la organización: Características o rasgos que un sujeto/observador percibe y destaca, y hacen a la organización única y singular, y diferente al resto.

Rasgos de identidad: permiten definir a una organización. Son subjetivos. Perduran en el tiempo de manera invariante. Dependen de la mirada de cada observador.

Los rasgos de identidad de una organización se deben comparar con los de otras que se dediquen a lo mismo. Ej: comparar FCE y UADE. Pero no un banco con un restaurante.

Tipos de rasgos de identidad: se analizan por separado, y se comparan con los de otra organización que se dedique a lo mismo.

1. Esquema: Cuando ante la comparación de los rasgos entre 2 organizaciones que se dediquen a lo mismo, el resultado es igual. Ej: FCE y FIUBA, ambas son públicas.
2. Construcción (#): ante la comparación de los rasgos entre 2 organizaciones que se dediquen a lo mismo, el resultado es distinto. Ej: FCE y UADE, una es pública y otra privada. Los rasgos de construcción suelen ser propios de cada organización de modo individual.

Tipos de organizaciones según sus rasgos comparativos:

1. Objeto: Cuando la mayoría de los rasgos comparados resultan esquema. Toman el orden instituido como viene dado. Provoca menos cambios, y no altera el orden de inicio.
2. Sujeto: Cuando la mayoría de los rasgos comparados son construcción. Son organizaciones que discuten el orden inicial. Son más propensas al cambio y las modificaciones. Tienen características particulares que las diferencian de las demás.

Análisis sincrónico: Se toma una decisión en un momento puntual y determinado, sin considerar el factor temporal. Ej: un balance. Este análisis NO es útil para definir rasgos de identidad, dado que no perduran en el tiempo.

Análisis diacrónico: Se centra en la evolución de la organización a lo largo del tiempo. Este SÍ es útil para definir rasgos de identidad.

Estructura de la organización: todo aquello que se ve de una organización. Cosas tangibles y algunas no tangibles. Ej: estructura del aula: mesas, sillas, ventanas, pizarrón, marcadores, inmueble, profesor, etc. La estructura varía constantemente. Es dinámica.

Tipos de cambio: estructurales o de identidad:

1. Crisis: Cambio estructural. Es el más leve. En algunos casos es casi imperceptible para determinados sectores. No afecta a la identidad de la organización. Ej: cambio en la cantidad de bancos y sillas que hay en un aula. Cambia la estructura. El cambio no es permanente. Ej: una persona falta al trabajo. Algunas personas pueden notarlo y otras no.
2. Catástrofe: cambio estructural grande. Ej: construcción de un nuevo edificio en la facultad. Puede no ser algo negativo.
3. Colapso: cambio de identidad. Al menos cambia un rasgo. En la percepción del observador, la organización se refunda. Ej: cambio de nombre de un restaurante, y la forma de trabajar. Ej: McDonald’s comenzó a vender no solo hamburguesas, sino también café, tortas, helado, etc. Cambió su identidad. A los ojos del observador, nace una “nueva” organización. El cambio es tan grande que uno la percibe como si fuera algo completamente distinto.

Gary Hamel: “Lo que importa ahora”: Organizaciones del futuro (hoy en día y futuras)

Plantea 5 pilares centrales y fundamentales para las organizaciones del futuro, es decir, las de hoy en día y las que van a existir. Estos serán fundamentales para que la empresa pueda surgir, crearse, asentarse y perdurar en el tiempo:

1. Valores: Convicciones y creencias que se destacan dentro de la propia organización. Estos están fuertemente comprendidos por todos los miembros de manera arraigada. Ej: En un restaurante “el cliente siempre tiene la razón” y está por sobre todo. Pilar más importante.
2. Innovación: Cambiar la manera de trabajar, adoptando nuevas y diferentes alternativas, acompañando los cambios de la sociedad y los avances tecnológicos. La innovación se da cuando hay diversas alternativas u opciones para elegir, y se opta por la más innovadora. Ej: empresas tecnológicas, o clases durante la pandemia (innovación en el método de enseñanza).
3. Adaptabilidad: adaptabilidad al cambio. Cambio total y uno debe poder adaptarse y amoldarse a la nueva realidad. En la adaptabilidad muchas veces no hay alternativas. En la pandemia, las clases eran sí o sí virtuales, no había otra opción. Uno se puede adaptar tomando acción, o mismo también no haciendo nada. Ej: empresas que se adaptaron a la pandemia. Innovación y Adaptabilidad son diferentes pero complementarias.
4. Pasión: “dar el máximo”. Brindar el 100% para la organización. Ej: Suele ser característica de las empresas familiares, en general en su nacimiento, en donde los miembros dan todo por y para la empresa, y se brindan al máximo a ella.
5. Ideología: se le da lugar a los colaboradores/empleados para expresarse y aportar ideas que puedan mejorar la organización. Ej: escuchar en épocas de crisis o caos a los trabajadores.

Si bien todos los pilares son muy importantes, se priorizará uno u otro según la organización y el método de trabajar.

El pilar fundamental será el de valores, dado que todos los miembros de la organización deberán trabajar en base a ellos. Si la empresa propaga valores contrapuestos con otro de los pilares, podría ser indicio de conflicto.

Estructura organizacional: La organización posee elementos tangibles e intangibles.

Esquema para analizar los elementos que forman parte de la estructura: Etkins

La estructura de una organización es dinámica (se encuentra en cambio constante). Todos los elementos que forman parte de la organización forman parte de su estructura.

Esquema de los dominios: 3 categorías lógicas de análisis, en un plano de igualdad. Se encuentran al mismo nivel, y ninguno es más importante que los otros. Todos se complementan para poder analizar al mismo sujeto desde diferentes puntos. Los dominios se interconectan mediante procesos.

Son diversas miradas que sirven para analizar los elementos que conforman la estructura de la organización. Permiten un orden interno de la organización y sus miembros. Son todos muy diversos, y por ende no se pueden analizar de manera conjunta.

1. Dominio de las relaciones: Agrupa vínculos, roles e ideas de la organización y de las personas que participan en ella. En este dominio se dan a conocer las metas, objetivos y fines. Refiere al modo en el que se vinculan los actores de la organización y sus relaciones interpersonales, de modo alineado.

• Se basa en la lógica del poder: Capacidad de los individuos de hacer uno mismo, y también de hacer que otros hagan en nombre de uno (“hacer hacer”). Ante los conflictos, siempre interviene la lógica del poder.
• Tiempo: Presente

Dominio de los propósitos: Se manifiestan y analizan las metas, objetivos, fines, para entender hacia dónde va la organización.

• Se basa en la lógica de la racionalidad: las metas, objetivos y fines propuestos deben ser factibles de ser cumplidos y capaces de lograrse en tiempo y forma.
• Tiempo: Futuro

Dominio de las capacidades existentes: Recursos y habilidades de la organización. Lo que cada uno de los miembros de la organización puede y sabe hacer, y todo aquello que la organización posee.

• Se basa en la lógica del usufructo: Capacidades que la empresa posee, y cómo y cuándo puede hacer uso de ellas, y en qué tiempo.
• Tiempo: Estándar (tiempo que lleva producir una unidad de producto). Ej: en un aula, el tiempo estándar es un cuatrimestre.

Relaciones entre dominios cuando hay orden:

1. Relación entre dominios de las relaciones y los propósitos: MAAR: Mecanismo de Asunción y Adjudicación de Roles: Mecanismo mediante el cual un individuo adjudica un rol y otro lo asume, en virtud de cumplir con cierto objetivo.
2. Relación entre dominios de los propósitos y las capacidades existentes: Productividad: A partir de los objetivos propuestos, se buscan las capacidades que se poseen, intentando aprovecharlas al máximo para alcanzar la mayor productividad posible con eficiencia y eficacia, y así cumplir con los objetivos propuestos. Permite identificar qué falta y qué será necesario para alcanzar los objetivos.
3. Relación entre dominios de las relaciones y las capacidades existentes: Capacitación: proceso que vincula a los miembros de la organización y lo que estos saben hacer para mejorar y crecer. Mediante capacitación, se logra hacer crecer las capacidades existentes jerarquizando así la organización.
4. Relación entre los 3 dominios: Orden: Cuando el esquema funciona, decimos que hay normalidad. Fluyen las relaciones, se dan los propósitos, y se usan las capacidades existentes de la mejor manera posible. Hay alternancia entre orden y desorden. Hay que desordenar para volver a ordenar.

Desorden: Cuando el esquema entra en desorden:

1. Dominio de las relaciones: Noción de conflicto: se genera un conflicto entre las relaciones. Ej: huelga, reclamo gremial, disputa, opiniones contrapuestas, clima laboral degradado, etc.
2. Dominio de los propósitos: Noción de irracionalidad: El esquema deja de ser racional. Como hay conflicto, no se logran alcanzar los objetivos propuestos.
3. Dominio de las capacidades existentes: Noción de insuficiencia: el recurso es insuficiente u obsoleto, y ya no se puede utilizar. No se logran aprovechar las capacidades.

Relaciones entre dominios cuando hay desorden

1. Relación entre dominios de las relaciones y los propósitos: Antagonismo: opiniones contrapuestas.
2. Relación entre dominios de los propósitos y las capacidades existentes: Despilfarro: mal aprovechamiento de recursos.
3. Relación entre dominios de las relaciones y las capacidades existentes: Ineptitud: capacidades reducidas.
4. Relación entre los 3 dominios: Desorden: El desorden puede ser breve o duradero, y puede ordenarse en algún momento o no.

Poder y autoridad:

1. Autoridad: ejercer un rol ganado por derecho. Depende del cargo que uno tiene. La autoridad es la adjudicación del rol. Descripción del cargo.
2. Poder: capacidad de hacer algo por sí mismo, y de hacer hacer, es decir, hacer que otros hagan. El poder es de hecho, no de derecho. Desempeño del cargo.

Características del poder:

1. Es un vínculo: siempre se da entre 2 o más personas. Uno no puede ejercer poder sobre sí mismo.
2. Resistencia: tiene que haber tensión. Quien recibe la influencia del poder debe tener la posibilidad de resistirse (puede no hacerlo).
3. Es una relación asimétrica/desigual: Quienes participan de dicha relación no tienen igualdad de condiciones. Uno impone sus condiciones, y otro las acepta.
4. Es móvil (no estático): no lo ostenta una persona por ser quien es. El poder circula. No siempre, ni en todas las situaciones, las partes tienen el mismo poder. Ej: un profesor tiene poder en el aula, pero no en el subte.
5. El poder como amenaza: se puede amenazar con la utilización del poder (alguna vez se tiene que haber concretado esa amenaza).
6. Es productor y represor: es productor en función de que hace y hace hacer. Y es represor por su posibilidad de amenazar, reprimir y quitar alternativas.

Situaciones límites del poder en las cuales NO hay resistencia (por ende no hay poder ejercido):

1. Manipulación: el manipulador conoce al manipulado. Se aprovecha el conocimiento para explotar las vulnerabilidades.
2. Sometimiento: no hay resistencia. No necesariamente quien somete debe conocer a la otra parte (sometida). Ej: esclavitud.

Carlos Matus: Triángulo de Gobierno: Vértices

Matus plantea que para que un proceso de gobierno sea eficaz, es necesario articular 3 vértices fundamentales: el proyecto, la gobernabilidad del sistema y la capacidad del gobernante. Esto es indispensable para que una organización o un gobierno pueda planificar, ejecutar y sostener su accionar en el tiempo de manera efectiva.

1. Proyecto: representa la cabeza del triángulo. Se refiere a la propuesta de objetivos y medios. Es el componente que guía la acción, orientado hacia el futuro, que establece qué se quiere lograr y cómo. Para que sea verdaderamente un proyecto, debe ser lógico y posible de realizar en un tiempo determinado y con los recursos disponibles.

Está vinculado con el dominio de los propósitos (se habla de proyecto y de factibilidad de ser cumplido).

Cabeza (del gobernante): Este vértice se vincula con las ideas, los sueños y los planes que orientan el accionar del gobierno o dirección. Se reconoce un sistema propositivo de acciones, de planificación.
Gobernabilidad de los sistemas: representa los pies del triángulo. Hace referencia al entorno en el cual se actúa, y las condiciones estructurales. Existen:

• Variables controlables: procesos internos, el uso de recursos, o las políticas propias. A mayor cantidad de variables controlables, mayor será la gobernabilidad y la capacidad de acción de la organización.
• Variables no controlables: precio de los insumos, el contexto político o económico externo. A mayor cantidad de variables no controlables, se incrementa la vulnerabilidad y dependencia frente al contexto.

Capacidad del gobernante: quien lleva adelante el ejercicio, tiene poder, autoridad y representatividad. Vincula los proyectos con la gobernabilidad del sistema. Son aquellas técnicas, habilidades, conocimientos y experiencias para dirigir un proceso hacia objetivos (Proyecto de Gobierno), intentando controlar las variables del sistema (Gobernabilidad del Sistema).

• Cintura: capacidad de negociar (para dentro y fuera de la organización) y tomar decisiones estratégicas adaptándose a los cambios.
• Relacionado con el dominio de relaciones y capacidades existentes.

Gobernar: se basa en articular efectivamente los 3 vértices, sin darle mayor importancia a uno que a otro.

Estilos de hacer política o liderazgo (Según Matus)

1. Estilo chimpancé: no existe un proyecto claro ni objetivos. El jefe y el proyecto son lo mismo. Quien lidera (chimpancé) es el más fuerte. Intenta conducir solo con su presencia, sin explicación, guía ni destino claro. Si el jefe desaparece, desaparece el proyecto. Ej: Menem “síganme que no los voy a defraudar”, no explica a dónde.
2. Estilo Maquiavelo: sí se observa un proyecto (el fin), y el jefe pasa a ser el medio para llegar a dicho fin. El proyecto está por encima del jefe. El fin justifica los medios, lo cual puede traer conflictos, y se puede llevar puesto a los miembros de la organización. Se tiene que cumplir el proyecto, sin importar quién lo lleve a cabo. Ej: Proyectos a largo plazo, que trascienden la jefatura de una persona.
3. Estilo Gandhi: El proyecto importa más que el jefe, pero siempre debe predominar el consenso por sobre todo. Este es el estilo más deseable. Todos quieren ver la realización del proyecto, y cada uno aporta desde el lugar que le toca, sin sobrepasar a los demás, ni querer imponerse. El jefe es quien lidera el proyecto, pero todos están de acuerdo con esto. Ej: Gandhi no lleva adelante el proyecto, salvo que haya consenso. Busca la cooperación, respeta las posiciones, y da lugar a la participación.

Dimensiones del Estado según Matus: Estado = Organización

1. Tamaño: monto de recursos económicos que maneja la organización: dinero, bienes, muebles, inmuebles, etc. Mide su capacidad o dimensión económica. Emparentado al Proyecto. Según su tamaño, se necesitarán más o menos recursos económicos.
2. Peso: capacidad de controlar y regular el mercado que tienen la organización. Refiere a la porción de mercado controlada. Se expresa en el ejercicio de facultades y competencias, y no en el manejo de recursos económicos. Tiene incidencia en la gobernabilidad del sistema, ya que implica tener más variables controlables. Ej: un equipo de fútbol puede o no tener peso en AFA.
3. Volumen: cantidad de personas involucradas en la organización. Determina el valor agregado generado. Emparentado al Proyecto. Según su tamaño, se necesitarán más o menos recursos humanos.
4. Capacidad: eficiencia y eficacia de la organización, optimizando los recursos, intentando evitar desperdicios, en términos de habilidades, competencias y técnicas de las personas que gobiernan, la pericia del capital humano, y la calidad de los sistemas. Optimizar los recursos y lograr llegar al objetivo. Será fundamental tener gran capacidad. Tiene incidencia en el vértice de la capacidad del gobernante, y su capacidad de desempeño para ser eficiente y eficaz. Es la primera dimensión que se debe analizar.

Vínculos entre las dimensiones:

1. Vínculo entre tamaño y peso: una organización que controla su mercado (peso), tendrá recursos económicos importantes (tamaño).
2. Vínculo entre tamaño y volumen: ambos implican una incidencia sobre lo que se podrá hacer el día de mañana, por lo que tendrán relación con el proyecto de gobierno.

Tipos de Estado:

1. Estado mínimo: cuando las 4 dimensiones son chicas.
2. Estado coordinador: posee algunas variables grandes y otras chicas, o medianas.
3. Estado propietario: cuando las 4 dimensiones son grandes.

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