Acoso Laboral y sus Implicaciones

Definiciones Clave

• Acoso: Someter a alguien de forma repetida y sin descanso.
• Humillación: Herramienta utilizada para el abuso de poder.
• Acoso Laboral (Mobbing): Toda conducta abusiva (gestos, palabras, comportamientos o actitudes) en el ambiente laboral que atente, por repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando su ambiente de trabajo.

Actores Involucrados en el Acoso Laboral

1. Acosador o Victimario: Ejerce el acoso. En general, busca cansar al acosado para que decida dar un paso al costado.
2. Acosado o Víctima: Es acosado. A veces, la víctima cree que tiene responsabilidad y se merece el acoso, pero no es así.
3. Cómplices: Aquellos que tienen participación, ya sea activa o pasiva.
4. Organización: Organización poco competente a la hora de identificar y resolver este tipo de conflictos. Si hubiera una comunicación fluida, esto no sucedería o se resolvería rápidamente.

Fases del Acoso Laboral

1. Se observa un cambio repentino en una relación, y se pone el foco en un individuo, al cual se lo comienza a tratar de forma distinta (aislamiento, burlas, apodos, omisión o entrega de información errónea).
2. Las agresiones se tornan cotidianas y se multiplican, buscando que la persona en cuestión abandone el trabajo.

Características del Acosador

1. Suele ser “trepador”. Es envidioso, celoso, desconfiado, egocéntrico; busca ser el centro y sentirse admirado.
2. Suele ser insensible y cruel.
3. No tiene sentimiento de culpa.
4. Se lo denomina “psicópata sin síntomas”.
5. El agresor tilda a la víctima de aquello de lo que él mismo carece.

Consecuencias del Acoso

• Para la víctima: El acosado se aísla, se inhibe y pierde confianza en los demás. Puede sufrir la pérdida de su empleo. Desarrolla un cuadro clínico que puede derivar en estrés, depresión, síntomas físicos, ataques de pánico, ansiedad, entre otros.
• Para la organización: Desmotivación para el resto de los empleados, un clima laboral más turbio. Al deteriorarse las relaciones, disminuye la eficiencia y capacidad de los empleados. Se incrementa el ausentismo y pueden producirse renuncias.
• Para el victimario: Puede ser despedido si se comprueba el acoso, o puede enfrentar penalizaciones, reestructuración de equipo, etc.

Acciones Recomendadas para la Organización

• Abrir los canales de comunicación y fomentar el diálogo.
• Un Departamento de Recursos Humanos imparcial que intervenga en este tipo de situaciones.
• Como último recurso, se puede recurrir a la justicia. Sin embargo, esto implica tiempo y dinero, y debe gestionarse desde fuera de la organización.

Empresas Familiares: Estructura, Valores y Desafíos

Definición de Empresa Familiar

Empresas en las que la propiedad y/o dirección se encuentran en manos de los miembros de una o más familias. Más del 80% de las empresas en Argentina son familiares.

• Empresa familiar NO es lo mismo que empresa de familia.
• No necesariamente las empresas familiares son PYMES.

Condiciones para ser Considerada Empresa Familiar

Deben darse las tres en simultáneo:

1. Poder: La toma de decisiones gira en torno a la familia. A mayor cantidad de familiares, más diversificado se hallará el poder.
2. Propiedad: Refiere a la tenencia del poder (porcentaje de acciones o participación).
3. Permanencia en el tiempo: Se pasa de generación en generación, innovando y creciendo.

Características Distintivas de las Empresas Familiares

• Devoción por el fundador por parte de los miembros de la organización.
• Culto a la historia: Se le da gran importancia a cómo fueron los inicios de la empresa.
• Respeto por la tradición: Se refiere a la cultura única de cada organización que pasa de generación en generación.
• Identificación directa del apellido: Muchas veces, el apellido de la familia fundadora se utiliza para identificarla (Ford, Felfort).
• Persiguen la continuidad y perdurabilidad en el tiempo, más allá de los resultados económicos.
• Predestinación de los herederos: Los mayores preparan a los jóvenes para que continúen el legado cuando estos se jubilen o ya no estén.
• Se potencia la diversidad.

Valores Fundamentales de las Empresas Familiares

Empleados leales, sentido de pertenencia, solidaridad, seguridad, protección.

Sujetos Clave en las Empresas Familiares

1. Fundador/es: Pueden ser egocéntricos por ser los creadores. Suelen tener una mentalidad cerrada y ser reacios al cambio.
2. Hijos: Herederos de la empresa. Se le suele dar gran relevancia al primogénito varón. Se presentan algunos choques con los fundadores debido a diferencias culturales y generacionales.
3. Familiares y amigos: Rodean a quienes trabajan en la empresa.

Fortalezas y Debilidades de las Empresas Familiares

Fortalezas (Pros)

• Confianza en los miembros
• Lealtad de los miembros
• Esfuerzo
• Velocidad en la toma de decisiones
• Permanencia
• Valoración de la sociedad

Debilidades (Contras)

• Contratación de amigos que quizás estén menos capacitados que otros postulantes
• Empleados familiares no idóneos
• Confusión entre la persona y la entidad
• Traslado de los problemas de la familia a la empresa y viceversa
• No incorporación de profesionales externos

Etapas de Desarrollo de las Empresas Familiares

1. Fundación de la organización: Surge a partir de una idea que se lleva a cabo y se desarrolla. En general, en la etapa de fundación hay pocos empleados que realizan múltiples tareas, y existe una única figura relevante con mucho peso. Es una etapa estructurada. El fundador es quien da inicio a la empresa y controla todas las áreas en simultáneo, con egocentrismo y rigidez en la toma de decisiones. Duración aproximada: 30 años.
2. Continuidad: Se incorporan los hijos en diferentes puestos y roles. Puede generar tensión cuando, quizás, un hijo no es el indicado para un puesto, pero se le asigna por ser “hijo de”. Suele haber choque de culturas al ingresar personal más joven. Para garantizar la continuidad, también se incorpora personal profesional calificado. Conviven padre e hijo hasta que el fundador da un paso al costado. Duración aproximada: 20 años.
3. Consolidación definitiva o cierre: Etapa de sucesión. Los hijos toman las riendas de la dirección e involucran a más personas en la organización. Delegan tareas a terceros ajenos a la familia. Se sostiene la devoción por el fundador y el culto a la historia de la empresa. La empresa puede perdurar o desaparecer.

La Competencia Sana en el Ámbito Empresarial

Una empresa se mide con otra para conocer su rendimiento e intentar mejorar el propio, pero sin intentar hundir al resto. La competencia sana genera que todas las empresas mejoren y se esfuercen para ser competitivas desde una perspectiva ética.

Modelos Organizacionales: Ultracompetitivas vs. Vivibles

Empresas Ultracompetitivas: Características y Riesgos

Definición de Ultracompetitividad

Empresas que llevan la competencia al extremo, a un campo de enemistad. Priorizan lo económico y la rentabilidad por encima de todo, incluso de sus propios valores declarados.

La ultracompetitividad no es una característica estructural inevitable, sino una forma de hacer empresa que depende de las personas que la llevan adelante.

Características de las Empresas Ultracompetitivas

1. Metáfora de la guerra: Las empresas ultracompetitivas intentan transformar la realidad generando un campo de batalla. La empresa se concibe como un ejército y considera que la competencia son los enemigos a los cuales hay que destruir para “obtener más terreno”.
2. Causa trascendente: Se rige según la “mística”. Se le otorga un valor central que se intenta impregnar a quienes trabajan en la organización. Esta causa se encuentra por encima de todo y es lo que predomina, ligada al “leitmotiv” (motivo conductor) de la organización.
3. Doble discurso: Diferencia entre el decir, el pensar y el hacer. Se dice una cosa, pero se hace otra. Ej.: la organización podría decir que quienes la integran forman una gran familia (palabra característica), pero después no se ve reflejado en el accionar de sus individuos.
4. Tótem Corporativo: Conjunto de símbolos y signos que van de la mano con los objetivos de la organización. Buscan servir de referencia a las personas para saber hacia dónde tienen que apuntar. Palabras clave: referencias, obediencia y objetivos.
5. Profecías autocumplidas: Es una “trampa gerencial”. Se menciona que algo sucederá inevitablemente, por lo que el resto actúa en consecuencia, y lo que se dijo termina sucediendo debido al accionar de todos. Palabra clave: prejuicios.
6. Metáfora de la selección natural regresiva: Relacionada con la teoría darwiniana de la supervivencia del más apto. Vinculada a la adaptabilidad (pilares de Hamel). La empresa no necesariamente debe ser la mejor, sino la que mejor se adapte. Implica un retroceso. No necesariamente prevalecen los mejores, sino los que mejor se acomodan al cambio.

Organizaciones Vivibles: Hacia un Entorno Laboral Saludable

Definición de Organizaciones Vivibles

Alternativa a las empresas ultracompetitivas. Promueve un entorno de trabajo saludable, humano y sostenible, donde las personas se sientan involucradas y escuchadas. No solo buscan resultados económicos, sino también el desarrollo profesional y personal de sus integrantes. Buscan generar ganancias, pero lo hacen con coherencia entre lo que dicen y hacen.

Se basan en el consenso y la reciprocidad entre la organización y sus integrantes.

Prácticas Destructivas que Impulsan la Necesidad de Organizaciones Vivibles

• Recetas mágicas: Pensar que aplicar lo mismo en diversas situaciones llevará siempre al mismo resultado.
• Manipulación: Se utiliza el conocimiento de los individuos para explotar sus debilidades y manipularlos.
• Despersonalización: El trabajador es un rol o un número, no una persona.
• Hacinamiento laboral: Condiciones físicas inadecuadas.
• Desigualdad: Discriminación por razones de sexo, raza, religión o ideología.
• Desaliento a la excelencia: Si no se alcanza la excelencia, se considera un fracaso.
• Falta o exceso de tareas: Trabajos cíclicos y asignaciones de tareas desproporcionadas. Ej.: los primeros meses no se hace nada, y otros meses se trabaja en exceso.
• Concursos espurios: Arreglados previamente.

Pasos para Construir una Organización Vivible

1. Tomar conciencia: Reconocer la necesidad de cambio y comprometerse con él, planteando el punto de partida y el objetivo deseado.
2. Introspección: Impulsar el autoconocimiento de cada persona y de la organización para identificar fortalezas, intereses y límites.
3. Conocer al prójimo (quien tenemos cerca): Valorar las aptitudes y características personales de cada colaborador.
4. Conocer la organización: Analizar su idiosincrasia, cultura, relaciones de poder, comunicaciones e identidad institucional.
5. Fijar objetivos: Definir:
   1. Metas alcanzables, con dirección: hacia dónde se quiere ir.
   2. Alcance: hasta dónde llegar.
   3. Formas de evaluación del personal.
   4. Criterios para el monitoreo del progreso: medición del avance.
6. Asignación de tareas: Delegar tareas alineadas con las necesidades organizacionales.
7. Evaluación: Fomenta la motivación.

El Punto Focal para el Cambio Organizacional

Debe haber intención, decisión política y voluntad de impulsar un cambio hacia un entorno de trabajo saludable y humano, que provenga desde la dirección superior para que repercuta en toda la organización, generando así una organización vivible que se extienda a lo largo de toda la empresa.

Comparativa: Organizaciones Vivibles vs. Ultracompetitivas

• Ninguna organización es puramente ultracompetitiva ni puramente vivible.
• Las empresas ultracompetitivas pueden tener ambientes saludables.
• Las organizaciones vivibles pueden tener ambientes ultracompetitivos.

Todo dependerá de los individuos que integran las organizaciones, quienes son los que llevan adelante sus políticas.

Crítica al Tecnomanagement: Falacias, Mitos y Aberraciones

Falacias Comunes del Tecnomanagement

Conceptos Erróneos en la Gestión

• Radio pasillo: Información no oficial que existe en toda organización. Rumores sobre los cuales se generan especulaciones. Ej.: “hay reducción de empleados”.
• Estrés Laboral: Se somete al empleado a un estrés mayor del que debería. Afecta al bienestar, al clima y a las relaciones. Ej.: hubo un rumor de que 20 personas de 50 iban a ser despedidas. Las 30 que no fueron despedidas tuvieron un alto riesgo de infarto debido al estrés innecesario al que fueron sometidas. Esto podría haberse evitado comunicando con claridad. El estrés laboral no se explica por una debilidad de la persona, sino por una debilidad de la organización.
• Impertinencia científica: Se basa en la creencia de que el ser humano es subjetivo e irracional, y que los números son objetivos y racionales. Se cree que, al convertir a los seres humanos en números, estos se vuelven objetivos y racionales.

Los Tecno Managers no tienen en cuenta las emociones. Según ellos, lo que no se puede medir no se puede controlar. Convierten todo a números y actúan como si los individuos fueran racionales, lo cual es un error. Los humanos son subjetivos e irracionales, y sus emociones no se pueden ni medir ni controlar.

La Lógica Irracional del Ser Humano

Las teorías matemáticas no aplican a las relaciones humanas debido a la irracionalidad de los individuos.

Diferencias entre el Mundo Matemático y el Humano

• No transitividad: Las relaciones humanas no son necesariamente transitivas.
• Axioma de Euclides: Si A = B y A = C, entonces B = C. Tampoco es cierto en seres humanos.
• Asociatividad: (a+b) + c = a + (b+c). No se aplica en las relaciones humanas.
• Conmutatividad: a*b = b*a.
• Elemento neutro: No existe elemento neutro en los grupos humanos. La mera presencia de un simple observador modifica el comportamiento del grupo.

Falacias Específicas en la Gestión Empresarial

Errores o razonamientos erróneos en las organizaciones. Son afirmaciones que parten de una mentira. Se parte de una premisa falsa, y todo lo que se construye sobre ella es falso.

• “El hombre es un simple animal”: Es un error suponer que la mente del humano y del animal funcionan igual, y que por ende pueden predecirse y manipularse de igual modo con estímulos y recompensas. El humano piensa, tiene sentimientos y sentido de ética, autorrealización y estima.
• Cuantofrenia y matemática fricción: Error al creer que la mente del ser humano es medible. La información que manejan los individuos suele estar atravesada por la subjetividad. No todo es convertible a números.
  • Ilusiones cognitivas: Túneles mentales. No todo se resuelve con cálculos; hay otros factores no numéricos que intervienen.
  • Indicadores perniciosos: Variables del proceso de transformación. Brindan indicadores, pero no necesariamente son siempre aplicables y verdaderos. La mentalidad humana es compleja y variante.
• Sofismas de composición: Es un error creer que, porque algo sea cierto para algunos elementos, lo será para todos. Este razonamiento ignora los contextos culturales, organizacionales y humanos.
• Dosificación: Creencia de que, si algo funciona, entonces más de eso mismo funcionará mejor. Los tecnomanagers caen en el error de creer que, si algo es bueno, multiplicarlo será excelente. A veces, más es menos.

Mitos Arraigados en el Tecnomanagement

Definición de Mitos Empresariales

Conjunto de creencias que intentan dar una explicación a la realidad. Están ampliamente aceptadas, repetidas y normalizadas en el mundo empresarial, pero no tienen fundamento empírico ni racional. Funcionan como dogmas y se toman como ciertas sin haber sido comprobadas. En las sociedades, los mitos forman parte de la cultura que las define.

Mitos Específicos

• “Solo puede quedar uno”: Metáfora de la competencia darwiniana. Los empleados comienzan a competir ferozmente entre ellos para destacar y resaltar, generando así rivalidad en lugar de cooperación. Esto crea ambientes tóxicos, aislamiento y sabotaje.
• El mito de la objetividad: Es un error enfocarse solo en la objetividad y rechazar la subjetividad. Una realidad objetiva no depende del observador; es un conjunto de propiedades intrínsecas e independientes de las circunstancias. La autoevaluación objetiva es una ilusión. Cuando valoramos a otros seres humanos, siempre lo hacemos a través de nuestro propio sistema de valores, basado en nuestras emociones y creencias. No es necesario eliminar emociones y sentimientos para ser objetivo.
• El mito de la excelencia: El tecnomanagement es perfeccionista y busca que todos los trabajadores sean perfectos (excelencia), esforzándose hacia objetivos imposibles. La excelencia empresarial es un mito. El tecnomanagement entiende la excelencia como inmejorable y perfecta, y genera esfuerzos hacia objetivos imposibles. Sin experimentación y errores, no hay evolución.

Diferencia entre Falacias y Mitos

A las falacias se les pueden encontrar pruebas de su engaño, mientras que al mito no; el mito es un conjunto de creencias que se fueron construyendo con el tiempo.

Conceptos Clave Anti-Tecnomanagement

Capitalismo Especulativo y sus Pilares

Las empresas requieren tres pilares que sostienen la organización y generan equilibrio y estabilidad. Sin ellos no hay empresa: Capital (dinero), Gestión (un capitán que coordine a la tripulación) y Trabajadores (personal). Es fundamental comprender cómo funciona la mente de los trabajadores para motivarlos a ser mejores en un ambiente sano, comunicativo y con libertad de expresión.

Lógica Absoluta vs. Lógica Difusa

Lógica Absoluta: El tecnomanagement plantea instrumentos de medición que operan en lógica absoluta, es decir, con fronteras rectas o valores fijos (lo cual puede ser discriminatorio). Ej.: para una montaña rusa, la altura mínima es 1,50 m. Quien mide 1,49 m no puede subir.

Lógica Difusa: Nace como respuesta a la lógica absoluta. En la lógica difusa se opera bajo fronteras flexibles, modulables y adaptables a la naturaleza del objeto de medición. Ej.: Ante un dolor de cabeza, un tecnomanager recomendaría tomar un ibuprofeno. Si persiste, tomar otro, y así sucesivamente. Se plantea un problema y una solución lineal. Esto es erróneo: que un problema se haya solucionado de una manera una vez no significa que siempre que este problema se presente, la solución será la misma.

Aberraciones y Extravagancias del Tecnomanagement

• Comunicación paradójica: Mensajes contradictorios. Decimos una cosa y hacemos otra. Se presenta el conflicto decir-hacer. Ej.: la empresa fomenta la bondad del trabajo en equipo, pero después realiza evaluaciones individuales de desempeño. También se produce el doble vínculo (poner a un individuo contra la espada y la pared): si cumple con una cosa, incumple con otra.
• Management reduccionista: Limitar el uso de la capacidad cerebral del ser humano para convertirlo en un individuo que otorga respuestas automáticas y despersonalizadas. Se lo educa para no razonar y se lo castiga si lo hace.
• Postura win-lose: El planteamiento de los tecnomanagers es una posición “win-lose”: “yo gano si tú pierdes”. Ven el mundo como una tarta partida en dos porciones desiguales y piensan que para llevarse el mayor trozo, otro debe llevarse el menor. Esto genera desconfianza, tensión y ansiedad.
• Management sin estado de ánimo: Dirigir sin comprensión y sin sentimientos no es eficaz. La inteligencia no consiste en eliminar las emociones, sino en aprender a conocerlas y a controlarlas.
• Falta de sentido: El sentido de la vida puede ser Universal (se elimina el libre albedrío) o Personal (determinado por una libre elección individual). El tecnomanagement intenta imponer una visión universal. Esto es un error. Si queremos trabajadores motivados e ilusionados, debemos proponerles trabajos con contenido, sentido y finalidad, y nuestra responsabilidad como encargados de su gestión debe ser no privarlos de ello.
• La miopía del tecnomanagement: Es un grave error dejar de pensar en el largo plazo para enfocarse en el corto plazo.