El Modelo Canvas y la Propuesta de Valor

Este documento se basa en los conceptos fundamentales presentados en el libro: Generación de Modelos de Negocio de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

1. Segmentos de Mercado (Customer Segments)

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables). Es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Criterios para Segmentos Diferentes

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente.
• Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos.
• Requieren un tipo de relación diferente.
• Su índice de rentabilidad es muy diferente.
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Preguntas clave: ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Tipos de Segmentos de Mercado

Existen varios tipos de segmentos de mercado:

• Mercado de Masas

  Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado. Tanto las propuestas de valor como los canales de distribución y las relaciones con los clientes se centran en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares. Este tipo de modelo de negocio es bastante habitual en el sector de la electrónica de gran consumo.

• Nicho de Mercado

  Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos específicos y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado. Estos modelos de negocio son frecuentes en las relaciones proveedor-cliente (ej: muchos fabricantes de piezas de vehículos).

• Mercado Segmentado

  Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes (ej: un banco como Credit Suisse que distingue entre clientes con diferentes niveles de patrimonio). Esta situación tiene implicaciones para los demás módulos del modelo de negocio, como la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingresos.

• Mercado Diversificado

  Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes (ej: Amazon.com, que diversificó el comercio al por menor con la oferta de servicios de «computación en la nube» o cloud computing).

• Plataformas Multilaterales (o Mercados Multilaterales)

  Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes que son interdependientes. Ambas partes son necesarias para que el modelo de negocio funcione (ej: una empresa de tarjetas de crédito necesita una gran base de clientes y una gran base de comercios que acepten sus tarjetas).

2. Propuesta de Valor (Value Proposition)

Introducción

La Propuesta de Valor es la razón por la que los clientes recurren a una empresa en lugar de otra. Resuelve un problema del cliente o satisface una necesidad del cliente.

Cada propuesta de valor consta de un paquete seleccionado de productos y/o servicios que satisface los requisitos de un segmento de clientes específico. En este sentido, la Propuesta de Valor es una agregación o paquete de beneficios que una empresa ofrece a los clientes.

En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.

Preguntas clave: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

Elementos de Creación de Valor

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). Los siguientes elementos pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

• Novedad

  Satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los clientes no percibían porque no había ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no siempre, este tipo de valor está relacionado con la tecnología (ej: los teléfonos móviles).

• Mejora del Rendimiento

  El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía ser una forma habitual de crear valor. El sector informático utilizó esta técnica durante mucho tiempo, comercializando equipos cada vez más potentes.

• Personalización

  La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes o segmentos de mercado crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y de creación compartida han cobrado relevancia.

• «El Trabajo, Hecho»

  También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos (ej: Rolls-Royce, cuyos clientes del sector aeronáutico confían totalmente en la empresa para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de reacción).

• Diseño

  El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un producto puede destacar por la superior calidad de su diseño. En los campos de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede constituir una parte esencial de la propuesta de valor.

• Marca/Estatus

  Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca específica (ej: llevar un Rolex indica riqueza).

• Precio

  Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio (ej: las compañías aéreas de bajo coste como Southwest o Ryanair).

• Reducción de Costes

  Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir costes (ej: Salesforce.com, que vende una aplicación de gestión de relaciones con los clientes (CRM) alojada en la nube).

• Reducción de Riesgos

  Para los clientes es importante reducir el riesgo que representa la adquisición de productos o servicios (ej: una garantía de servicio de un año para un coche de segunda mano).

• Accesibilidad

  También se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con una innovación en los modelos de negocio o una tecnología nueva (ej: NetJets popularizó el concepto de propiedad fraccionada de avión privado).

• Comodidad/Utilidad

  Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente de valor (ej: el iPod y el iTunes, de Apple, ofrecieron una comodidad sin precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar música digital).

3. Canales de Distribución (Channels)

Introducción

Los Canales son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel importante en la experiencia del cliente. Describen el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Funciones de los Canales

Los canales cumplen varias funciones, que incluyen:

1. Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de la empresa.
2. Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
3. Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
4. Entrega de una propuesta de valor a los clientes.
5. Proporcionar atención al cliente posterior a la compra (posventa).

Preguntas clave: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Tipos de Canales

Los canales tienen cinco fases distintas y se pueden distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y canales de socios comerciales.

• Canales Propios Directos: Como un equipo comercial interno o un sitio web.
• Canales Propios Indirectos: Como una tienda propia o gestionada por la empresa.
• Canales de Socios (Indirectos): Abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.

El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

4. Relación con el Cliente (Customer Relationships)

Introducción

Las Relaciones con los Clientes describen el tipo de relación que una empresa establece con sus segmentos de clientes específicos. Este elemento está impulsado por la:

• Adquisición de clientes.
• Retención de clientes.
• Impulso de las ventas (upselling).

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

Preguntas clave: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Categorías de Relaciones con Clientes

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir:

• Asistencia Personal

  Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente (ej: puntos de venta, centros de llamada, correo electrónico).

• Asistencia Personal Exclusiva

  Un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda (ej: banqueros personales en la banca privada).

• Autoservicio

  La empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

• Servicios Automáticos

  Combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. Reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles información personalizada (ej: recomendaciones de libros o películas).

• Comunidades

  Las empresas utilizan las comunidades de usuarios para profundizar en la relación con sus clientes y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad (ej: foros en línea para solucionar problemas).

• Creación Colectiva (Co-creación)

  Colaboración de los clientes para crear valor (ej: Amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios; YouTube pide a los clientes que creen contenido).

5. Recursos Clave (Key Resources)

Introducción

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren Recursos Clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

Preguntas clave: ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Categorías de Recursos Clave

• Físicos

  Incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución (ej: Wal-Mart y Amazon.com).

• Intelectuales

  Recursos como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes. Son difíciles de desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecer un valor considerable (ej: Nike, Microsoft, Qualcomm).

• Humanos

  Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros, especialmente en los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos (ej: científicos y equipo comercial de Novartis).

• Económicos (Financieros)

  Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones (ej: Ericsson ofreciendo financiación a los compradores de equipos).

6. Actividades Clave (Key Activities)

Introducción

En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Estas actividades son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

Preguntas clave: ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Categorías de Actividades Clave

• Producción

  Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.

• Resolución de Problemas

  Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de servicios suele estar supeditado a la solución de problemas.

• Plataforma/Red

  Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red (ej: eBay.com, Visa, Microsoft Windows). Entre las actividades clave se encuentran la gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma.

7. Socios Clave (Key Partnerships)

Introducción

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

Tipos de Asociaciones

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Preguntas clave: ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Motivaciones para Establecer Asociaciones

Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

• Optimización y Economía de Escala

  La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades. Suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o recursos compartidos.

• Reducción de Riesgos e Incertidumbre

  Las asociaciones pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre (ej: el desarrollo conjunto del formato Blu-ray por parte de competidores).

• Compra de Determinados Recursos y Actividades

  Las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad (ej: un fabricante de teléfonos móviles adquiriendo la licencia de un sistema operativo).

8. Fuentes de Ingresos (Revenue Streams)

Introducción

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las Fuentes de Ingresos son sus arterias. Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).

Las empresas deben preguntarse: ¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones (pagos puntuales). 2. Ingresos recurrentes (pagos periódicos).

Preguntas clave: ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Tipos de Flujos de Ingresos

• Venta de Activos

  La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico (ej: Amazon.com vende libros, Fiat vende vehículos).

• Cuota por Uso

  Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente (ej: minutos de teléfono, noches de hotel).

• Cuota de Suscripción

  El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos (ej: gimnasios, juegos en línea como World of Warcraft Online).

• Préstamo/Alquiler/Leasing

  Surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período de tiempo establecido (ej: Zipcar.com).

• Concesión de Licencias

  Permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia (ej: industria multimedia o tecnológica).

• Gastos de Corretaje (Honorarios de Corretaje)

  Se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes (ej: proveedores de tarjetas de crédito, agentes inmobiliarios).

• Publicidad

  Resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado (ej: industria multimedia, software con publicidad).

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.

9. Estructura de Costos (Cost Structure)

Introducción

En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave.

Preguntas clave: ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Clases de Estructuras de Costes

Aunque los costes deben minimizarse, puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes:

• Impulsado por Costes (Según Costes)

  El objetivo es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización (ej: compañías aéreas de bajo coste).

• Impulsado por Valor (Según Valor)

  Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos (ej: hoteles de lujo).

Características de las Estructuras de Costes

• Costes Fijos

  Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios producidos (ej: sueldos, alquileres e instalaciones de fabricación).

• Costes Variables

  Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos (ej: festivales de música).

• Economías de Escala

  Ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción. El coste medio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción (ej: precios reducidos de compra al por mayor).

• Economías de Campo (Economías de Alcance)

  Ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación (ej: las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos).

Autoevaluación y Repaso de Conceptos

Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos ignorar.

Verdadero.

Es el corazón de cualquier modelo de negocio.

El Cliente.

Sin este tipo de clientes, ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo:

Rentables.

Los clientes pueden encontrar valor en el simple acto de usar y mostrar una marca específica. P. ej. Usar un reloj Rolex significa riqueza:

Marca o Estatus.

Es una descripción de un conjunto de productos y servicios que crean satisfacción para un segmento de clientes específico:

Propuesta de Valor.

Consiste en adaptar productos y servicios a las necesidades específicas de clientes individuales o grupo de clientes:

Personalización.

Los canales describen cómo una empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes para entregar una propuesta de valor.

Verdadero.

Es la última de las cinco fases del canal y consiste en una descripción de cómo brindamos atención al cliente posterior a la compra:

Postventa.

¿Cómo permitimos que los clientes adquieran productos y servicios específicos?

Compra.

Amazon.com invita a los clientes a escribir reseñas y así crear valor para otros amantes de los libros. Este es un buen ejemplo de relación con el cliente llamado:

Co-creación.

En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos:

Autoservicio.

Las relaciones con los clientes pueden variar de personales a automatizadas.

Verdadero.

Una compañía farmacéutica como Novartis, por ejemplo, se basa en un ejército de científicos experimentados y una fuerza de ventas grande y capacitada. La fuente más importante es:

Recurso Humano.

Los recursos como las marcas, el conocimiento patentado, las patentes y los derechos de autor, las asociaciones y las bases de datos de los clientes son componentes cada vez más importantes de un modelo empresarial sólido:

Recursos Intelectuales.

Describe los activos más importantes necesarios para que un modelo de negocio funcione:

Recursos Clave.

Estas actividades se relacionan con el diseño, fabricación y entrega de un producto en cantidades sustanciales y/o de calidad superior:

Producción.

Las actividades clave de este tipo se relacionan con encontrar nuevas soluciones para los problemas de los clientes individuales:

Resolución de Problemas.

El modelo comercial de eBay requiere que la empresa desarrolle y mantenga continuamente su sitio web en eBay.com. En este sentido, podemos decir que es intenso en:

Plataforma/Red.

Describe la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione:

Socios Clave.

«No es inusual que los competidores formen una alianza estratégica en un área mientras compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo de líderes mundiales en electrónica de consumo». ¿A qué hace referencia el texto anterior?

Reducción del Riesgo y la Incertidumbre.

Es la forma más básica de sociedad o relación comprador-proveedor:

Optimización y Economía de Escala.

Este flujo de ingresos se deriva de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes:

Honorarios de Corretaje.

Este bloque representa el efectivo que una empresa genera de cada segmento de cliente (los costos deben restarse de los ingresos para generar ganancias):

Flujos de Ingresos.

Se genera vendiendo acceso continuo a un servicio. Por ejemplo, un gimnasio vende el pago mensual o anual de sus miembros a cambio del acceso a sus instalaciones de ejercicio:

Cuota de Suscripción.

El flujo de ingresos más conocido se deriva de la venta de derechos de propiedad sobre un producto físico:

Venta de Activos.

Se genera al dar permiso a los clientes para usar la propiedad intelectual protegida a cambio de un pago:

Licencia.

Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos representan una inversión, ¿Qué tan grande es? Este bloque representa esa cantidad en dinero:

Estructura de Costos.

Costos que cambian proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan por una alta proporción de estos costos:

Costos Variables.

Costos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen salarios, alquileres e instalaciones de fabricación físicas:

Costos Fijos.

Modelo de negocios que se enfoca en minimizar costos siempre que sea posible. Su objetivo es crear y mantener la estructura de costos más eficiente posible, usando propuestas de valor de bajo precio, máxima automatización y amplia subcontratación:

Impulsado por Costes.

Ventajas de costos que disfruta una empresa conforme se expande su producción. P ej. Las grandes empresas se benefician de tarifas de compra a granel más bajas. Con este y otros factores, el costo medio por unidad disminuye, y aumenta la producción.

Economías de Escala.

Verdadero o Falso

Amazon.com invita a los clientes a escribir reseñas para generar valor a otros amantes de los libros. Este es un buen ejemplo de relación con el cliente llamado: Asistencia Personal.

FALSO. (La respuesta correcta es Co-creación).

La personalización consiste en adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de clientes individuales.

VERDADERO.

La propuesta de valor es una descripción de un conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico.

VERDADERO.

Postventa se refiere a cómo permitimos que los clientes adquieran productos y servicios específicos.

FALSO. (Se refiere a la atención posterior a la compra).

Resolución de problemas se refiere a relacionarse el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en cantidades sustanciales y/o de calidad superior. Domina los modelos de negocio de las empresas manufactureras.

FALSO. (Esa descripción corresponde a Producción).

El segmento de clientes es el corazón de cualquier modelo de negocio.

FALSO.

Los costos fijos son aquellos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Algunos ejemplos son:

Salarios, Alquileres, Instalaciones de fabricación físicas.

Estos modelos de negocios se enfocan en minimizar los costos siempre que sea posible. Este enfoque tiene como objetivo crear y mantener la estructura de costos más eficiente posible, utilizando propuestas de valor de bajo precio, máxima automatización y amplia subcontratación:

Impulsado por Costes.

Es la forma más básica de sociedad o relación comprador-proveedor:

Optimización y Economía de Escala.

Se genera al dar permiso a los clientes para usar la propiedad intelectual protegida a cambio de un pago:

Licencia.

Ejercicio de Relación

Relaciona los elementos de la columna de la derecha con los de la izquierda para seleccionar la respuesta correcta: 1d, 2c, 3a, 4b