Concepto de Estrategia: Las «5 P» de Mintzberg

La estrategia no posee una dirección única, sino que puede ser bidireccional, adoptando diversos enfoques:

• Plan

  
  

  Un curso de acción conscientemente determinado, o una hoja de ruta para abordar una situación específica. Implica primero el pensamiento, después la acción.

• Estratagema

  Una maniobra específica para superar a un contrincante. Se caracteriza por la ausencia de un proceso reflexivo previo.

• Pauta

  Un modelo de comportamiento o patrón recurrente en el flujo de acciones. No es un proceso intencionado, sino de adaptación.

• Posición

  La mediación entre el entorno y la organización. Implica que la empresa debe adaptarse a los cambios del entorno.

• Perspectiva

  Una visión compartida por y entre los miembros de una organización, manifestada a través de sus intenciones y acciones.

Elementos de una Estrategia Eficaz (Quinn)

• Objetivos claros y decisivos.
• Conservar la iniciativa.
• Concentración: Implica concentrar todos los medios disponibles.
• Flexibilidad: Una mayor flexibilidad conduce a una mayor adaptación.
• Liderazgo coordinado y comprometido: Un líder comprometido que coordina todos los recursos para alcanzar los objetivos.
• Sorpresa: Realizar acciones inesperadas.
• Seguridad: Acciones orientadas al éxito.

Consideraciones sobre la Eficacia Estratégica

Es importante destacar que la aplicación de estos principios no garantiza automáticamente una estrategia eficaz en todas las circunstancias. Si bien mejoran las posibilidades de éxito, no aseguran un resultado positivo de manera absoluta.

Elementos de una Estrategia (Ansoff)

• Campo de actividad.
• Vector de crecimiento.
• Ventaja competitiva: Es relevante tanto en entornos competitivos como en situaciones de monopolio. Consiste en alcanzar los objetivos de manera superior, independientemente de la actividad principal de la empresa.
• Efecto sinérgico: Se refiere a los elementos que toda estrategia debería integrar para potenciar sus resultados.

Concepto de Planificación Estratégica

• Según GRAY, D.H. (1987): La asignación de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinámico y competitivo.
• Según CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989)): La determinación de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopción de estrategias y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
• Un conjunto de fases ordenadas que facilitan la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Ventajas de la Planificación Estratégica

• Orientación: Permite desarrollar un proceso ordenado e intencionado.
• Claridad en las metas y objetivos: Estos pueden establecerse de forma objetiva o subjetiva.
• Facilita la priorización.
• Facilita la toma de decisiones.

Problemas Comunes en la Planificación Estratégica

• Escasa preparación de los directivos de línea: Especialmente en la implementación del esquema de planificación estratégica.
• Definición defectuosa de las unidades de la empresa: Resulta complejo diseñar una estrategia única para unidades de negocio diversas. Una definición inadecuada de estas unidades puede llevar al fracaso del proceso.
• Formulación imprecisa de los objetivos: La falta de claridad en los objetivos impide su correcta comprensión y, por ende, su cumplimiento.
• Falta de elaboración de planes detallados: La planificación estratégica a menudo se limita a la formulación, sin desarrollar los planes operativos necesarios para su consecución. Es crucial crear planes desagregados que permitan la operatividad y el cumplimiento de la estrategia global.
• Revisiones mal dirigidas de los planes de cada unidad: Surge cuando existe desacuerdo entre la dirección y los ejecutores (empleados) respecto a la estrategia, lo que puede generar confrontación y la necesidad de conciliación.
• Insuficiente coordinación con otros sistemas de control: La planificación estratégica a veces se desarrolla aislada de otros sistemas de planificación o información. Para evitar inconsistencias, es fundamental una mayor coordinación.

Niveles de Formulación Estratégica

• A nivel de negocio: Implica conocer las unidades de negocio para entender el sector y diseñar la estrategia óptima para cada una.
• A nivel funcional: Dentro de cada unidad de negocio, se diferencian estrategias específicas como las comerciales, financieras, etc.
• A nivel de empresa: Se decide sobre las unidades de negocio más adecuadas, considerando si se deben aumentar y si conviene que sean similares o distintas.
• A nivel de mercado: Se evalúa la conveniencia de la internacionalización de la empresa.
• A nivel sectorial: Busca soluciones únicas y globales para problemas específicos del sector.

Diferencias en el Enfoque Estratégico: Bueno vs. Cuervo

• Cuervo postula que los objetivos son prioritarios.
• También señala la ausencia de retroalimentación.
• Afirma que la estructura sigue a la estrategia.

Fundamentos de la Estrategia

Misión

La Misión es la expresión de las funciones que la organización debe cumplir para servir a sus partes interesadas. Describe por qué una organización opera y qué la hace única, es decir, su razón de ser.

Visión

La Visión identifica dónde quiere estar la organización en el futuro y bajo qué condiciones.

Objetivos

Los Objetivos de una empresa son los resultados, situaciones o estados que se pretenden alcanzar en un periodo de tiempo determinado, utilizando los recursos disponibles o planificados.

La Cadena de Valor (Porter)

La Cadena de Valor de Porter es un conjunto de actividades interdependientes que se conectan para aumentar el valor de un producto o servicio. El beneficio se justifica por este incremento de valor, es decir, por lo que los clientes están dispuestos a pagar.

Elementos Clave de la Cadena de Valor

• Margen: La diferencia entre lo que los clientes están dispuestos a pagar y el coste de producción. Este margen se genera a través de actividades que añaden valor.
• Actividades Primarias: Aquellas que contribuyen directamente a la creación de valor. Incluyen la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio postventa. Son fundamentales para la trazabilidad y la transformación del producto, y requieren un control de calidad constante.
• Actividades de Apoyo: Aquellas que facilitan la realización de las actividades primarias. Incluyen la infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y compras.
• Eslabones: Las interconexiones entre actividades interdependientes, o las relaciones entre el desempeño de una actividad y el coste o rendimiento de otra.

Optimización de los Eslabones de Valor

Es crucial coordinar y optimizar estos eslabones para maximizar el valor. Esto implica:

• La combinación de actividades primarias y de apoyo como generadoras de valor.
• La gestión de los eslabones internos de la empresa, es decir, las interconexiones entre actividades primarias y de apoyo.
• La consideración de los eslabones externos, que son las interconexiones entre proveedores, compradores y la empresa.