Portada » Formación y Orientación Laboral » Rejilla gerencial de blake y mouton
De la Universidad de Ohio (Halpin y Winer, 1952), La dimensión de consideración: el líder se preocupa por los subordinados como personas, confía en ellos, les proporciona apoyo, y promueve la camarería, el líder tiene en cuenta los sentimientos del personal subordinado relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar y escuchar. Personal subordinado más satisfecho, con menos ausencias y quejas). Pej: Lucía es la líder de su grupo de amigas porque se preocupa siempre por cómo estamos las tres que conformamos el grupo, nos pregunta por nuestros padres, es empática y al no juzgarnos siempre le podemos contar todas nuestras cosas personales.
De la Universidad de Michigan (Kahn y Katz, 1960), el estilo centrado en la tarea:
Los directivos eficaces no dedicaron sus esfuerzos y tiempo realizando el mismo trabajo que los subordinados, sino que se centraban en funciones orientadas en las tareas como la planificación y organización del trabajo, la coordinación de las actividades de sus subordinados y la obtención de los materiales, herramientas y apoyo técnico necesarios.
Pej: Pepe es el jefe de la empresa, continuamente está en su despacho organizando los pedidos que entran y salen y planificando nuestro trabajo. Nunca nos tenemos que preocupar sobre la materia prima para hacer el calzado porque ya Pepe se ha ocupado de ello, tenemos todo lo necesario.
También conocido como Modelo de Rejilla Gerencial del Dr. Robert Blake y la Dra. Jane Mouton. El modelo surgíó del mismo interés de conocer qué importancia tenían los líderes o administrativos sobre los seguidores que se tenía en los finales de los 40, principios de los 60. La rejilla tiene dos dimensiones llamadas “Interés por las personas” e “Interés por la producción”. En estos términos, “interés” también se define cómo “preocupación”. La primera dimensión incluye elementos como: el grado del compromiso personal por el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza, el ofrecimiento de buenas relaciones de trabajo, etc; mientras que la segunda dimensión incluye elementos como: la actitud de un supervisor respecto a gran variedad de cosas, la calidad de las decisiones sobre políticas de producción, la eficiencia laboral, el volumen de producción, etc. Tiene conductas orientadas a la tarea: consecución eficiente y fiable de la tarea . También Conductas orientadas al cambio: comprensión del entorno, la innovación adaptativa y la implementación de cambios importantes en las estrategias, los productos y los procesos y conductas orientadas a las relaciones: mejora de la confianza mutua, la cooperación, la satisfacción laboral y la identificación de las personas con la organización.
El liderazgo eficaz depende de la madurez o desarrollo de los subordinados, como grupo o como miembros, en este modelo se añade la EFICACIA. La conducta de líder se centra en la relación o en la tarea, dando lugar a cuatro estilos: 1 Decir:
nivel alto en la tarea y bajo en la relación. 2 Vender:
alto en ambas. 3 Participar:
bajo en tarea y alto en relación. 4 Delegar:
bajo en ambas.
El nivel de madurez de los seguidores determinará el patrón óptimo de liderazgo:
alta confianza y alta capacidad de realizar una tarea, Poca madurez:
carece de confianza y de capacidad para realizar una tarea. El grado de madurez de los subordinados depende de otros dos criterios: en qué medida quieren (madurez psicológica:
compromiso, motivación y voluntad de los seguidores para aceptar responsabilidades) y en qué medida pueden (madurez técnica:
experiencia, conocimientos y comprensión de la tarea a realizar) realizar las tareas.El modelo predice una evolución de estilos de liderazgo e la medida que los subordinados acrediten un mayor desarrollo o madurez. El modelo supone que no existe un estilo ideal de conducta del líder que sea adecuado en todas las situaciones, por eso el líder eficaz analiza primeramente los requerimientos de la situación y luego lo adapta a su estilo para satisfacerlos. El liderazgo adecuado para los distintos niveles de madurez del personal respecto al trabajo. Ejemplo:no es lo mismo entrenar a un equipo de baloncesto de niños de 5 años que nunca han cogido un balón, su madurez técnica es nula, que entrenar a la selección española que su madurez técnica es mucho mayor.
Establece que la función de los líderes es dar las explicaciones necesarias que permitan a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, eliminar obstáculos que les impidan alcanzarlas, así como satisfacer sus necesidades, motivándoles y reforzándoles en la medida en que las alcanzan. La influencia del líder sobre sus seguidores depende de las carácterísticas del personal y las carácterísticas de la tarea. La eficacia del liderazgo depende de la interacción de tres tipos de variables:
se identifican 4 tipos de conducta: 1.Conducta centrada en la tarea . 1.1 Conducta de apoyo:
presta atención a las necesidades del personal, mostrando necesidad por su bienestar y creando un entorno agradable. 1.2 Conducta participativa:
se consulta al personal y se tienen en cuenta sus opiniones. 1.3 Conducta orientada al logro:
se establecen metas difíciles, buscando la mejora del rendimiento, poniendo de relieve la excelencia en el rendimiento, y mostrando confianza en que el personal alcanzará estándares elevados. 1.4 (Extra) Líder directivo:
se informa al personal de lo que se espera de ellos. Se dan órdenes claras y concretas, se establecen normas y procedimientos. Se coordina el trabajo. 1.5 Rasgos de los subordinados/Carácterísticas personales del personal:
dependencia, autoritarismo, habilidad, locus de control. 1.6 Variables situacionales/Carácterísticas de la situación:
estructura de la tarea, ambigüedad de rol, autonomía y ámbito de trabajo, interdependencia de la tarea). Las variables moderadoras determinan: El potencial de la mayor motivación del personal, El modo de actuar del líder para mejorar la motivación y Las preferencias del personal sobre el patrón de liderazgo