Definición de Organización

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN: conjunto de personas que coordinan esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos comunes. No necesariamente persigue fines económicos; puede perseguir objetivos sociales, culturales, religiosos, educativos o políticos. Ejemplos: ONG, Iglesia, universidad, etc.

Características

• Integrada por personas
• Tiene objetivos
• Utiliza recursos
• Coordina actividades
• Requiere algún tipo de estructura
• Necesita administración para funcionar

Tipos de Organización

• Formal: posee reglas, jerarquías, procedimientos y división de tareas. Estructura previamente definida.
• Informal: se basa en amistades, afinidades, relaciones personales y liderazgos informales. Surge espontáneamente entre las personas.

Definición de Empresa

DEFINICIÓN DE EMPRESA: tipo de organización que produce bienes o servicios con el objetivo principal de obtener beneficios económicos. Desarrolla sus actividades dentro de un mercado.

Posee

• Recursos humanos, materiales y financieros
• Puede ser pública, privada o mixta
• Puede ser micro, pequeña, mediana o grande

Definiciones según Peter Drucker

ORGANIZACIÓN (Peter Drucker): grupo humano compuesto por especialistas que trabajan conjuntamente en una tarea común.

EMPRESA (Peter Drucker): institución social que debe crear valor para el cliente y para la sociedad.

Diferencias entre Organización y Empresa

• Organización: puede tener o no fines de lucro. Persigue objetivos sociales, educativos o culturales. Puede tener estructuras más flexibles. Mide el éxito según el cumplimiento de sus objetivos.
• Empresa: busca beneficios económicos, rentabilidad y maximización de ganancias. Tiene jerarquías definidas y mayor formalización. Mide el éxito mediante ganancias y rentabilidad. Es un tipo específico de organización.

Toda empresa es una organización, pero no toda organización es una empresa. La diferencia clave está en la finalidad económica.

Definición de Negocio

NEGOCIO: actividad económica organizada destinada a obtener ganancias mediante la producción, venta, intercambio de bienes o prestación de servicios. Puede ir desde un vendedor ambulante, un comercio pequeño o una gran corporación.

Diferencias entre Empresa y Negocio

Empresa

• Generalmente posee entidad jurídica y social organizada, independiente.
• Estructura formal (departamentos, jerarquías, procedimientos).
• Personalidad jurídica propia.
• Busca crear valor y sostenerse en el largo plazo (crecimiento, innovación, expansión).
• Opera generalmente a mayor escala y requiere mayor inversión de capital.
• Obligaciones legales, fiscales y laborales más complejas.
• Riesgo distribuido entre socios, accionistas o inversores.
• Planificación estratégica (misión, visión, objetivos y expansión).

Negocio

• Actividad económica destinada a generar ingresos.
• Estructura simple o inexistente, pudiendo estar integrado por una sola persona.
• Puede no tener personalidad jurídica propia.
• Busca obtener ganancias inmediatas.
• Menor nivel de formalidad y regulación.
• Riesgo asumido directamente por el propietario.
• Puede ser temporal o circunstancial.
• Planificación más simple, enfocada en ventas y operaciones.

Teorías de la Administración

Administración Científica (Taylor, 1911)

• Énfasis en las tareas.
• Busca aumentar la productividad del trabajador.
• Analiza cómo se realiza el trabajo.
• Objetivo: eliminar la improvisación y encontrar la mejor manera de realizar cada tarea.

Enfoque Humanístico de la Administración

Surge como reacción al enfoque clásico. Coloca el centro en las personas, no en las tareas ni en la estructura.

Teoría de las Relaciones Humanas

Surge a partir del experimento de Hawthorne. El rendimiento no depende solamente de condiciones físicas o económicas, sino también de factores sociales, psicológicos y emocionales.

Causas del origen de la teoría

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración: se busca abandonar conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
2. Desarrollo de las ciencias humanas (sobre todo la psicología y la sociología): permitieron estudiar el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
3. Ideas de la filosofía pragmática y la psicología dinámica: aportaron nuevas formas de comprender al individuo y su conducta.
4. Conclusiones del experimento de Hawthorne: mostró la importancia de los factores sociales en la productividad.

Diseños Organizacionales Tradicionales

Estructura Simple

Estructuras básicas, utilizadas en organizaciones que recién están comenzando.

• Poca departamentalización y formalización
• Fácil de manejar y modificar
• Amplios tramos de control
• Autoridad centralizada
• Una persona puede ocupar más de una función

Fortalezas: rápida, flexible, económica, bajos costos, pocas funciones y responsabilidades claras.

Debilidades: a medida que la organización crece, esta estructura queda chica.

Estructura Funcional

Agrupa actividades según funciones o especialidades similares. Está siempre presente. Se origina a partir del concepto de división del trabajo. Importante: poner siempre en examen.

Siempre que hay una estructura funcional, va de la mano de una estructura de equipos (cada responsable de función arma su propio equipo de trabajo).

Fortalezas: ahorro de costos, economías de escala y especialización.

Debilidades:

• Cada área puede concentrarse solo en sus propios objetivos.
• Los especialistas pueden aislarse.
• Puede perderse la visión global de la organización.

Estructura Divisional

La organización se divide en unidades o divisiones semiautónomas (cuando la empresa tiene más de una división). Las divisiones pueden organizarse por:

• Producto
• Zona geográfica
• Cliente
• Mercado

Cada división tiene un gerente responsable de sus resultados.

Fortalezas:

• Se enfoca en resultados.
• Cada gerente responde por su división.
• Facilita evaluar el desempeño.

Debilidades:

• Duplica recursos y actividades. Solución: mediante la interdependencia de escala, se unifican en una sola las funciones de administración y RRHH, centralizando todo en un mismo lugar.
• Aumenta los costos.
• Puede reducir la eficiencia.

Hombre Económico vs. Hombre Social

Hombre Económico (concepción de Taylor)

El trabajador está motivado principalmente por el dinero.

Hombre Social (concepción de Mayo)

El hombre no es un ser económico, es un ser social. Ve en el trabajo una forma de integrarse a un grupo. El trabajador está motivado por:

• Integración social, pertenencia, relaciones humanas y aceptación del grupo
• Reconocimiento
• Comunicación

Grupo informal: se forma entre los trabajadores, tiene normas y reglas informales que no necesariamente coinciden con las reglas propuestas por la organización.

Diseños Organizacionales Contemporáneos

Estructura de Equipos

Toda la organización está formada por equipos de trabajo. Promueve la participación y la autonomía de los empleados.

• Funcionales: integrados por personas que trabajan en la misma función.
• Interfuncionales: integrados por personas que pertenecen a distintas funciones.

Estructura Matricial y de Proyecto

Estructura matricial: de carácter temporal. Se toma personal de distintas áreas. Rompe con el principio de unidad de mando, ya que una persona puede responder a dos jefes, lo que puede generar conflictos o confusión.

Estructura de proyectos: los empleados trabajan continuamente en distintos proyectos. Al terminar uno, pasan al siguiente. Es de carácter permanente.

Similitud: ambas parten de un proyecto.

Tipos de Organizaciones Contemporáneas

1) Sin Fronteras

Organización cuyo diseño no está limitado por fronteras verticales, horizontales o externas que impone una estructura tradicional. Busca eliminar barreras entre niveles jerárquicos, entre departamentos, entre la organización y sus clientes, y entre la organización y sus proveedores.

2) Tipos de Límites

• Horizontales: reemplazan departamentos aislados por equipos interfuncionales que trabajan de manera conjunta.
• Verticales: separan niveles jerárquicos, otorgando mayor participación y autonomía.
• Externos: establecen relaciones de colaboración con clientes, proveedores e incluso otras organizaciones, mediante alianzas estratégicas o subcontratación.

3) Virtual

Pequeño grupo de empleados permanentes que, cuando necesita realizar un proyecto, contrata especialistas externos por un tiempo (trabajo remoto).

4) En Red

Realiza algunas actividades con empleados propios y se conecta con otras empresas para que realicen ciertas partes del trabajo. Ejemplo: una marca de ropa diseña, gestiona la marca y las ventas, pero subcontrata la fabricación a un taller externo y la distribución a una empresa logística. Se concentra en las funciones en las que es buena y delega el resto en terceros.

5) Que Aprende

Los líderes salen a buscar información en otras organizaciones, y no solo en el sector en el que trabajan a diario. Así obtiene una ventaja competitiva: las personas, al pedir ayuda, incrementan sus conocimientos y los implementan en sus tareas, especializándose progresivamente.

Experimento de Hawthorne

Objetivo: estudiar la relación entre las condiciones físicas de trabajo y la productividad.

Resultado: la productividad no dependía solo de factores físicos, sino también de factores sociales y psicológicos.

Conclusiones del experimento

1. El nivel de producción depende de la integración social: la capacidad productiva no depende solo de la capacidad física del trabajador, sino también de su integración al grupo. Un trabajador integrado socialmente tiene mayor disposición a producir; uno aislado, menor eficiencia.
2. Comportamiento social de los trabajadores: los trabajadores no actúan como individuos aislados, sino como miembros de grupos. El grupo influye en la conducta, las actitudes, la productividad y las normas.
3. Recompensas y sanciones sociales: el grupo puede premiar o castigar conductas. Por ejemplo, aceptar a quien respeta las normas grupales o rechazar a quien produce demasiado poco. Esto demuestra que no solo importan las recompensas económicas.
4. Grupos informales: dentro de toda organización formal existen grupos informales, con normas propias, líderes informales, valores, creencias y reglas de conducta que influyen en el comportamiento.
5. Relaciones humanas: la organización está compuesta por personas que se relacionan entre sí. Las relaciones humanas influyen directamente en el clima laboral y en la productividad.
6. Importancia del contenido del cargo: la excesiva especialización puede generar monotonía, aburrimiento, desmotivación, baja moral y reducción de la eficiencia. Esto constituye una crítica a la división extrema del trabajo propuesta por Taylor.
7. Énfasis en aspectos emocionales: las emociones influyen en el comportamiento laboral. Los elementos emocionales, psicológicos y sociales deben ser considerados por la administración.

Elementos de los Sistemas

• Entrada: todo aquello (recursos) que el sistema recibe. Puede ser interna (proviene de la misma organización) o externa (proviene del macrosistema).
• Proceso: transformación de las entradas. El resultado de ese proceso son los productos terminados.
• Salida: resultado final del sistema, lo que el sistema entrega al entorno.
• Retroalimentación: información que vuelve al sistema para corregirlo o mejorarlo. Puede ser positiva (ajustar el sistema porque aumentaron las ventas) o negativa (ajustar porque bajaron las ventas).

Teoría de Sistemas

Organización: conjunto de partes interrelacionadas que funcionan coordinadamente dentro de un ambiente. Toda organización es un sistema abierto integrado por distintos subsistemas, donde cada uno cumple una función (RRHH, marketing, ventas, administración, etc.).

De la organización como sistema se derivan subsistemas: dinero, proveedores, clientes, empleados, producción y servicios.

Que un sistema sea abierto o cerrado depende de la interacción entre la organización como sistema y el macrosistema.

Macrosistema: todo lo que rodea a la organización (clientes, entorno, competencia).

Sistema abierto vs. sistema cerrado

• Abierto: intercambio permanente con el ambiente. Se adapta a los cambios externos.
• Cerrado: no hay conexión ni intercambio entre el sistema y el entorno.

Homeostasis

Capacidad del sistema de mantener su equilibrio o status quo interno. Se trata de avanzar por un camino y observar en qué medida la organización progresa en él. Ejemplo: un cine en un teatro (no cambia el género: entretenimiento). Dos factores: unidad de dirección y progreso respecto al fin.

Adaptabilidad

Busca romper con el estado de equilibrio y generar uno nuevo. Ejemplo: un cine que pasa a ser una iglesia, dejando de ser entretenimiento.

Diseños a Favor de la Colaboración

Colaboración Interna

• Equipos interfuncionales
• Fuerzas de tarea
• Comunidades de práctica: reunir a personas con un interés en común y ponerlas a trabajar juntas para lograr buenos resultados y aportar algo nuevo a la organización. Ejemplo: personas celíacas en una fábrica de alimentos.

Colaboración Externa

• Innovación abierta: utilizar información de los clientes, por ejemplo a través de reseñas en la página oficial de la empresa.
• Sociedades estratégicas: alianzas con beneficios mutuos.

Definición de Negocio según Peter Drucker

El único propósito válido de un negocio es crear un cliente. El negocio no se define por su nombre, sus estatutos o sus recursos. Hay que analizarlo desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Se define por:

• El cliente
• El mercado
• La necesidad que satisface

Tipos de Empresas

Según su tamaño

• Micro: hasta 10 empleados.
• Pequeña: hasta 49 empleados.
• Mediana: hasta 249 empleados.
• Grande: 250 o más empleados.

Según su forma jurídica

• Autónomo: persona física que desarrolla una actividad económica por cuenta propia.
• Comunidad de bienes: varias personas comparten la propiedad de un negocio.
• S.A. (Sociedad Anónima): capital dividido en acciones. Responsabilidad limitada al aporte realizado.
• S.R.L. (Sociedad de Responsabilidad Limitada): capital dividido en cuotas. Responsabilidad limitada al aporte realizado.
• Cooperativa: busca beneficios económicos, sociales y culturales para sus miembros.
• Sociedad comunitaria.

Según el origen del capital

• Públicas: más del 50% del capital pertenece al Estado.
• Privadas: capital perteneciente a particulares.
• Mixtas: capital público y privado.

Según la actividad económica

• Sector primario: obtienen recursos directamente de la naturaleza (agricultura, ganadería, pesca).
• Sector secundario: transforman materias primas en productos finales (industrias, fábricas).
• Sector terciario: prestan servicios (transporte, turismo, bancos, etc.).

Según su ámbito geográfico

• Locales: actúan en ciudad, provincia o región.
• Nacionales: operan en todo el país.
• Comunitarias: operan en países de un mismo bloque económico (ej.: Mercosur).
• Multinacionales: presencia en cualquier lugar del mundo:
  1. Multidomésticas: el producto se adapta a las particularidades de cada mercado (cultura, valores, etc.). Ejemplo: McDonald’s.
  2. Globales: los productos están estandarizados; en cada mercado se vende exactamente el mismo producto. Ejemplo: Apple.
  3. Transnacionales: los centros de producción están distribuidos por todo el mundo. Ejemplo: Volkswagen se produce en Alemania, Brasil, México, Argentina, etc.

Principios y Funciones de la Administración (Taylor)

1. Planeación: sustituir la improvisación por métodos científicos, definir objetivos y el camino para alcanzarlos.
2. Organización: dividir tareas, recursos y responsabilidades, y definir la estructura.
3. Dirección: guiar, motivar e influir sobre los empleados para que realicen las tareas y cumplan los objetivos.
4. Coordinación: lograr que las distintas áreas trabajen en conjunto y sin superponerse.
5. Control: verificar que lo realizado coincida con lo planificado y corregir lo que sea necesario.

Elementos de las Organizaciones

Misión

Razón de ser de la empresa, propósito por el cual fue creada. Debe ser realista y no es definitiva. Una empresa puede cambiar sus productos o actividades, pero mantener su misión esencial.

Funciones:

1. Define la identidad organizacional (quién es, qué hace).
2. Sirve de guía para la toma de decisiones coherentes con la misión.
3. Orienta a los miembros de la organización.
4. Genera sentido de pertenencia.
5. Reduce la necesidad de controles externos.

Visión

Idealización de lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro. Es una utopía, por lo que puede no cumplirse.

Funciones:

1. Definir el futuro deseado.
2. Orientar los esfuerzos organizacionales.
3. Servir de base para los objetivos.

Objetivos

Camino que la organización desea recorrer para llevar a cabo su misión.

• Corto plazo (relacionados con los niveles inferiores)
• Mediano plazo
• Largo plazo (relacionados con la cumbre estratégica)

Cuando un objetivo se alcanza, deja de ser objetivo y se transforma en una realidad.

Metas

Porción específica de un objetivo: pequeños pasos, avances o logros.

Recursos

Todo lo que necesita la empresa para subsistir:

• Materiales: materia prima, maquinaria, mano de obra, logística, infraestructura.
• Humanos: empleados.
• Logísticos: envíos.
• Financieros: dinero que ingresa a la organización y cómo se invierte.
• Mercadológicos: orientados al marketing, fidelizar al consumidor o captar clientes potenciales.
• Administrativos: destinados a planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los demás recursos para alcanzar los objetivos organizacionales.

Eficiencia y Eficacia

• Eficiencia: utilización adecuada de los recursos. Hacer las cosas correctamente, utilizando la menor cantidad posible de recursos.
• Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. Lograr los resultados que se propuso alcanzar. Se enfoca en objetivos, metas y resultados.

Tipos de Organizaciones

Mecánicas

Organizaciones formales donde rige el principio de unidad de mando y el control es la premisa más importante.

• Alta formalización y centralización
• Amplia división del trabajo
• Comunicación vertical
• Especialización de los trabajadores
• Tareas estandarizadas
• Estructura de departamentalización rígida, difícil de adaptar a los cambios
• Grupos de trabajo reducidos

Ejemplo: McDonald’s. Todo está estandarizado (cómo se arma una hamburguesa, tiempos de cocción, uniformes). Hay manuales para cada tarea, una jerarquía clara (empleado → encargado → gerente) y las decisiones importantes se toman centralmente.

Orgánicas

Contrarias a las mecánicas. Su estructura flexible les permite adaptarse a los cambios del entorno.

• Grupos de trabajo que se forman en base a la finalización de la tarea
• Baja formalidad
• Tareas no estandarizadas ni rutinarias
• Descentralización en la toma de decisiones: cada empleado puede decidir
• Grupos de trabajo numerosos
• Requieren profesionales capacitados

Ejemplo: Google. Equipos que se arman por proyecto, mucha autonomía para decidir, baja formalidad y trabajo con profesionales altamente capacitados.

Mixtas

Combinan características de las mecánicas en la parte operativa, sin tareas totalmente formalizadas. Los profesionales tienen los conocimientos necesarios para dirigir el área o departamento que se les asigne.

Ejemplo: hospitales. La parte administrativa y ciertos procedimientos están muy protocolizados, pero los médicos, como profesionales, tienen autonomía para decidir en su área.

Mecanismos de Coordinación

Determinan cómo deben organizarse las empresas para ser eficientes.

• Ajuste mutuo: los integrantes del grupo llevan a cabo la tarea de manera informal. No debe exceder las 6 personas.
• Supervisión directa: el grupo tiene un responsable que determina cómo debe realizarse el trabajo (aparece la figura del supervisor o jefe). Hasta 6 integrantes.
• Estandarización: se verifica que algo funciona bien y se establece como forma de trabajo.

Formas de estandarización

1. Procesos: procedimientos previamente establecidos. Las personas saben qué hacer porque existen normas o métodos definidos. Determina cómo hacer el trabajo, con pasos que deben seguirse. Es la única manera de hacer el trabajo. Ejemplo: en Uber, el conductor sigue la ruta indicada por la aplicación durante todo el trayecto.
2. Resultados: no se especifica cómo debe realizarse el trabajo. Lo importante es alcanzar determinados resultados. Ejemplo: en Uber, se indica al conductor el destino y él elige el camino, siempre que llegue en tiempo y forma.
3. Conocimiento, habilidades o destreza: el empleado ya debe tener la formación y los conocimientos necesarios para realizar el trabajo.
4. Reglas o normas: rigen el correcto funcionamiento dentro de la organización. Ejemplo: el reglamento interno, que establece qué está permitido y qué no dentro del horario laboral.