La Estructura de la Industria según Porter

Consideraciones Iniciales

• Economías de escala: Se refieren a la disminución de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el nivel de producción, obligando a las empresas a ingresar a gran escala o a someterse a una desventaja de costos. Las economías de escala pueden estar presentes en casi todas las funciones de una empresa, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, servicios de red, el uso de marketing y las fuerzas de ventas de distribución. Las economías de escala también pueden estar presentes en las economías de alcance (utilizar los mismos factores para producir diferentes bienes) y los ahorros monetarios (obtención de factores de producción con precios más bajos).

• Diferenciación del producto: La diferenciación proviene de la identificación de la empresa con una marca, ya sea a través del servicio al cliente, las diferencias en los productos, el esfuerzo de publicidad o por haber entrado primero en la industria, entre otros factores, desarrollando un sentido de lealtad en sus compradores.

• Necesidad de capital: La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir crea una barrera de entrada. El capital es esencial para las inversiones en instalaciones de producción, para mantener el inventario, cubrir las pérdidas iniciales e incluso actividades de riesgo como, por ejemplo, la investigación y el desarrollo y la publicidad inicial.
• Costos de cambio (Switching Costs): Es el costo que el comprador enfrenta al cambiar de un proveedor a otro. Puede incluir la compra de nuevos equipos, los costos de formación de los empleados, los costos de las pruebas y la calificación de nuevas fuentes, e incluso los costos psíquicos de deshacer una relación. Estos costos, cuando son elevados, constituyen una barrera a la entrada.
• Acceso a los canales de distribución: Una nueva empresa que busca entrar en una industria debe asegurar la distribución de sus productos, ofreciendo descuentos en los precios para convencer al minorista de dar cabida a sus productos, o mediante promesas de promociones y similares. Si el acceso a los canales de distribución (venta al por mayor y al por menor) es limitado y los participantes existentes controlan la mayor parte de estos canales, más difícil será entrar en la industria.
• Desventajas de costos independientes de la escala: Porter también establece algunos factores que otorgan ventajas en los costos totales a las empresas en una industria, imposibles de ser igualadas por los competidores potenciales, independientemente de la economía de escala. Estos factores son: (a) el producto patentado (protegido por patentes o secretos comerciales), (b) el acceso a materias primas (los titulares tienen el control sobre las fuentes de materias primas más favorables, o bajo control a precios mucho más bajos que el total), (c) lugares favorables, (d) los subsidios del gobierno (preferencia del gobierno en subvenciones) y (e) la curva de aprendizaje o la experiencia (la disminución de costos a medida que una empresa acumula experiencia en la fabricación del producto). Según Porter (1986), los efectos de la experiencia se reflejan en la reducción de los costos de marketing, producción, distribución, y en especial en las acciones que implican un alto grado de participación de mano de obra en las operaciones y tareas complicadas.

• Represalias esperadas: Cuando los participantes potenciales tienen fuertes expectativas de represalias por parte de los operadores tradicionales, la entrada puede ser disuadida. La amenaza de represalia es mayor cuando las empresas existentes tienen: una historia de fuerte represalia hacia los participantes, alta liquidez, exceso de capacidad, alto grado de compromiso con la industria, activos no líquidos y un crecimiento lento de la industria.
• Precios disuasorios de entrada: Las industrias donde la rentabilidad es muy baja no favorecen la entrada de nuevos competidores. El retorno puede ser bajo debido a una tasa de mercado o puede ser una estrategia temporal de la empresa para evitar la entrada de nuevos competidores.

• Competidores numerosos y bien equilibrados: Cuando hay un gran número de empresas en una industria, o cuando hay pocas pero equilibradas en relación con el tamaño y los recursos, la rivalidad aumenta. Por otro lado, cuando la industria está dominada por unas pocas empresas altamente concentradas, estas pueden imponer normas o coordinar las acciones de otras empresas por medios tales como el liderazgo de precios.
• Crecimiento lento de la industria: Por lo general, las empresas buscan ampliar la cuota de mercado. El lento crecimiento de la industria convierte la competencia en un juego de suma cero, causando una situación cada vez más inestable que cuando la condición es un rápido crecimiento de la industria.
• Costos fijos o de almacenamiento elevados: Las empresas con altos costos fijos, cuando hay exceso de capacidad, experimentan una fuerte presión que resulta en una rápida escalada de las reducciones de precio.
• Falta de diferenciación o altos costos de cambio: La diferenciación crea un sentido de lealtad en el comprador, lo que genera un aislamiento contra la competencia. Por otra parte, la falta de diferenciación hace que la elección de los compradores se base principalmente en precio y servicio, lo que da lugar a una mayor intensidad de la competencia entre las empresas del sector.
• Aumentos significativos en la capacidad de producción: Las economías de escala pueden proporcionar un excesivo aumento de la capacidad de producción, rompiendo el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria, lo que podría dar lugar a la alternancia de períodos de precios bajos y sobrecapacidad en la industria.
• Competidores divergentes: Se presentan situaciones entre los competidores en una industria en las que los objetivos y estrategias son muy diferentes en lo que respecta a la competencia, generando un choque continuo durante todo el proceso.
• Intereses estratégicos principales: Son situaciones en las que el objetivo de algunas empresas consiste en establecer una fuerte posición de mercado sacrificando la rentabilidad, lo que aumenta la inestabilidad y la competencia en la industria.
• Altas barreras de salida: Las empresas que operan con déficit no abandonan el sector con la esperanza de conseguir un retorno de su inversión. Dada la dificultad de salir, la rentabilidad de la industria entera puede verse reducida permanentemente, porque las empresas con exceso de capacidad productiva se ven obligadas a competir, aumentando la rivalidad. Estas situaciones se caracterizan por acuerdos laborales muy elevados, restricciones de orden gubernamental y social, interrelaciones como el acceso a mercados estratégicos, etc.

• Volumen de compra o grado de concentración de los compradores en comparación con la industria oferente: Si una gran parte de las ventas es comprada por un comprador particular, esto significa que aumenta su importancia en los resultados.
• Participación en el costo total de los bienes: Cuanto más importantes sean los costos para los compradores que adquieren los productos que necesitan, mayor será la presión para comprar productos al mejor precio posible. Por el contrario, cuando el producto vendido por la industria representa una pequeña fracción del costo, el comprador es menos sensible al precio.
• Estandarización o falta de diferenciación del producto: En este caso, los compradores se enfrentan a muchas opciones, lo que les permite hacer que los vendedores de una empresa compitan entre sí, con la certeza de que siempre dependerán de otros proveedores, obligando a los precios a la baja.
• Bajos costos de cambio: Los compradores aumentan su poder de negociación cuando el vendedor se enfrenta a bajos costos de cambio. Por otro lado, los altos costos de conmutación vinculan al comprador con un vendedor determinado.
• Rentabilidad de los compradores: Cuando las ganancias de los compradores son bajas, se crean condiciones para que busquen una reducción en el costo de las compras. Sin embargo, los compradores con altos márgenes de rentabilidad suelen ser menos sensibles al precio.
• Amenaza de integración hacia atrás: Los compradores crean una posición en la que pueden negociar concesiones cuando están parcialmente integrados o suponen una amenaza real de integración hacia atrás. Algunos compradores han adoptado una integración parcial hacia atrás, es decir, producen algunos de los componentes o productos que requieren y compran el resto a proveedores externos. Con esto, tienen un fuerte poder de negociación, ya que sus amenazas son reales y verdaderas. Por otra parte, la producción parcial les da un conocimiento muy detallado de los costos.

• Importancia de la calidad del producto: Los compradores son menos sensibles al precio cuando la calidad de su propio producto se ve afectada por el producto de la industria.
• Disponibilidad de información: Cuando el comprador tiene toda la información sobre la demanda, los precios reales de mercado y los costos de los proveedores, aumenta su poder de negociación en relación con una situación de falta de información. Así, con información total, los compradores están preparados para asegurar que reciben los mejores precios y para impugnar las reclamaciones de los proveedores de que su rentabilidad se ve amenazada.

• Grado de concentración de los proveedores: Cuando los proveedores están formados por pocas empresas y están más concentrados que la industria a la que venden, tienen una mayor capacidad de ejercer influencia sobre los precios, la calidad y las condiciones.
• Falta de sustitutos para sus productos: La ausencia de productos de sustitución aumenta el poder de negociación de los proveedores concentrados.
• Importancia de la industria para el vendedor: Los vendedores tendrán más influencia en la industria cuando la venta a una industria en particular no sea significativa en relación con su volumen total de ventas.
• Importancia de los insumos para la industria del comprador: Cuando el insumo es importante para el éxito de la formación del producto del comprador, o para la calidad del producto fabricado, aumenta el poder de negociación de los proveedores.
• Diferenciación de insumos y costos de cambio para el comprador: Los vendedores pueden eliminar la posibilidad de que el comprador haga competir a un proveedor contra otro mediante la diferenciación de sus productos, pero también mediante el aumento de los costos de cambio (equipos, asistencia técnica, etc.). Si los costos de cambio impuestos a los proveedores en este sentido se invierten.
• Amenaza de integración hacia adelante: Esta condición se produce cuando la industria se niega a mejorar las condiciones de compra a los proveedores de los productos utilizados por la industria. Porter también sugiere que, además de considerar otras empresas como proveedores, los recursos humanos (mano de obra calificada, por ejemplo) también deben ser reconocidos como un proveedor de gran poder en muchas industrias. Cuando la fuerza de trabajo está bien organizada, o hay una menor oferta de mano de obra calificada, el poder de los proveedores de recursos humanos es alto.

A partir de estas cinco fuerzas competitivas, la empresa puede formular una estrategia competitiva, tomando acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria y obtener así un mayor retorno de la inversión.