Modelos Tradicionales de Estructura Organizativa

La estructura organizativa de la empresa establece qué puestos de trabajo y departamentos existen, cuáles son los niveles de autoridad y cómo funcionan los canales de comunicación entre trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos. Según cómo se ordenen estos elementos, existen diversas formas de estructura organizativa:

• Estructura Lineal o Jerárquica

  Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y, por tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe. Es el tipo de estructura más sencilla, y un ejemplo claro es la estructura militar.

  Entre sus ventajas, destacan su claridad en la definición de áreas de autoridad y responsabilidad. Entre sus inconvenientes, se encuentra que cada directivo es responsable de una gran variedad de actividades en las que no es experto. Es, además, una estructura rígida para adaptarse a los cambios y lenta en las comunicaciones. Esta estructura puede funcionar en pequeños negocios, como un taller de reparación, pero no en una gran empresa.

• Estructura Funcional

  Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes y asesoramiento de varios jefes diferentes, y cada uno de estos jefes es especialista en una función concreta. Por ejemplo, el especialista informático da instrucciones y asesora a los empleados de los distintos departamentos.

  Su ventaja radica en que el asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. Su inconveniente es que cada trabajador tiene más de un jefe (se elimina la unidad de mando), lo que hace más compleja la coordinación entre especialistas.

• Estructura Lineal-Funcional o Línea y Staff

  Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de asesoramiento de los especialistas o staff. Son ejemplos frecuentes de departamentos staff los de I+D+i, de asesoramiento legal, de auditoría interna, de informática, etc.

  La principal ventaja es que se mantiene la unidad de mando y permiten el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos. Sus inconvenientes son que las consultas generan decisiones más lentas y que el personal staff incrementa los costes.

• Estructura Matricial

  Combina la departamentalización por funciones y por proyectos (o por productos, mercados o clientes) adoptando una estructura de doble entrada o matriz, en la que especialistas de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos específicos como una nueva línea de I+D+i o el lanzamiento de un nuevo producto. Como se observa en el organigrama, cada miembro de un grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto (autoridad horizontal) y del jefe de su departamento funcional (autoridad vertical).

Las Funciones de la Dirección Empresarial

La dirección empresarial implica varias funciones interrelacionadas esenciales para el éxito de cualquier organización:

1. Planificación

   Consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro, cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para conseguirlo.

2. Organización

   Consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre los empleados, con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente.

3. Dirección de Recursos Humanos

   Se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como del diseño de sistemas de recompensas e incentivos que sirvan de motivación a las personas durante el ejercicio de sus funciones. Además, para dirigir recursos humanos es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos.

4. Control

   Consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.

Fases Clave de la Función de Control

El proceso de control se compone de las siguientes fases:

• Establecimiento de Estándares

  Primero, es necesario fijar unos estándares de resultados relativos a un período de tiempo. Estos estándares deben establecer metas evaluables en términos cuantitativos (unidades de producto, costes, ingresos, salarios, gastos, etc.), y también deben recoger los aspectos vitales para la empresa (recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, motivación de los empleados, responsabilidad social, etc.).

• Medición de Resultados Reales

  Luego, se deben medir los resultados reales del período a partir de datos procedentes de distintas fuentes (informes, reuniones, análisis contables, etc.). La efectividad del control se reduce si la información llega tarde o no es posible compararla con los estándares fijados.

• Comparación de Resultados con Estándares

  A continuación, hay que comparar los resultados reales con los estándares fijados (es decir, lo que es y lo que debería ser). Estas comparaciones han de realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier desviación significativa de los resultados con respecto a lo planeado.

• Análisis de las Diferencias

  Si hay desviaciones, se deben determinar las causas, que pueden ser diversas: dificultades de organización porque las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o por el propio plan (diseño de objetivos inalcanzables), lo cual obligaría a revisar la planificación. También es frecuente que se detecte la falta de personal o de medios para cumplir las previsiones, etc. En algunos casos, las diferencias se deben a hechos fortuitos y poco frecuentes (mal tiempo, aumento del coste de las materias primas, etc.), por lo que no es preciso tomar ninguna medida.

• Corrección de las Desviaciones

  No basta con identificar las desviaciones si después no se hace nada para corregirlas. Pero no necesariamente todas han de ser negativas; si las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Cuando son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar las medidas oportunas (introducción de más recursos, cambio de tareas, revisión de planes o de metas, realización de un plan de formación especial, desarrollo de una mejor dirección o liderazgo, etc.).

De la Planificación a la Implantación Estratégica

Es fundamental distinguir, según la amplitud del enfoque, entre los planes estratégicos, que consideran la empresa como un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales; y los planes tácticos, que desarrollan los planes estratégicos y los concretan para las unidades de negocio o departamentos.

El proceso de planificación estratégica requiere una secuencia de pasos o etapas:

1. Diagnóstico de la Situación

   Supone el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo), así como la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). Para ello, suele utilizarse la matriz DAFO.

2. Definición de Metas y Visión

   A partir del diagnóstico, hay que establecer:

   • La misión y la visión de la empresa. La misión es su razón de ser, es decir, su propósito o función dentro de la sociedad. Esto incluye los valores y convicciones sobre el papel de la empresa en la sociedad. Por su parte, la visión de una empresa es la imagen que se quiere de su futuro, o el faro que señala el camino hacia donde se dirige. Por ejemplo, la misión de Google es «organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil»; y su visión, «proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic».
   • Los objetivos y metas que concreten la misión. Son ejemplos la fijación de unos determinados beneficios, un nivel de I+D+i, los compromisos sociales asumidos, etc.

3. Elección de la Estrategia Competitiva

   Como existen distintos caminos posibles, habrá que elegir la estrategia competitiva de la empresa para posicionarse en el mercado. Entre las estrategias posibles están el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación.

   En la planificación táctica, se concretan y desarrollan las metas del plan estratégico.

4. Implantación y Asignación de Recursos

   Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa. Estos planes incluyen los objetivos operativos (resultados) y los recursos que se destinan (presupuestos), así como las responsabilidades (quiénes los ejecutan).

   • Los objetivos operativos son el resultado final que se espera conseguir. Para que sean eficaces, además de constituir un reto o estímulo, han de ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y deben estar fijados temporalmente (regla SMART). Unos objetivos claros y bien definidos facilitan establecer prioridades y disponer de unas referencias estándares con las que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos.
   • Los presupuestos expresan en cifras los resultados esperados y, por tanto, representan el mayor grado de concreción de los planes. Pueden elaborarse en términos reales (previsión de unidades producidas) o monetarios (ingresos y gastos).

5. Control y Evaluación

   Finalmente, habrá que determinar la forma de evaluación y control de la ejecución de los planes, para adaptarlos a los cambios del entorno.

Clasificación de Organigramas Empresariales

Los organigramas se pueden clasificar según diferentes criterios:

• Por su Finalidad

  • Informativos: dan una visión general de la estructura, por lo que solo presentan las grandes unidades.
  • Analíticos: presentan la totalidad de la estructura, incluyendo las unidades de menor nivel y reflejando todas las relaciones existentes; son más detallados y técnicos.

• Por su Extensión

  • Generales: representan toda la organización y reflejan la estructura global de la empresa.
  • Parciales o Departamentales: se refieren a un departamento o área de la empresa en concreto.

• Por su Contenido

  • Estructurales: presentan solo las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones mutuas.
  • Funcionales: detallan las funciones y el cometido de cada unidad.
  • De Personal: expresan el nombre y posición de cada persona en la organización.

• Por su Forma

  • Verticales: la línea jerárquica se presenta de arriba abajo.
  • Concéntricos o Radiales: la línea jerárquica se presenta situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes formando órbitas en torno a ella, cada vez más alejadas del centro.
  • Horizontales: la línea jerárquica se presenta de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda del gráfico y hacia la derecha las unidades subordinadas.

Las Teorías X e Y sobre el Comportamiento Humano en la Empresa

Douglas McGregor propuso dos teorías contrapuestas sobre la percepción que los directivos tienen de sus empleados, influyendo directamente en su estilo de liderazgo:

Teoría X: Visión Tradicional del Empleado

Según la Teoría X, los directivos asumen que los empleados:

• Consideran el trabajo como algo impuesto, que evitan si pueden.
• Solo se consigue su esfuerzo en el trabajo si se les controla y amenaza.
• En general, prefieren ser dirigidos a dirigir.
• Tratan de eludir responsabilidades.
• Tienen poca ambición.
• Se resisten a los cambios y buscan, sobre todo, su propio interés.

Teoría Y: Visión Moderna y Motivadora del Empleado

Según la Teoría Y, los directivos asumen que los empleados:

• Consideran que el trabajo puede ser fuente de satisfacción.
• Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se les confían.
• Asumen compromisos si reciben compensaciones por lograrlos.
• Pueden aprender a asumir responsabilidades.
• Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
• Desean perfeccionarse y se motivan para desarrollar su potencial.

McGregor explica que los líderes actúan según la imagen que tienen de sus empleados, y esa imagen acaba influyendo en su comportamiento. Si creen que son como en la Teoría X, usarán un estilo autoritario, sin dar responsabilidades ni confiar en ellos, y los empleados acabarán actuando de forma pasiva. Si los ven como en la Teoría Y, adoptarán un estilo participativo, motivándolos y confiando en ellos, y los empleados responderán con responsabilidad e interés.

La Teoría Z: Un Enfoque Japonés en la Gestión Empresarial

Su autor, William Ouchi (1982), plantea cómo debe ser una organización para que los participantes se sientan motivados. Los principios clave de esta teoría, muy difundida en el siglo XX, son:

• Espíritu de Consenso y de Grupo

  Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de los grupos y de los individuos. El individuo que se siente parte de un grupo se compromete y mejora su esfuerzo.

• Lealtad y Confianza

  Debe existir una relación armónica entre los empleados y la dirección. La empresa debe cuidar a sus empleados en todos sus aspectos (contrato de por vida, financiación de vacaciones, vivienda, transporte, etc.).

• Responsabilidad Colectiva

  Todos son responsables (tanto directivos como empleados) del éxito o el fracaso de la organización.

• Aprender de la Experiencia

  Es imprescindible saber reconocer los errores para corregirlos, y los aciertos para potenciarlos.