La Matriz BCG: Virtudes y Críticas

Virtudes de la Matriz BCG

• Se basa en la curva de aprendizaje y en el ciclo de vida del producto: las empresas utilizan los beneficios de los productos ya establecidos (vacas) para financiar los aumentos en la producción de los productos que están en sus etapas iniciales (estrellas e interrogantes).
• Las economías del aprendizaje cimientan las ventajas de las nuevas estrellas, que finalmente maduran en vacas y ayudan a renovar el ciclo de inversión.

Críticas a la Matriz BCG

• Visión simplista de la estrategia de diversificación.
• El papel de la empresa como un “banquero” para reasignar recursos financieros de unos productos a otros: las empresas han de utilizar los recursos de las “vacas” para financiar sus “estrellas”.
• Sin embargo, la empresa evita las dificultades de acudir a la financiación externa, que suele ser más costosa.

Razones Gerenciales para la Diversificación

Los gerentes de las empresas pueden estar interesados en la diversificación por razones propias distintas de la maximización del beneficio de los accionistas.

• Diversificar permite aumentar el tamaño de la empresa y con ello la importancia del gerente y su poder (prestigio).
• Diversificar permite a los gerentes aumentar sus salarios y primas, normalmente proporcionales al volumen de negocio que manejan.
• La diversificación puede reducir el riesgo gerencial: la probabilidad de que la empresa en conjunto vaya muy mal es menor.

Estas razones gerenciales descansan en la existencia de fallos en la gobernanza corporativa (corporate governance): mecanismos mediante los cuales los propietarios o accionistas controlan a las empresas y sus gerentes:

• Los accionistas normalmente no pueden saber qué adquisiciones resultarán rentables para la empresa (aumentarán los beneficios).
• Incluso si no están de acuerdo con la adquisición, es probable que no puedan impedirla: los gerentes tienen mucha influencia en los consejos de administración.

Razones para No Diversificar

• Distorsión de incentivos: una empresa diversificada puede tener productos (líneas de negocio) muy rentables y otros menos o incluso con pérdidas. Los responsables de los segundos pueden no tener incentivos a esforzarse, ya que pueden recibir financiación de los productos rentables.
• Burocracia: dentro de una empresa diversificada, es difícil mantener la disciplina de mercado, ya que la asignación de recursos puede responder a actividades de influencia en las que cada gerente lucha por obtener recursos para su propia línea de negocio; rigideces de una misma estructura organizativa.

Los Límites Verticales de la Empresa

La producción de cualquier bien o servicio normalmente requiere de multitud de actividades.

• El proceso que comienza con la adquisición de las materias primas y termina con la distribución y venta de bienes finales y servicios se conoce como CADENA VERTICAL.
• ¿Cómo organizar la CADENA VERTICAL? ¿Qué es mejor, organizar todas las actividades dentro de la empresa (MAKE) o acudir al mercado para realizar algunas de ellas (BUY)?
• Los límites verticales de la empresa definen las actividades que la empresa realiza (MAKE) frente a las actividades que contrata o compra a otras empresas independientes del mercado (BUY).

Razones para Comprar (“Buy”)

1. Explotar Economías de Escala y de Aprendizaje

Las empresas deberían centrar su producción en aquello que hacen mejor y dejar el resto a empresas independientes.

Las empresas utilizan el mercado (BUY) fundamentalmente porque las empresas del mercado:

• Pueden poseer patentes o información privada que les permita producir a menor coste.
• Pueden producir para varios o muchos consumidores y explotar economías de escala.
• Pueden explotar su experiencia al producir para varios consumidores y obtener economías del aprendizaje.

Ejemplo: Audi y los frenos antibloqueo. ¿Fabricarlos o comprarlos?

2. Reducir Burocracia: Costes de Agencia y de Influencia

Costes de Agencia

Son los costes de controlar e impedir que gerentes y trabajadores eludan su trabajo (shirking).

• Algunos departamentos dentro de una empresa actúan como unidades independientes (COST CENTERS), realizan actividades solo para la empresa.
  • Ejemplos: servicio de lavandería de un hospital o departamento de procesamiento de datos de un banco.
• Son departamentos aislados de la presión competitiva porque son internos a la empresa.
• Resulta difícil medir su eficiencia, lo que da posibilidad de escaquearse.
• Puede resultar difícil para el gerente controlar estos departamentos.

Costes de Influencia

Surgen del conflicto de intereses entre los distintos departamentos de la empresa, que compiten por obtener recursos y que lleva a “actividades de influencia” y a una asignación ineficiente de los recursos internos de la empresa.

Diseño Organizativo y Jerarquía

• El diseño organizativo de la empresa no tiene por qué ser el mismo en todas las empresas.
• Las empresas independientes pueden elegir el que más les convenga, pero al integrarse verticalmente, hay cambios organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que pueden no resultar óptimos en relación con las relaciones interdepartamentales, los incentivos y las prácticas laborales.