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El modelo
Harvard consiste en mediar la satisfacción de la empresa y de las personas a través de patrones de equidad tomando en cuenta el entorno y condiciones internas para adoptar políticas que beneficien a todas las partes interesadas. Es un modelo criticado por tender a ser utópico en su intención de satisfacer todas las partes. Políticas principales:
La evaluación de este sistema parte de analizar beneficios y costes del individuo, el colectivo y la organización desde cuatro perspectivas:
En el sector empresarial se sitúan 3 niveles de gestión empresarial:
. Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos. Crea un portafolio de negocios adecuado.
Son las acciones que lleva a cabo la empresa para tomar posición en el mercado y hacer frente a la competencia, con el fin de adquirir una cartera de clientes.
Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la empresa, tanto en las estrategias competitivas como en las corporativas.
Fundamentalmente sobre dos áreas: productividad y motivación aunque intervienen otros factoras como tareas, funciones, rango, condiciones…
jerarquización, gradación y ordenación. El objetivo de este método es comparar los puestos según las tareas, responsabilidades y funciones determinando si es igual, superior o inferior a otro, si mide o vale lo mismo. Las diferencias deben ser señaladas y consideradas para esclarecer una gradación justificada.Este método es sencillo y fácil de aplicar, pero a la vez es poco preciso.
graduación, gradación o clasificación. Este método propone que dentro de cada categoría de puestos existen diferentes niveles de responsabilidad, funciones y habilidades. Se trata de categorizar los puestossegún funcionalidades. Aunque es un método sencillo y más preciso que el anterior, sigue siendo poco fiable.
puntuación de factores. Consiste en descomponer el puesto en cada una de las partes que lo conforman, de esta forma el valor será determinado por la suma de sus partes. Este método es más fiable ya que emplea escalas gráficas y descriptivas, es más descriptivo y menos manipulable, aunque requiere una alta inversión en tiempo para desarrollarlo.
método de comparación de factores. Este sistema propone determinar la importancia relativa del puesto más que de sus tareas. Trata de determinar el factor clave de cada puesto y observar los puestos clave que implican cada nivel de funciones. Se deben comparar todos los puestos en función de cada factor, ordenándolos según su importancia relativa. El valor de cada empleo se atribuye a la suma de la importancia de cada factor asociado, mientras que el puesto asume la jerarquía dada por su importancia para la empresa. Es un sistema que se adapta a la empresa y se puede formular en una escala monetaria directamente, aunque es un sistema lento y algo complejo, además dificulta las fluctuaciones salariales.
AUTOCONOCIMIENTO
Concepto y competencia orientado a la reflexión a partir de la que podemos extraer cómo somos. Nos permite determinar lo que nos gusta, lo que nos define, en lo que somos buenos, en lo que podemos mejorar, como nos relacionamos, etc. Tener estos aspectos personales definidos de forma clara y consciente permite orientar la toma de decisiones y orientarnos a un plan de vida y un plan de carrera apropiado, satisfactorio a nivel personal y de potencial ante las empresas porque implica consciencia de cómo pensamos, sentimientos, respuestas ante situaciones… además resuelve cuestiones clave de cada ser humano como quien soy, como soy, que quiero hacer, que soy capaz e hacer, que estoy dispueso a hacer o a donde quiero llegar.
rasgo del individuo que sufre modificaciones por las vivencias de cada uno.
No se ve influenciada por circunstancias o situaciones externas. Se caracteriza por el desenvolvimiento y la confianza en las actuaciones. Expresión fluida y sin necesidad de dar explicaciones sobre sus posiciones.
Aunque es alta, la autoestima puede sufrir variaciones como consecuencia de circunstancias externas. La persona puede verse desequilibrada por entornos competitivos o el fracaso al interpretarlos como amenazas. Este perfil tiende a centrarse en la autoestima, por lo que se enfoca en preservarla muchas veces apelando a la agresividad para promoverla o a la pasividad para protegerla.
Se asocia a una infravaloración del individuo de forma estable. Los eventos externos no inciden en la autoestima de forma positiva y tampoco negativa. El individuo no muestra esfuerzo por promover su imagen personal. Este perfil suele ser indeciso y temeroso ante los errores. Hay una tendencia depresiva constante, pesimista, que le impide reconocer los logros personales.
Es un perfil sensible e influenciable por los eventos externos. Pueden experimentar una autovaloración alta y positiva sujeta a un éxito puntual y luego volver a la infravaloración consecuencia de un resultado negativo. Está sujeto a la opinión de los demás y a los resultados de cualquier situación por irrelevante que parezca.
Se refiere a aquella que es incapaz de escuchar a los demás, de reconocer errores propios. El individuo se cree superior a los demás culpando continuamente a los demás por sus errores. Es un tipo de autoestima incapaz de autocriticarse y, por ende, de mejorar.
Es muy importante que en una empresa el equipo de trabajo esté alineado con los objetivos, la misión y la visión de la empresa, ya que puede traer conseguido una ventaja competitiva. Por tanto, hay herramientas que ayudan a crear un vinculo entre la organización y el empleado, con el fin de darle motivación, que el personal se comprometa o hacerle sentir que es importante para la empresa. Para ello, se recurren a las técnicas de engagement.
Concepto engagement. La gestión de un vínculo entre el empleado y la empresa, es decir, son las técnicas que se usan para crear ese vínculo entre empleado y organización.
Toda buena empresa, tiene vínculo estrecho con su personal y esto se debe a que la gestión de dicha organización está orientada a sus empleados. ¿Cómo se lleva a cabo? He aquí cuando entra en acción la relación del equipo directivo de la organización y el departamento de RRHH, ya que son ellos los que deben establecer los procesos para estrechar el vínculo entre las partes, sin olvidarnos de lo objetivos de la empresa.
Como bien se puede esperar, dichas técnicas traen consigo beneficios para la empresa, es decir, internamente. Podemos hablar de beneficios tales como;
Visto que son y para qué sirven, veamos qué tipos de herramientas existen y cuando es conveniente usarlas.
ANALIZADO EN EL TEMA SIGUIENTE
¿Cómo se va a incorporar? Se debe facilitar al empleado en el momento que entre en la organización. Esta fase es clave para que el empleado se sienta parte del equipo desde el primer momento.
Los planes de formación fortalecen la relación entre empresa y empleado. Generan confianza en el empleado ya que le da una visión de permanencia y lealtad.
Este recurso fomenta un ganar-ganar en el que el empleado crece profesionalmente y la empresa se beneficia de tener colaboradores cada vez más y mejores cualificados.
Se busca dar libertad al empleado y que sea él el que sea dueño del puesto, es decir, teniendo en cuenta la capacidad, que sea capaz de innovar, crear o decidir en su puesto de trabajo.
Una gran comunicación donde se interactúen ideas u opiniones para la toma de decisiones, siempre es positivo y ayuda a crear un vínculo estrecho entre las partes.
Además existen 2 herramientas más en las que profundizare más, son; el coaching y el mentoring.
Hace ya unos cuantos años que la experiencia del empleado es una prioridad para las empresas. Para RRHH, es importantísimo gestionar la experiencia del empleado, es decir, es un objetivo la gestión del empleado, ya que no solo aumenta la satisfacción, sino que aumenta también la productividad. No solo esto, la gestión la experiencia ayuda a retener el talento, fomenta el valor de la marca, genera una ventaja competitiva, el crecimiento sostenible…
Por tanto, se dice que el EX (employee experience), crea un vinculo entre el empleado y la marca/empresa. La experiencia del empleado se refiere, como se ha señalado, a la relación del empleado con la empresa.
Es mucho más que un contrato de trabajo, es implicar un ambiente social en toda la empresa, me explico; Una buena relación entre trabajador y empresa genera un ambiente bueno en la cualquier parte de la empresa.
Respondamos a las siguientes preguntas.
La experiencia del empleado es un término que parte de RRHH. Como es lógico, una buena relación trae una serie de ventajas, como pueden ser;
. Tener un empleado con experiencia es sinónimo de tener un empleado motivado y comprometido con la empresa, por lo que incide directamente en su rendimiento.
Cuanto más atractivo mejor.
. Elemento clave.
. Cada vez más es la tendencia del talento en cambiar de empleo, por lo que se debe intentar crear un contrato de retención.
Además, para desarrollar una buena relación, es decir, una buena experiencia de empleado, se debe considerar aspectos diferentes.
Llevar a cabo la estrategia del ex es tener presente las 3 dimensiones que la comprenden.
Estudiar aspectos como, el tiempo de casa al trabajo, el tráfico que puede soportar día a día, la relación con sus superiores… son aspectos de los cuales el empleado se hará una percepción de su empresa.
. Son 3 aspectos que definen al trabajo. La cultura se refiere a los valores, hábitos… De la empresa. La tecnología se refiere a ver si las herramientas son las adecuadas, si están en condiciones… y el espacio se refiere al espacio físico de trabajo, es decir, si es agradable, cómodo…
Para ello, es importantísimo conocer la empresa y sus capacidades, los objetivos que se quieren alcanzar…por lo que cada empresa deberá seguir unos pasos para la creación de un ex. Los pasos son los siguientes.
La personalidad, los intereses, problemas, frustraciones… ¿cómo llega a la empresa?, ¿con quién se relaciona?
Pensar el porqué debería de trabajar en la empresa, como compensarle, que trabajo va a llevar a cabo… Una vez esto se crea una guía de actuación para que el empleado viva una experiencia.
. Programar acciones para llevar a cabo la consecución del ex.
La metodología agile es un metodología propuesta para el que las desarrollo eficiente de las tareas, es decir, para que las tareas sean eficientes. La metodología nace de la uníón de las mejores técnicas que utilizan las empresas de desarrollo de software, estableciendo un manifiesto agile. La metodología se centra en 4 ejes.
El objetivo no es más que capacitar al equipo que desarrolla el software con un sistema de trabajo altamente eficiente, donde fuera capaz de cumplir los objetivos demandados por el cliente en el menor tiempo posible y con un mínimo de correcciones.
Dicho de otra manera, la metodología se centra en delegar, es decir, se centra en llevar a cabo el proyecto, pero delegando cada una de las partes del proyecto a un grupo específico que lo desarrollara. Luego, tras llevar a cabo una serie de reuniones, cada grupo expondrá los avances que cada parte que han desarrollado. De esta forma, cada grupo se centrara en su parte del proyecto, estableciendo máxima eficiencia, garantizando que el trabajo final sea el mejor posible.
Una de las ventajas de éste método es que cuando se enfrenta a un cambio, solo uno de los equipos deberá modificar su producto, con el fin de no afectar a la producción total, para así poder completar los plazos de entrega.
Todo esto funciona con el sistema Scrum. Lo que hace éste sistema es;
Distinguimos los siguientes estilos de liderazgo:
Viendo que el líder situacional, abarca, es decir, se mueve entre los distintos tipos de liderazgo, puede decir que trae consigo varias ventajas que son importantes de comentar. Es flexible, ofrece empatía, cercano, crea un ambiente motivado… y todo esto teniendo siempre en mente 2 variables importantísimos. LA COMPETENCIA Y EL COMPROMISO.
Según los científicos y empresarios Paúl Hersey y Ken Blanchard, establecen que el modelo de líder situacional, cuenta con 4 modelos de liderazgo, y que gracias a las diferencias entre ellos, donde se determina el estilo correcto para cada situación. Veámoslos.
El objetivo fundamental de la gestión estratégica es llevar a la empresa hacia el futuro deseado. La gestión estratégica es un proceso de evaluación sistemática a través del cual se definen los objetivos y metas a medio y largo plazo. Además, proporciona las estrategias y recursos necesarios para llevarlos a cabo.
En el sector empresarial se identifican tres niveles de gestión empresarial:
Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos. Determina los cambios de fondo en una dirección determinada creando un portafolio de negocios adecuado.
Se refiere a las acciones que emprende la empresa para tomar posición en el mercado y frente a la competencia para adquirir una cartera de clientes.
Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la empresa en las estrategias competitivas y corporativas.
Para establecer una gestión estratégica se debe atender, al menos, a las siguientes etapas:
En relación a la estrategia de RRHH depende de cada empresa y del equipo en concreto pero básicamente se debe:
La gestión estratégica en RR. HH. Debe estar orientada a adaptar la empresa a las necesidades de sus empleados, mientras que en paralelo se promueve la consecución de los objetivos. Debe ser proactiva y promover una relación ganar-ganar en la que la empresa satisfaga las necesidades de los empleados y estos, a su vez, satisfagan las necesidades de la empresa.
Todas las cuestiones que definen el panorama a través del que percibimos nuestro entorno profesional. Cada persona se define por una serie de rasgos específicos propios que le hace diferente a las demás. Esto es la personalidad. Schein propone 8 anclas de carrera, 8 aspectos de la personalidad entre los cuales puede predominar la actitud ante el trabajo:
Cuando la persona define su actuación sobre sus habilidades y destrezas para desempeñar la tarea, su ancla de carrera será la competencia técnica. La identidad profesional que le define será el ejercicio de estas habilidades y su motivación provendrá de enfrentar retos de desarrollo en esa habilidad. Se verá desmotivado si la tarea asignada no se asocia con esta habilidad. No suele sentir interés en dirigir, puede emplearse como un requisito necesario para superarse, pero el liderazgo no le es atractivo.
Este perfil se orienta a coordinar las tareas de otros en la consecución de objetivos, mantener la articulación e integración de los recursos para conseguir los resultados deseados. Este perfil tiende a desarrollar habilidades interpersonales además de las analíticas y técnicas. Siente la necesidad de ser promocionado.
La motivación en este perfil proviene de poder hacer el trabajo con libertad, estableciendo normas propias y a un ritmo propio. Este perfil tiende a ser emprendedor y a encajaren tareas de enseñanza, consultoría o similares.
El perfil que busca estabilidad, se propone encontrar un equilibrio en su carrera profesional, la sensación de haber logrado su objetivo profesional con un puesto que garantice remuneración estable, accesibilidad geográfica, etc.
Este perfil busca que su labor signifique una mejora en el lugar de trabajo, mejorar las relaciones, los procesos para hacerlos más agradables, ayudar a los demás. Este perfil se orienta a profesiones asistenciales o de enseñanza. Le será difícil integrarse en ambientes de trabajo hostiles o de presión continua.
Este perfil se siente motivado para resolver problemas o situaciones insolventables, enfrentar adversarios difíciles. El proceso para lograr el éxito puede ser más valioso para este perfil que el logro en sí mismo. El sentido de identidad se inclina a enfrentar retos continuamente. Las actividades fáciles pueden ser aburridas y provocar desinterés. Un comercial puede enfocar cada venta como un reto por ganar.
Busca una integración de cada aspecto de su vida logrando el equilibrio de sus intereses. Da igual importancia a cada aspecto de su vida sin interponer uno por sobre el otro. Buscará posiciones que le garanticen mantener este equilibrio rechazando cualquier acción que lo ponga en riesgo. Se centra en cómo vive cada aspecto de su vida, en su posicionamiento personal y cómo se desarrolla más que por el puesto que ocupa en la empresa.
El ancla de carrera emprendedor se caracteriza por su necesidad por la innovación, por crear algo nuevo, asumir riesgos y sobresalir en las tareas que se proponga. La sensación de crear algo producto de un esfuerzo es su principal motivación. Suelen centrarse en su libertad para crear su propia organización o su forma propia de hacer las cosas, principalmente en una empresa propia. Como empleado, se adaptará si consigue la libertad suficiente para tener su estilo y ritmo propio.
herramienta para modelar personalidad con 41 presguntas asociadas a las 8 anclas de carrera puntuadas del 1 al 10
: Objetivo general que promueven las acciones que constituyen la empresa, de forma concisa en una sola frase comprensible para todos. Es una declaración de razones por las cuales existe la misma empresa: quien soy, que hacemos, como lo hacemos, porqué existimos, cual es el propósito… .
Esto puede enfocarse de forma estratégica para la empresa definíéndose como objetivos estratégicos. Por ejemplo. Generar 100000 horas de voluntariado del 2020 a 2022 midiendo las horas de voluntariado.
“La visión es lo que soy hoy, la visión lo que quiero llegar a ser y la estrategia lo que me lleva desde la misión a la visión”
Proyección de la empresa a largo plazo, a dónde se dirige o lo que aspira a convertirse. Atiende a los sueños y los deseos, problemas resueltos, a quien inspira…
: Modelan la personalidad de la empresa, identidad a través de la cual la empresa se define a si misma y sus actuaciones. Permiten tomar decisiones, son los pilares e imprimen cultura, carácter y personalidad a la empresa.
Tipos de valores:
Una vez definida la empresa se debe confeccionar un plan operativo para llegar a niveles competitivos de productividad, planes de futuro… . Esto son estrategias corporativas, competitivas y funcionales.
: Identificar y emular mejores prácticas y valores para tomar decisiones adecuadas a la estrategia del negocio teniendo en cuenta intereses de la empresa y garantizando el bienestar de las personas con mentalidad crítica y trabajando conjuntamente con cada departamento para desarrollo de estrategias especializadas o transmisión de ideas.
: debe incorporar políticas de personal respecto a:
Debe orientarse a adaptar la empresa a las necesidades de empleados y consecución de objetivos, siendo proactiva y promoviendo una relación ganar-ganar por ambas partes, empresa y empleados con confianza mútua.
La dirección estratégica atiende a dos aspectos:
La mejor estrategia es la que sea congruente con la misión, visión y objetivos de empresa.
:
La relación es bidireccional, ya que este departamento se alimenta de la información que proveen las distintas áreas que conforman la empresa y también suministra el talento humano mejor cualificado para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo. Sin embargo, se pueden destacar rasgos carácterísticos entre RR. HH. Y los Dirección Estratégica de Recursos Humanos distintos equipos, resultando alguno más orientado a la continuidad de las estrategias empresariales que otros.
Para tener un área de Recursos Humanos realmente productiva, esta debe tener una interacción realista y permeable con el entorno, así como una comunicación fluida y proactiva con el equipo directivo. No solo se trata de recibir lineamientos estratégicos que deban ser aplicados, sino enriquecer la perspectiva del equipo directivo aportando información de valor sobre el talento existente y disponible en el mercado favoreciendo la toma de decisiones fundamentada en las personas
Función de RRHH: empleo, administración de personal, retribución, desarrollo de los RRHH, riesgos laborales, servicios sociales.
Las tareas se operan en correlación distinguiendo aspectos técnico-organiativos y sociopsicológicos. Se diseña cada puesto de trabajo en base al análisis y descripción de cada uno definiendo exigencias y perfil. La relación de todos los subsistemas es codependiente, recíproca.
: De los más utilizados, se fundamenta en:
Gárciga y Cuesta (2005)
Recurre a tesnología para llevarlo a cabo concentrando todas las actividades en:
Además, precisa aspectos para cada área del modelo:
Este es uno de los modelos más completos, ya que incluye factores externos a la empresa que antes no habían sido considerados y que pueden afectar a los resultados de la gestión. Puede resultar muy efectivo ya que parte de la estrategia y cultura empresarial.
PREGUNTA LARGA:
Gracias a diferentes estudios de factores socioeconómicos, han surgido modelos para aplicar sistemas de gestión. Los modelos de gestión son los siguientes;
Entiende toda la dirección estrategia de RRHH de una manera muy sistémica. Como si fuera un sistema.
Comienza por una planificación estratégica, es decir, hacia donde queremos ir, qué queremos conseguir… planificando estratégicamente la organización, a partir de la cual se determinan los objetivos. Se tiene que tener en cuenta también la estructura de la organización, es decir, si es lineal, jerárquica… Una vez planteados los objetivos, se desempeña el diseño de cada puesto de trabajo, en base al análisis y a la descripción de cada puesto. Esto ayuda a definir las exigencias y los requerimientos de estos, así como el perfil de la persona que ocupará dicho puesto.
Por tanto, una vez hecho esto, se lleva a cabo la selección y el desarrollo.
Éste modelo se fundamenta en los siguientes subsistemas:
1- Alimentación. Se refiere a las personas (input de los procesos de RRHH. Es el estudio del mercado de talentos, el reclutamiento y la selección.
2- Aplicación. Integrar el recurso a los sistemas y procesos. Tener en cuenta los cargos, integración, evaluación del mérito…
Este modelo recurre a la tecnología para llevarlo a cabo.
Propone concentrar todas las actividades en:
Modelo más complejo ya que incluye factores externos a la empresa, cosa que puede afectar a los resultados de la gestión.
Es un instrumento especialmente confeccionado para dar una visión conjunta de las distintas áreas de la empresa que se deseen evaluar, enfocado en valorar la relación de los resultados con la misión y la visión de la organización. Fundamentalmente, la herramienta atiende a cuatro áreas de interés: financiera, cliente, procesos y desarrollo/aprendizaje. Sin embargo, al trasladar este recurso a la gestión de personas encontramos que la prioridad se traslada al cliente, es decir, al empleado.
COACHING
Es un anglicismo que se refiere a entrenar. Se basa en acompañar, instruir, orientar, canalizar el conocimiento con el objetivo de desarrollar profesional o personalmente a la persona. El coach busca desarrollar habilidades y competencias, fomentar el autoconocimiento y la relación de la persona con el entorno. Principios:
La herramienta clave del coach es la pregunta que, para que y como para reflexionar.
La distinción en coaching es la capacidad del coach para entender o diferenciar matices en una acción o definición
: ¿Qué quieres?, ¿Qué te falta?, ¿Qué harás para conseguirlo?
Relación de desarrollo personal en la que una persona, con más experiencia, trata de transmitir este conocimiento a otra con el objetivo de desarrollar su potencial. Todo esto se lleva a cabo en un proceso programado y estructurado basado en la confianza entre el mentor y su aprendiz o mentee. Proceso:
La diferencia entre el modelo tradicional de dirección de RRHH y el modelo de gestión por competencias se centra en la función del personal en la empresa, donde la persona pasa de ser un simple trabajador y su salario un gasto para la empresa, al nuevo modelo en el que el personal es parte fundamental para el rumbo de la empresa.
En la nueva situación destaca la repercusión de los recursos humanos en la estrategia empresarial, donde unos útiles recursos humanos pueden ser una de las claves para encontrar una ventaja competitiva frente a otras empresas, así como de creación de valor para la empresa.
Diferencias entre los modelos de gestión:
Existen grandes diferencias entre los modelos tradiciones de gestión de RRHH y los de gestión por competencias, ya que debido a estos modelos emergentes se fomentan a las nuevas organizaciones a pensar acerca de una planificación de los RRHH desde una perspectiva más amplia y enfocada a las competencias.
Procedemos de que el modelo tradicional de gestión de RRHH proviene de una sociedad industrial, orientada a carácterísticas de inflexibilidad, estabilidad y relaciones jerárquicas, entre otras. En las que el empleado no destaca por su innovación y desarrollo, sino que este hace y hará los mismos trabajos según la duración de su empleo (trabajo mecanizado). Se trata de uno modelo de gestión administrativo de RRHH, enfocado a los puestos de trabajo.
En cuanto al nuevo modelo de gestión por Competencias, está presente en la actual sociedad del “conocimiento”, y destaca por su dinamismo, flexibilidad, participación y orientación al trabajo en equipo, carácterísticas mucho más elásticas e innovadoras a las del modelo tradicional. Se trata de una dirección estratégica de RRHH, enfocado a las competencias de las personas que van a formar equipo en la organización, cumpliendo con los valores de la empresa de la que van a formar parte. Este modelo se fundamenta en el futuro de las personas, en sus aspiraciones, en sus objetivos y propósitos.
Además, se podría afirmar que tiene una mayor complejidad y compromiso por parte del responsable de RRHH, ya que bajo un mal liderazgo se pude generar una mal ambiente de trabajo.
Considero que el modelo de gestión por competencias es mucho más idóneo, tanto para el nuevo entorno como para todos los individuos. Pienso que los trabajadores deben de tener una cierta flexibilidad a la hora de realizar su trabajo, además de recibir una retribución diferente para intensificar las capacidades de los individuos, e incentivar el desarrollo de sus competencias a la hora de la consecución de los objetivos de la empresa.
Debido a que el modelo tradicional está basado en un proceso administrativo, donde la inflexibilidad y la estabilidad son culminantes, y la iniciativa, la creatividad y las competencias de los individuos pasan a ser secundarios, pienso que no es el modelo más adecuado para un entorno de gran incertidumbre y cambiantes como es el actual.
Según las diferentes políticas de gestión de RRHH (Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Promoción), se observa de una manera más clara las diferencias entre el modelo tradicional y el de competencias;
Selección
El modelo tradicional contrata a los trabajadores en base de sus acreditaciones académicas, y se valora en ellos su experiencia y conocimientos.
Ej – realizas un proceso de reclutamiento de personal, y escoges según los conocimientos académicos.
En cuanto al modelo por competencias, se basa en la búsqueda de perfiles productivos e innovadores de las personas. Mediante una selección enfocada a (entorno económico y laboral cambiante). Se contrata a las empresas por sus competencias genéricas y posteriormente las potencia.
Ej – Contratar un Graduado en ADE, se enfoca un proceso de selección hacia la búsqueda de conocimientos, aptitudes, actitudes y resolución de situaciones que podrían surgir.
Formación
El modelo tradicional es reactivo, persigue un ajuste mutuo entre la persona y el puesto de trabajo que ocupa. Realiza un conjunto de actividades conocidas y limitadas, siguen un plan de desarrollo de las actividades por parte de la dirección.
Ej – El empleado se limita a hacer un trabajo por el que es contratado.
Los modelos de gestión por competencias, es proactivo y a largo plazo, pretende la consecución de sus objetivos mediante el conocimiento y las competencias de los trabajadores, y es permite tomar iniciativas y responsabilidades.
Ej– Se da libertad y flexibilidad a los empleados para la elaboración y toma de decisiones del trabajo.
Evaluación
El modelo tradicional tiene como objetivo primordial el control, se evalúa por el rendimiento “resultado” de los empleados.
Según el modelo de gestión por competencias su objetivo principal es el desarrollo, en el que se evalúa el potencial de cada uno de los empleados en relación a sus competencias.
Retribución
Modelo tradicional se basa, en una retribución diferente según el puesto jerárquico que ocupes dentro de la organización y las tareas que desempeñes.
Ej – Se paga en función del puesto que desempeñe un trabajador en la empresa.
En cuanto al modelo por competencias, se evalúa según las competencias de los empleados o su capacidad realizar tareas distintas, independientemente del puesto de trabajo.
Ej– La renta del trabajador va en función del trabajo y de las diferentes competencias que generan valor al trabajo realizado.
Promoción
Modelo tradicional, promociona mediante puestos de mayor responsabilidad y valoración.
Modelo por competencias, se basa en la búsqueda de desarrollo de competencias para el desempeño de diferentes situaciones de trabajo.
La incorporación de nuevas variables al entorno empresarial ha redefinido las necesidades de la empresa y, por ende, de sus procesos internos. La reconstrucción de la estructura organizativa, la incorporación de la agilidad como variable de los procesos, modelos centrados en equipos empoderados e intraemprendedores, entre otros, ha definido una nueva versión de la empresa y en particular de los Recursos Humanos.
Deloitte (s.F.), en una publicación reciente sobre el tema, titulada «Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos» ha señalado que las principales tendencias en la gestión del personal se resumen en:
La cuarta revolución industrial, es decir, la transformación digital, ha implicado que las empresas se remodelen totalmente para sobrevivir en un entorno digitalizado. La exigencia de respuestas ágiles ha obligado a transformar los procesos para imprimirles flexibilidad, así como a los empleados la capacidad de toma de decisiones ante cambios e imprevistos continuos.
La disponibilidad de herramientas tecnológicas ha incorporado nuevos recursos de aprendizaje y comunicación que permiten a la empresa aplicar a la empresa planes de formación y desarrollo continuo a muy bajo costo. Por su parte, contar con estas herramientas, permite que los empleados sean más creativos y emprendedores para resolver los problemas y aportar soluciones.
La comunidad multicultural y multigeneracional, la igualdad de género, así como otras corrientes sociales, hacen necesario dinamizar las políticas de gestión y tratamiento de personal para darles un carácter más igualitario, diverso y transparente.
Personalmente creo que las empresas que utilizan el modelo de gestión por competencias consiguen mayores resultados, ya que tienen una mayor eficacia empresarial y se refleja en un mayor beneficio económico. En este modelo los recursos que aportan el factor humano es fundamental, puesto que las empresas pueden tener la misma maquinaria y en ese caso el capital humano es quien marca la diferencia entre las empresas. Por lo tanto, los directivos tratan de tener motivados a sus empleados y les proporcionan diversas herramientas a través de cursos de formación, para que adquieran nuevas habilidades y crezcan profesionalmente, ya que la empresa se beneficia por la inversión en su personal.
Se trata de analizar un elemento fundamental, el activo, es decir, las personas/empleados. Por tanto, la gestión de RRHH, implica atender;
Ejemplo de indicadores.