La Organización: Bases Teóricas

La organización es un espacio de relación que debe responder a las aspiraciones humanas y que debe posibilitar la consecución de resultados y la creación de riqueza y valor.

Relevancia de las Organizaciones

• Favorecen el cumplimiento de objetivos y retos.
• Crean riqueza para la sociedad y los agentes.
• Son eficaces y eficientes con los recursos.
• Facilitan la innovación.
• Son fuente de bienestar y responden a distintas aspiraciones.

Percepciones de la Organización

• Transaccional:
  Esencia: Entidad/organismo, redes integradas por personas vinculadas a nodos, conjunto de contratos (para poner a disposición de la firma habilidades y trabajo en el mercado).
  Papel de la Administración: Gobierno/orden, capacidad de gobierno, definir eficientemente el contexto de contratos, controlar y asegurar la consecución.
• Política:
  Esencia: Coaliciones con posiciones de poder (conjuntos de unidades con recursos, objetivos específicos y sistemas de control).
  Papel de la Administración: Integrar objetivos particulares con objetivos globales (el poder que otorgan los recursos).
• Evolutivo:
  Esencia: Entidad con capacidad de evolucionar (tiene un ciclo vital).
  Papel de la Administración: Anticiparse a los retos del entorno.
• Adaptativa:
  Esencia: Estructura condicionada por su naturaleza, el entorno y sus contingencias.
  Papel de la Administración: Adaptarse a los condicionantes.
• Relacional:
  Esencia: Conexiones de relación (redes de relación).
  Papel de la Administración: Favorecer las relaciones y un objetivo colectivo (maximizar los resultados y preferencias de los agentes).
• Institucional:
  Esencia: Entidad que debe seguir unas normas de comportamiento.
  Papel de la Administración: Establecer unas pautas de comportamiento colectivo (para facilitar la consecución de comportamientos “bien vistos” y resultados).
• Orgánica y Fisiológica:
  Esencia: Sistema y subsistemas con procesos y principios de comportamiento en un mundo en transformación.
  Papel de la Administración: Seguir principios para equilibrar el sistema e integrarlo con el entorno complejo, abierto y dinámico.
• Cognoscitiva Emocional, Finalista:
  Esencia: Entidad colectiva que interpreta, siente y piensa.
  Papel de la Administración: Articular el conocimiento, las emociones y los valores colectivos (capacidad de renovar valores, establecer un camino o meta, aprender, crear e integrar el conocimiento con el objetivo de crear un valor diferencial).

Teorías Fundamentales de la Organización

Teoría de los Costes de Transacción

Autores: Coase, Williamson.

Puntos Críticos

• Desconfianza en las transacciones.
• Los individuos actúan por su propio interés.
• Racionalidad limitada.
• Incertidumbre respecto al futuro.
• Los agentes no tienen la misma información.

Núcleo

Costes ocultos que limitan la naturaleza, alcance y desarrollo de las transacciones.

Interés Principal

Detectar los costes de transacción y reducirlos.

Aplicabilidad

Alianzas, cooperación, redes donde se producen intercambios o relaciones de interés.

Teoría de la Agencia

Autores: Jensen, Meckling.

Puntos Críticos

• Los agentes (empleados/directivos) intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneración.
• A los propietarios les interesa maximizar los beneficios.

Núcleo

Diferencias entre los intereses de empleados y propietarios.

Interés Principal

Establecer mecanismos que impidan que los agentes puedan actuar en provecho propio. Es necesario enfatizar la lealtad, el cumplimiento del compromiso y mecanismos que favorezcan la relación empleados-propietarios.

Aplicabilidad

Relación accionistas-agentes.

Teoría de la Dependencia de Recursos

Autores: Pfeffer, Salancik.

Puntos Críticos

• Las organizaciones no son autosuficientes, requieren recursos del entorno.
• Tienen restricciones externas.
• Los directivos deben gestionar las dependencias.

[[el entorno debe gestionarse por la organización]]

Núcleo

El control de recursos otorga poder, ya que son limitados.

Interés Principal

Las posiciones de poder (más presupuesto, más personas en la unidad, etc.) que se derivan de la capacitación o disponibilidad de recursos.

Aplicabilidad

Pautas de poder en las organizaciones, captación de recursos a través de fusiones o adquisiciones.

Teoría de la Ecología de Poblaciones

Autores: Hannan, Freeman.

Puntos Críticos

• Las organizaciones construyen poblaciones.
• Las poblaciones precisan recursos para subsistir.
• Cuando los segmentos de mercado se estrechan, las poblaciones luchan por vivir.
• La adaptación es la clave (retención selectiva y la variación ciega).
• Solo tienen éxito los más adaptados.
• Las poblaciones presentan restricciones:
  • Externas: Legales, financieras, disponibilidad de información, necesidad de legitimidad.
  • Internas: Inversiones, política e historia, información reducida.

Núcleo

Las organizaciones conforman conjuntos de poblaciones necesitadas de recursos para subsistir. La adaptación a los tiempos forzará la selección de los más capacitados.

Interés Principal

Conocer los mecanismos de adaptación, capacidad de leer anticipadamente el entorno.

Aplicabilidad

El diseño de estrategias (nichos se estrechan, supervivencia).

Teoría de las Contingencias

Definición

Riesgo de que suceda algo.

Autores: Miles, Snow.

Puntos Críticos

• No existe una única ‘mejor’ estructura; esta dependerá de los ajustes al cambio (estrategia, entorno, tamaño, tecnología).
• Se consideran el ajuste interno y externo.

Núcleo

La mejor manera de actuar dependerá de la capacidad de ajustarse a determinadas contingencias: entorno, cultura, tecnología, misión-estrategia, tamaño, edad, moda, etc.

Interés Principal

Proponer pautas para el ajuste de la organización a las contingencias (entorno, estrategia, cultura, tecnología, tamaño, edad, etc.) o condiciones contextuales.

Aplicabilidad

Las actividades centrales de dirección y organización y su conexión con el contexto en el que esta se mueve.

Teoría del Institucionalismo

Autores: Dimaggio y Powell.

Puntos Críticos

• Los miembros de la organización, en lugar de evaluar los problemas de manera racional y detallada, se someten a las presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales.
• Los directivos imitan prácticas y experiencias de empresas con éxito.

Núcleo

Las organizaciones suelen seguir pautas de conducta que son bien vistas por la sociedad o por el gobierno, en lugar de seguir criterios de mayor racionalidad.

Interés Principal

Imitar pautas de conducta. La búsqueda de la aprobación social y de las administraciones públicas.

Aplicabilidad

Entender y predecir la conducta de las organizaciones. Identificar hasta qué punto institucionalizarse.

Enfoques Conceptuales de la Organización

Enfoque de Sistemas

Conjunto de elementos diferenciados que se relacionan entre sí, persiguen un fin común y disponen de cierta capacidad de control. Debe distinguirse entre sistema y entorno.

Principios Básicos

• Interdependencia
• Totalidad
• Fin común
• Relación entradas-salidas
• Transformación
• Entropía
• Regulación
• Diferenciación
• Jerarquía

Núcleo

Define pautas para entender cómo funcionan las organizaciones, ayuda a interpretarlas y a definir su estructura y dinámica.

Interés Principal

Proponer un enfoque conceptual centrado en los sistemas y en los principios básicos de la teoría de sistemas.

Aplicabilidad

Las actividades centrales de dirección y organización desde un plano de enfoque y concepción.

Enfoque de la Complejidad

Núcleo

Derivada de la teoría del caos, la complejidad plantea espacios para la gestión sobre la base de una nueva perspectiva: es necesario disipar conocimiento y energía para resolver el azar creciente.

Interés Principal

• La flecha del tiempo.
• La gestión de la entropía.
• Los equilibrios dinámicos.
• La homeostasis.
• Los fractales.

Aplicabilidad

La interpretación de contextos de complejidad creciente.

Teorías Basadas en Recursos y Conocimiento

Teoría de Recursos y Capacidades

Autores: Penrose, Grant, Wernelfelt.

Puntos Críticos

• La clave del éxito reside en combinar recursos avanzados con el desarrollo de capacidades.
• Las capacidades humanas son la base de ventajas competitivas.
• Conceptos clave: Competencias básicas, esenciales y distintivas, competitividad, innovación, procesos, etc.

Núcleo

Son las propias competencias internas de la organización la clave para su desarrollo y competitividad.

Interés Principal

Los recursos avanzados y las capacidades que forman competencias.

Aplicabilidad

Entender la generación de capacidades dinámicas (cambio de rutinas) y el desarrollo de recursos avanzados.

Teoría del Aprendizaje Organizativo

Autores: Lewin, Senge, Agryris, Revans.

Puntos Críticos

• El éxito de las organizaciones reside en la capacidad para procesar y crear conocimiento, de ahí la necesidad constante de aprendizaje.
• Las organizaciones que no sean capaces de aprender tendrán dificultades para competir.

Núcleo

El éxito organizacional reside en la capacidad de procesar y crear conocimiento, lo que implica aprendizaje constante.

Interés Principal

El aprendizaje colectivo y el aprendizaje como respuesta al cambio. Los procesos de aprendizaje.

Aplicabilidad

La elaboración y el desarrollo de una visión compartida, la estrategia y las operaciones de una organización.

Teoría de la Cognición y el Capital Social

Autores: Krackhardt, Brass, Burkhardt, Kilduff, Burt, Seibert.

Puntos Críticos

• Se centra en la interacción y el cambio, y en cómo los actores desarrollan sus percepciones y cómo se generan los procesos colectivos de internalización de conocimiento.
• Es un área que ha crecido significativamente en los últimos años.
• Estudia los lazos y la posición en la red en relación con el poder, liderazgo, movilidad, empleo, rendimiento, creatividad y emprendimiento.

Núcleo

Los procesos colectivos de interiorización de conocimiento.

Interés Principal

La interacción y el cambio. Cómo los actores desarrollan sus percepciones. Los patrones ocultos tras los errores de percepción.

Aplicabilidad

Las organizaciones y, sobre todo, los procesos cognitivos en redes.

Teoría de la Capacidad de Absorción

Autores: Cohen y Levinthal.

Núcleo

La capacidad de la organización para aprender en las alianzas y en las redes se mide a través de la capacidad de absorción del conocimiento externo.

Interés Principal

Detectar nuevo conocimiento externo, adquirirlo, asimilarlo, explorar y explotar el conocimiento.

Aplicabilidad

Las organizaciones y redes. Posibilita medir el talento colectivo, tanto potencial como real.

Concepto Clave: Capacidad de Absorción (ACAP)

Definición: Capacidad de detectar, seleccionar, asimilar, internalizar, explotar y comercializar nuevo conocimiento externo. Es un factor clave para la competitividad.

Claves

• Nuevo conocimiento.
• Características del emisor y la organización receptora.
• Sistema establecido para procesar conocimiento.
• Orientación para explotarlo.
• Capacidad para comercializarlo.

Teorías de Redes y Capital Social

Redes Organizacionales

Conjunto de acuerdos de tipo cooperativo a través de los cuales las personas/organizaciones se asocian con carácter circunstancial para el desarrollo de productos, compartir tecnologías, desarrollar nuevos sistemas, innovar, o acceder a recursos escasos o costosos.

Beneficios

• Añaden valor a los individuos, grupos y empresas.
• Facilitan el acceso a los recursos.

Capital Social (Putnam)

El Capital Social es un ingrediente clave para el desarrollo.

Conjunto de oportunidades relacionales que tiene un actor social respecto a la situación de la acción que está desarrollando en la sociedad. Impulsa la confianza entre los miembros de una comunidad o una organización.

Teoría de la Fuerza de los Lazos Débiles (Granovetter)

Premisa: Eres tan bueno como lo es tu red.

Tipos de Relaciones

• Lazos Fuertes: Derivados de relaciones estrechas entre agentes.
• Lazos Débiles: Se pueden conectar-desconectar con facilidad, sin grandes consecuencias.

Valor: Vales tanto como tu red de contactos.

Beneficios de los Lazos Débiles

• Mayor movilidad.
• Mayor autonomía.
• Mayor expectativa.
• Mayor comunicación y reflexión.
• Mayor fortaleza social y flexibilidad intelectual.
• Mayor flexibilidad cognitiva y habilidad para organizarse.
• Mayor innovación.
• Mayor capacidad de actuar de forma concertada.

Teoría de los Agujeros Estructurales (Burt)

Concepto: Espacios de no conexión.

Permiten intermediar para obtener más información y recursos.

Aplicabilidad

Los ‘gaps’ o espacios de no conexión entre contactos no redundantes. Los contactos no redundantes ofrecen beneficios de información que son aditivos en lugar de redundantes.

Tipos de Nodos en una Red

• Nodo Central: Suelen pasar por él una parte significativa de las relaciones. Coordinador y con capacidad de visualización.
• Nodo Periférico: Situado en el perímetro exterior de la red. Enlace, vendedor, contratista.
• Nodo Llave de Conexión: Posición clave para dar acceso a otra parte de la red. Combina ideas y conocimientos.
• Integrador: Hace de puente y acceso exclusivo a otros agentes, permitiendo líneas de comunicación. Influenciador y conector.

Métricas de Redes

Métrica	Nivel	Fórmula/Descripción	Significado
Centralidad [Grado]	Nodo	Número de lazos	Número de actores a los que está conectado.
Conectividad [Grado de la Red]	Red Completa	Número total de relaciones entre nodos.	Número total de relaciones entre nodos.
Densidad [Grado Normalizado]	Nodo	Nº lazos / (Nº nodos – 1)	Muestra la alta o baja conectividad del nodo.
Densidad [Grado Normalizado]	Red Completa	Nº lazos / (Nº nodos * (Nº nodos – 1) / 2)	Muestra la alta o baja conectividad de la red.
Centralización	Red Completa	Considera diferencias entre los grados de los nodos, proximidad e intermediación.	Condición especial en la que un actor ejerce un papel central al estar fuertemente conectado a la red.
Intermediación	Nodo	Número de veces que el nodo aparece en el camino más corto entre otros dos nodos.	Capacidad de ser puente.
Intermediación	Red Completa	Número de nodos intermediadores.	Número de nodos intermediadores en la red.
Cercanía [Proximidad]	Nodo	Número de pasos que separan dos nodos por el camino más corto.	Capacidad de un actor para conectar con todos los agentes de una red.
Coeficiente E/I [Exteriorización]	Nodo	E/I = (E – I) / (E + I). Rango: [0, 1] volcado al exterior; 0 interno = externo; [-1, 0] volcado al interior.	Indica si el nodo está más conectado al exterior (E) o al interior (I) de un grupo definido.

Tipos de Relaciones

En función de:

• Duración: Permanentes o coyunturales.
• Apertura: Cerradas o abiertas.
• Contenidos: Banales o transmisoras de conocimiento y valores.
• Densidad: Escasas o densas.
• Naturaleza.

Eficiencia de la Red (MRC²)

MRC² = Maestría (Capital Humano) + Recursos de los Nodos (Capital Estructural) + Comunicación entre los Individuos (Capital Relacional) + Conexiones que unen al Capital Humano (Capital Social).

Arquitectura Organizativa

Modernismo

Bases

• Racionalidad mecánica.
• Jerarquía de la posición.
• Materialismo.
• Uniformidad.
• Producción y consumo masivo.

Foco

• Tecnología.
• Planificación.

Objetivos

• Eficiencia técnica.

Arquitectura de Referencia

• Burocracia mecánica.
• Geometría piramidal arborescente.

Sociedad

• Personas dependientes.
• Relevancia de la oferta sobre la demanda.
• Articulada en torno al hiperconsumo.

Postmodernismo

Bases

• Diversidad.
• Lo femenino.
• Las minorías.
• La igualdad.
• El cambio y la complejidad.
• El autocontrol.
• Los rendimientos decrecientes en la ciencia.

Foco

• Procesos.
• Reingeniería.
• Aprendizaje colectivo.

Organización

• Estructuras planas.

Sociedad

• Articulada en torno al hiperconsumo.
• Influencia de la demanda.
• Infoxicación.

Pirámide vs. Red

Característica	Estructura Piramidal	Estructura en Red
Jerarquía	Centralizadora y acaparadora	Coordinadora
Información	Filtrada	Enriquecida
Comunicación	Escasa	Intensa
Estabilidad	Mantener el orden	Homeostasis
Poder	Posición	Relación

Fases de Evolución de la Arquitectura Organizativa

1. Arquitectura Piramidal Arborescente Vertical.
2. Arquitectura Piramidal Arborescente Cruzada.
3. Arquitectura Policéntrica en Fractal.
4. Red.

Coordinación

En el Puesto de Trabajo

• Supervisión Directa.
• Adaptación Mutua: Entre personas al mismo nivel jerárquico, informal.
• Normalización:
  • De Habilidades: Se requiere poca indicación, personal formado y con conocimiento.
  • De Resultados: Se fijan los resultados esperados (ej: «haz pieza de tal tamaño con tal herramienta»).
  • Del Puesto: Se fijan los procedimientos para un modelo final.
  • Del Proceso / Procedimiento: Se indica absolutamente todo el proceso.

Dentro de la Organización

• Planificación y Control: Para grandes grupos.
• Grupo de Trabajo con Directivo Integrador: Diferentes niveles jerárquicos, el superior aglutina el trabajo.
• Comités y Grupos de Trabajo.

Especialización

Tipos de Especialización

• Funcional: Dirección General (DG) – Finanzas y Contabilidad, Aprovisionamiento, Personal, Producción, Comercialización.
• Por Producto: DG – Producto A, B, C.
• Por Áreas Geográficas: DG – Área A, B, C.
• Por Mercados/Clientes: DG – Cliente 1, 2, 3.
• Por Conocimientos/Habilidades: DG – Cable, Satélite, Telefonía Móvil, etc.
• Por Procesos: DG – Proceso 1, 2, 3.
• Múltiple: DG – Función 1, 2, 3 / Producto/Proyecto A, B, C.
• Múltiple 3D: DG (Tiempo) – Área de Conocimiento – Función – Producto/Proyecto.

Ajuste del Tipo de Especialización

Tipo de Especialización	Factor Estratégico	Adecuación	Tamaño	Formación	Entorno
Funcional	Excelencia técnica, calidad	Atiende a funciones de negocio. Productividad.	Pequeña-mediana	No se necesita específica	Simple
Por Productos	Innovación en producto, producto para mercado	Coste producto, respuesta, rentabilidad	Mediana-grande	Específica	Dinámico
Clientes/Mercados	Creación de valor	Adaptarse al mercado	Mediana-grande	Específica	Complejo
Conocimientos	Acumulación de conocimientos	Incrementar el conocimiento	Mediana-grande (profesional)	Constante	Complejo
Procesos	Eficiencia y eficacia de los procesos	Innovación en procesos	Grande (de uso en el área de producción)	Específica	Complejo
Áreas Geográficas	Adaptarse a la cultura y la forma de hacer negocios	Adaptabilidad a las condiciones diferenciales	Mediana-grande (utilizada como segmentación)	Singular	Diferencial
Múltiple	Enfoque múltiple. Flexibilidad	Integración (servicios)	Pequeña-mediana-grande	Habilidades	Complejo

Estructura Mecánica vs. Orgánica

• Estructura Mecánica: Más formalizada, entorno estable, personas dependientes, orientada a la eficiencia.
• Estructura Orgánica: Pocas normas, entorno inestable, personas independientes, orientada a la innovación.

Entorno, Complejidad y Dinámica de Cambio

Gobierno

Es un grupo de personas que lleva el control de una nación, organización o comunidad. En grandes grupos, el gobierno es elegido entre los miembros. En pequeños grupos, el gobierno puede ser todo el grupo. Se asocia a la Jerarquía.

Relación Organización y Gobierno

Organización = f(Estructura)^Gobierno & f(Contexto: dimensión temporal, cultural-espacial, cognitiva y tecnológica, adaptativa, estructural-organizativa).

Gobernanza

Es la acción o manera de gobernar, la forma en que se ejerce el poder para gestionar los asuntos de una nación, organización o grupo. Se asocia a las Redes.

Relación Organización y Gobernanza

Organización = f[Entidad (personas, organizaciones, nodos y relaciones)]^Gobernanza & f[Contexto de la red].

Nota: Gobernanza implica la participación de los agentes en el gobierno de la red.

Modelos de Entorno

• Modelo de la Estructura Industrial (Modelo FLOR): Se centra en las fuerzas competitivas que crean amenazas y oportunidades (rivalidad vs. cooperación).
• Modelo Organizativo: Se centra en las concepciones jerárquicas sobre objetivos y manejo de recursos (intereses, poder y recursos).
• Modelo de Era: El entorno se caracteriza por periodos de estabilidad y cambio (la flecha del tiempo).
• Modelo Ecológico: Entorno donde las organizaciones compiten por recursos escasos (adaptación).
• Modelo Cognitivo: El entorno es una estructura de conocimientos que genera poder e influencia (aprendizaje).

Niveles del Entorno

1. Condiciones del entorno global.
2. Condiciones del área (donde opera la organización).
3. Condiciones de la industria (sistema productivo/sector con el que se relaciona la organización).

Ecuación del Cambio (PMC)

PMC = Insatisfacción * Visión * Primeros Pasos = Resistencia

Interpretación de la Resistencia

• 0 – 0.1: No cambia.
• 0.1 – 0.3: Apenas cambia.
• 0.3 – 0.5: Está cambiando.
• 0.5 – 0.7: Cambio relevante.
• 0.7 – 0.9: Cambio muy importante.
• 0.9 – 1: Transformación profunda.

Aprendizaje Organizativo y Cambio

• Aprendizaje Adaptativo: Ciclo sencillo (observar y actuar, cambiar rutinas y sistemas). Implica Profesionalización (ej: un profesor cambia su forma de dar clase).
• Aprendizaje Generativo: Doble ciclo (cambiar la visión). Implica Renovación (ej: un profesor de matemáticas pasa a dar sociales).
• Aprendizaje Esencial: Triple ciclo (cambiar la identidad). Implica Re-invención (ej: un profesor se convierte en jardinero).

La Naturaleza de la Cultura Organizacional

Contexto Cultural: Dimensiones de Hofstede

• PDI (Índice de Distancia al Poder): Grado en que la gente de un país acepta que el poder en las instituciones se distribuya desigualmente.
• IDV (Individualismo): Grado en que las personas prefieren actuar individualmente, en lugar de en equipo.
• MAS (Masculinidad): Predominio de valores como dominio, asertividad, adquisición de cosas, en lugar de personas, sentimientos y calidad de vida.
• UAI (Índice de Evitación de la Incertidumbre): Grado en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas o inciertas y tratan de evitarlas mediante reglas y estructuras. Niveles altos implican más ansiedad, nerviosismo, tensión y agresividad.
• LTO (Orientación a Largo Plazo): Valora el progreso y la persistencia. La orientación a corto plazo (CP) se centra en el pasado y el presente.
• IND (Indulgencia vs. Contención): Alto nivel de indulgencia implica disfrutar la vida y la diversión, en lugar de seguir normas estrictas.

Trabajo Manual vs. Intelectual

Característica	Trabajo Manual	Trabajo Intelectual
Tarea	Simple, más mecánica (más normas y procedimientos)	Compleja, más orgánica (adaptativo, más libertad)
Análisis del Puesto	Métodos y tiempos	Procesos y resultados
Control	Inicio de procesos y resultado	Resultados y autocontrol
Conocimiento	Controlado por el sistema	Controlado por las personas

Tecnología

Conjunto de conocimientos propios de una técnica. Actividades o procesos que comprenden los métodos de producción.

Tipología de Woodward

• Producción por Unidad: Bajo grado de estandarización y automatización. Orientada al Desarrollo y la innovación rápida.
• Producción en Masa: Grado medio de estandarización y automatización. Orientada a la Producción y la eficiencia.
• Producción por Proceso: Alto grado de estandarización y automatización. Orientada a la Comercialización y el mercado para economías de escala.

Relación Tecnología y Estructura (Woodward)

Característica Estructural	Tecnología por Unidad (Bajo)	Tecnología en Masa (Medio)	Tecnología por Proceso (Alto)
Número de niveles de gestión	Bajo	Medio	Alto
Ámbito de control	Medio	Alto	Bajo
Mano de obra directa/indirecta	Alto	Medio	Bajo
Directivos/total trabajadores	Bajo	Medio	Alto
Habilidades de los trabajadores	Alto	Bajo	Alto
Procedimientos formalizados	Bajo	Alto	Bajo
Centralización	Bajo	Alto	Bajo
Cantidad de comunicación verbal	Alto	Bajo	Alto
Cantidad de comunicación escrita	Bajo	Alto	Bajo
Configuración Estructural	Orgánica	Mecánica	Orgánica

Tipología de Thompson

Se basa en la interdependencia de las tareas.

Entradas y Salidas	Proceso de Transformación	Tipo de Tecnología
Estandarizado	Estandarizado	Enlace Continuo
Estandarizado	No estandarizado	? (No especificado en fuente)
No estandarizado	Estandarizado	Mediación
No estandarizado	No estandarizado	Intensiva

Tipología de Perrow

Se basa en la analizabilidad y variabilidad de la tarea.

Analizabilidad de la Tarea	Variabilidad de la Tarea
	Baja	Alta
Baja	Oficio	No Rutinaria
Alta	Rutina	Ingenieril

Comportamiento Organizacional

Estudia la conducta de los individuos en las organizaciones.

Ciencias de la Conducta

• Psicología: Individuo.
• Sociología y Psicología Social: Grupo.
• Teoría de la Organización y Ciencia Política: Sistema de la organización.

Estas ciencias contribuyen al estudio del Comportamiento Organizacional.

Calificación del Potencial Motivador (CPM)

CPM = (Variedad de la Tarea + Identidad de la Tarea + Importancia de la Tarea) * Autonomía * Retroalimentación

Diferencias Individuales

• Demográficas: Sexo, edad, raza.
• Capacidad: Habilidades, aptitudes, destrezas.
• Psicológicas: Valores, actitudes, personalidad.

Personalidad

Influenciada por: Herencia, ambiente y situación.

Razones para Formar Grupos

• Seguridad
• Estatus
• Autoestima
• Afiliación
• Poder
• Logro de la meta

Etapas del Desarrollo de Grupos

1. Pre-etapa
2. Formación
3. Conflictos
4. Organización
5. Realización

Grupo vs. Equipo

Grupo: Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones, ayudándose mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad.

Equipo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

Papeles en los Equipos de Éxito

• Conector
• Creador
• Promotor
• Asesor
• Organizador
• Productor
• Controlador
• Defensor
• Consejero

Dimensiones de la Confianza

• Integridad
• Competencia
• Consistencia
• Lealtad
• Apertura

Fomento de la Confianza

• Defender los intereses colectivos.
• Apoyo.
• Apertura en la comunicación.
• Ser justo.
• Expresar lo que se siente.
• Consistencia en lo que se hace.
• Respetar.
• Competencia.

Organización Informal

Organización paralela que funciona con independencia de la organización diseñada.

Liderazgo y Toma de Decisiones

Gobierno

Liderazgo, planificación, organización, influencia, control.

Liderazgo

Sentido Restringido: Fundamental para la consecución de objetivos.

Sentido Amplio: Trata de diseñar y aplicar una determinada cultura organizativa.

El Líder

Debe ser movilizador, referencia, orientado a objetivos y eficaz.

Estilos de Liderazgo

• Autocrático: Dirige y controla a sus seguidores.
• Liberal: Otorga libertad de acción, delega parte de las decisiones.
• Participativo: Tiene en cuenta opiniones de seguidores y estimula la relación entre los miembros. Delega y decide.

Rejilla de Blake y Mouton

Ejes:

• Eje Y (/): Interés por las personas.
• Eje X (-): Interés por la producción.

Estilos:

• (1,9) Dirección al estilo Country Club: Alto interés por las personas, bajo por la producción.
• (9,9) Dirección de Equipo: Alto interés por las personas y la producción.
• (5,5) Dirección del Hombre de Empresa (Término medio): Interés moderado por personas y producción.
• (1,1) Dirección Empobrecida: Bajo interés por personas y producción.
• (9,1) Obediencia a la Autoridad: Bajo interés por las personas, alto por la producción.

Alianzas y Cooperación

Intercambian, comparten y desarrollan productos, tecnologías o servicios colaborativamente.

Beneficios

• Impulsan la competitividad.
• Favorecen la flexibilidad organizativa.
• Estimulan el aprendizaje y la innovación.
• Facilitan el acceso a los recursos.
• Desarrollan valores colectivos.

Alianzas y Cooperación en Red

Canal por el que circulan otros recursos, distintos a la información, como capital financiero, humano, relacional, social y medioambiental.

Alianza vs. Cooperación

• Alianza: Acuerdo horizontal, entre iguales, a menudo competidores.
• Cooperación: Acuerdo vertical, siguiendo la cadena de valor, entre proveedor/cliente.

Costes

• De diseño y elaboración de la estrategia.
• De elección de los socios.
• De negociación.
• De coordinación.
• De dejar el negocio en manos de otros.

Teorías Ligadas

• Costes de Transacción.
• Dependencia de Recursos.
• Aprendizaje Organizativo.
• Institucionalismo.
• Capital Social.

Fuerzas Impulsoras

• La estrategia y los objetivos.
• Los medios y los recursos.
• Las finanzas.
• La producción.
• El mercado.
• La tecnología.
• Los peligros (riesgos).
• La legislación.

Orígenes de los Costes de Transacción

• Racionalidad Limitada: La mente humana frente a la complejidad de los problemas.
• Oportunismo: Falta de honestidad en la conducta.
• Necesidad de Incentivos: Necesidad de motivación.
• Incertidumbre: Cambios en precio, calidad, etc.
• Números Pequeños: Escaso número de negociadores.
• Acciones Conjuntas: Resultado superior al individual.