Planeamiento Estratégico

1. Análisis Situacional

El objetivo es analizar:

Entorno Externo:

• Variables macroeconómicas del país: Nos marcan la pauta de cómo marcha la economía, y cuál es el marco de previsibilidad y estabilidad que podemos considerar.
• Oportunidades
• Amenazas

Entorno Interno:

• Determinar si la empresa posee la capacidad de encarar dichas oportunidades con éxito.
• Maximizar las fortalezas.
• Minimizar las debilidades.

Elementos del Análisis Situacional:

• Los clientes
• Mercado y competencia
• Tamaño y crecimiento del mercado (ciclo de vida del producto)
• Análisis de cartera de productos (matrices: BCG, Mc Kinsey)

2. ¿Hacia dónde nos dirigimos?

Factores a evaluar:

• Visión
• Misión corporativa
• Objetivos y Metas (Análisis FODA)
• Estrategia genérica

3. ¿Cómo llegaremos?

Una vez determinada la visión, misión y estrategia genérica de la empresa, la atención se vuelca al Plan de Acción para alcanzar los objetivos establecidos.

Implementación Estratégica: Componentes principales

• Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.
• Diseño de sistemas de control.
• Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
• Manejo del conflicto, la política y el cambio.

La administración estratégica es un proceso permanente; una vez implementada, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se lograron los objetivos estratégicos, mediante el Control (Tablero de Control).

Matriz BCG

Es una herramienta de gestión de cartera. Se basa en la teoría del ciclo de vida del producto. Se puede usar para determinar qué prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Considera a la empresa como una cartera de negocios donde cada negocio brinda un aporte singular en crecimiento y rentabilidad.

Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que contenga 2 tipos de productos:

• Uno de alto crecimiento que necesite aportes de efectivo.
• Otros de bajo crecimiento que generen mucho efectivo.

Estrategia Común:

• Los productos más fuertes (vacas y estrellas) debemos mantenerlos; para eso llevamos a cabo estrategias de inversión y sostenimiento.
• Parte de los ingresos que consigamos con los productos ‘vaca’ podremos invertirlos (estrategia de inversión) en los interrogantes, para tratar de convertirlos en estrellas.
• Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos deberemos eliminarlos o hacer una estrategia de cosecha.
• Mientras que los ‘perros’ deberemos eliminarlos de forma inmediata o de forma pausada.

Los productos interrogantes: no conocemos cuál va a ser su evolución. Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un mercado con rápido crecimiento pero con baja participación. Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca cuota de mercado. Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la estrategia que planifiquemos, podrán terminar convirtiéndose en productos estrella o en productos perro. Los productos perro son aquellos que nos generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.

Es decir, productos con bajo crecimiento. Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos: Eliminarlos, Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez. Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja; son aquellos que generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones. Estaríamos hablando, por lo tanto, de productos que ya están consolidados en un mercado con poco crecimiento. El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros. Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado. Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de mercado considerable. Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de crecimiento.

Ventajas y Utilidad de la Matriz BCG

• Permite ver fácilmente la cartera activa de una empresa y distinguir entre los cuatro cuadrantes.
• Simple y fácil de entender.
• Proporciona una base para la toma de decisiones y tomar acciones futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG

• Las UEN no son totalmente independientes, descuida el efecto sinergia.
• El crecimiento del mercado no es el único factor de atractivo del mercado.
• Pueden existir problemas para obtener datos de participaciones del mercado y crecimiento del mercado.

Ciclo de Vida del Producto

Ayuda a analizar las etapas del ciclo de vida del producto e industrias. Esta herramienta identifica las diferentes etapas que afectan las ventas de un producto desde el inicio del producto hasta el retiro.

• Etapa de Introducción: se introduce el producto al mercado con un gran esfuerzo de comercialización enfocada a que se conozca en el mercado (compras de prueba).
• Etapa de Crecimiento: Aumento en las ventas y aparición de nuevos competidores (compras de repetición).
• Etapa de Madurez (Involución): cuando los competidores empiezan a abandonar el mercado, volúmenes de venta alcanzan un nivel constante. Los clientes leales son los que compran el producto.
• Etapa de Declinación: efectos persistentes de la competencia, nuevas tendencias, caen las ventas.

Estrategias por etapa:

• 1º Interrogante: debe expandir mercado y dar producto y publicidad.
• 2º Estrella: debe penetrar mercado y dar producto y publicidad.
• 3º Defender participación: Precio y publicidad.
• 4º Perro: productividad, servicio y publicidad.

Matriz FODA: Análisis del Ambiente Interno y Externo

• Fortalezas: Representan activos competitivos para la empresa. Es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad. Ej.: activos valiosos, alianzas estratégicas.
• Debilidades: Es algo que la empresa carece o realiza mal, colocándola en desventaja en el mercado (pasivo competitivo). Ej.: deficiencias de activos, falta o deficiencia de capacidades competitivas.
• Oportunidades: Factores externos que generan posibilidad de mejorar la posición competitiva de una empresa; las más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen el mejor crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
• Amenazas: Factores externos que plantean amenazas para la rentabilidad y bienestar competitivo de una empresa.

Síntesis del Análisis FODA

Para la síntesis del FODA:

1. Enumerar los factores internos/externos.
2. Asignar un valor a cada factor: siendo 1.0 (Más importante) a 0.0 (No importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición estratégica de la empresa.
3. Calificar cada factor: Calificación: en base a la respuesta de los directivos de la empresa se le asignó una calificación a cada factor, siendo 5 (Sobresaliente) a 1 (Baja).
4. Ponderar cada calificación (valor x calificación).
5. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores internos/externos que se registraron.

La calificación ponderada total indica qué tan bien una empresa específica responde a los factores actuales y esperados de su ambiente interno.

Apalancamiento

Palanca Financiera

El apalancamiento financiero refleja la cantidad de pasivo empleado en la estructura financiera de una empresa.

El principio de palanca financiera es sencillo. Si una firma consigue un préstamo a determinada tasa de interés, e invierte ese dinero a una tasa de rentabilidad superior a dicha tasa de interés, obtiene una utilidad sobre fondos que no le pertenecen, añade a su crecimiento intrínseco, un crecimiento extrínseco. La Palanca Financiera depende de la estructura patrimonial.

La Palanca Financiera depende de la estructura patrimonial, y entonces tenemos que:

Palanca Operativa

Refleja el grado en que los activos fijos y los costos fijos son utilizados en una empresa. A menor CF, mayor flexibilidad de operación. Para poder evaluar el significado del empleo intensivo de Activos Fijos, se utiliza la técnica de análisis del punto de equilibrio. La Palanca Operacional de una empresa mide el cambio relativo de la utilidad inducida por un cambio relativo de volumen, y es favorable a la empresa en periodos de expansión pero aumenta su riesgo en una coyuntura de recesión.

La Palanca Operacional multiplica las utilidades de la empresa cuando ella opera más allá de su punto de equilibrio, y multiplica también pérdidas cuando no logra dicho punto. Es favorable a la empresa en periodos de expansión, pero aumenta su riesgo en una coyuntura de recesión.

Palanca de Mercadeo

Es la palanca que, habitualmente se usa en empresas pequeñas y medianas, y en sectores poco intensivos en el uso de capital. Estas empresas tratan de buscar la rentabilidad mejorando el margen y la tasa de rotación de los activos, en vez de aumentar un volumen imposible de financiar. Podemos mencionar dos técnicas de mercadeo clásicas, que son útiles a la hora de mejorar la tasa de rentabilidad de las ventas: segmentación de mercado, diferenciación, distribución del producto a través de franquicias, etc.

Palanca de Producción

El concepto de palanca de producción traduce la disminución del costo unitario por la acumulación de la producción. Mientras más grande sea una serie de producción, más disminuye el costo unitario del valor agregado al producto. El fenómeno de aprendizaje, las economías de escala, el efecto del costo de capital, se conjugan para lograr aumentos de productividad, que en periodos de estabilidad de precios mejoran las utilidades, la capacidad de autofinanciamiento de la empresa y su tasa de crecimiento sostenible.

Es importante hacer la siguiente aclaración: los costos sometidos al efecto de la experiencia son los de transformación, distribución y servicio post-venta, es decir el costo del valor agregado al producto. No se pueden rebajar los costos sobre los que no se tiene ningún tipo de control, como es el caso de los costos de las materias primas.

Valor de Negocio

Evaluación de la rentabilidad de la inversión, la posibilidad de la empresa de generar dinero en el mediano y largo plazo (flujo futuro de fondos).

Factores a considerar:

• Evaluar el rendimiento de empresas similares.
• Evaluar otras alternativas de inversión que tengan un riesgo similar.
• Analizar la presión tributaria.
• Evaluar la demanda y sus posibilidades de crecimiento de los productos comercializados por la empresa adquirida.
• Analizar las fuerzas competitivas.
• Valorar la imagen de marca.

Cronograma Presupuestario

Es la secuencia temporal de la elaboración de los distintos presupuestos.

Si bien cada caso es particular y especial, se requiere que exista una metodología y ordenamiento necesario ya que muchos presupuestos parciales están vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el presupuesto de ventas es imprescindible para armar el de producción, y este para el de compras).

El cronograma permitirá cuidar esa secuencia y respetar las fechas y plazos para contar con el presupuesto final en los tiempos necesarios para su discusión, aprobación y puesta en vigencia.

Si bien las fechas de inicio y finalización del proceso de elaboración de los presupuestos varían en cada caso particular, en general suele comenzar tres o cuatro meses antes del inicio del próximo ejercicio.

Cabe destacar que el proceso no comienza con el armado del primer presupuesto, sino que previamente se requiere desarrollar ciertas tareas necesarias para poder confeccionar luego los presupuestos de modo que sean útiles para la gestión. Así, hay una serie de actividades que inevitablemente deben realizarse previo al armado de cualquier presupuesto:

1. Determinación de los objetivos de la compañía, los cuales deben ser cuantificados y comunicados a los distintos sectores.
2. Estimación de la situación inicial, lo que implica proyectar los estados contables de cierre ya que a la fecha de aprobación del presupuesto no habrá concluido el ejercicio.
3. Establecimiento de las pautas y valores de variables a considerar como posibles de estar vigentes en el período presupuestario.
4. División de la empresa en centros de costos y centros de gastos, determinando responsables.
5. Descomposición en un listado de las tareas para llevar a cabo la totalidad del proceso de elaboración del presupuesto y asignación de un responsable a cada una.
6. Estimación de la duración de cada tarea.
7. Determinación de los pre-requisitos de cada tarea.
8. Ordenamiento a través del diagrama de Gantt de la secuencia de actividades, ya que con sus barras horizontales permite obtener una rápida visión de la superposición de tareas.

Terminado el diagrama, se debe corroborar que se cumpla con la fecha de entrega del presupuesto previamente fijada.