Áreas funcionales de la empresa

Las distintas actividades que la empresa realiza se pueden agrupar en las áreas funcionales bajo la gerencia general:

1. Mercadotecnia (comercialización, marketing).
2. Recursos humanos.
3. Producción.
4. Finanzas.

Mercadotecnia

Objetivo: detectar, captar, mantener e incrementar un segmento del mercado que satisface una necesidad determinada.

Qué se debe hacer para lograr este objetivo

• Detectar las necesidades insatisfechas.
• Definir el mercado objetivo.
• Entregar una mezcla comercial acorde con las características y necesidades del mercado.

El mercado objetivo se logra mediante la segmentación de un mercado mayor; es decir, la división del mercado en grupos humanos en función de ciertas variables (variables de segmentación). Mientras mayor sea el número de variables, más pequeño será el segmento.

Variables de segmentación más utilizadas

• Demográficas: edad, género, grupo socioeconómico, nivel educativo, religión, etc.
• Geográficas: ubicación física de las personas.
• Psicográficas: estilo de vida de las personas.

La mezcla comercial

La mezcla comercial se refiere a los elementos que la empresa combina para satisfacer al mercado objetivo. Habitualmente se describe mediante los elementos clásicos de la comercialización:

1. Producto: bien (tangible) o servicio (intangible) que satisface la necesidad del mercado objetivo.
   • Productos complejos: compras que cuestan entender, por ejemplo: la compra de seguros, sistemas de alarma, afiliación a AFP, etc.
   • Productos simples: productos de compra diaria cuya adquisición es rápida.
2. Precio: valor monetario final que la persona paga por el producto.
3. Promoción: busca informar y persuadir a las personas; es la forma de dar a conocer el producto.
   • Publicidad: distintas formas, desde volantes, carteles y pendones hasta publicidad en medios de comunicación: radio, televisión, prensa, etc.
   • Promoción de ventas: muestras gratis y ofertas temporales.
   • Venta personal: utilizada especialmente para productos complejos, para usos institucionales y de alto precio.
   • Autoservicio / Merchandising: método de estructura de venta que se preocupa de la promoción en el punto de venta.
4. Distribución: forma en que el productor lleva el producto al mercado.

   Cuando los mercados son más pequeños, se obtiene una utilidad mayor, ya que el precio de los productos suele ser mayor al ser específicos. Cuando los mercados son grandes, la utilidad se obtiene por consumo masivo.

   Las etapas de distribución dependen de la cantidad de intermediarios que existan en el proceso.

Proceso administrativo: Control

El control, como función administrativa, considera las actividades que se emprenden para garantizar que lo real coincida con lo planificado. Permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos frente a los resultados esperados, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Definiciones

• Control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y de corregir cualquier desviación significativa. (Robbins, 1996).
• El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. (Stoner, 1996).
• El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. (Fayol).

El proceso de control

El control es el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral establecido para la organización. Gráficamente, el proceso de control puede adoptar una forma circular, identificando la acción continua entre sus fases y una retroalimentación permanente.

Etapas del proceso de control

1. Establecimiento de normas de control, estándares o indicadores de desempeño:

   Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento, donde se definen los objetivos o acciones a realizar. El control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión, es decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.

   Normas usadas en las distintas áreas funcionales para medir el desempeño

2. Medición del rendimiento real:

   Se evalúa el grado de rendimiento real frente a los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes, como:

   • Observación directa: tiene la ventaja de proveer información no filtrada por otra persona; sin embargo, demanda mucho tiempo y está sujeta a sesgos personales del observador.
   • Datos estadísticos: la accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la información mediante datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a datos numéricos sino también a gráficos, diagramas de barras, entre otros. Aunque permite visualizar rápidamente los datos, la información puede ser limitada en cuanto a factores subjetivos.
   • Informes verbales: presentan la ventaja de la rapidez y la posibilidad de retroalimentación instantánea; su desventaja es la imposibilidad de documentar de forma completa la información y la exposición a sesgos.
   • Informes escritos: al igual que los estadísticos son más lentos y formales. A menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo.
3. Comparación del rendimiento real con un estándar:

   En esta etapa se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. Es fundamental para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este parámetro, fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerándolas significativas. El administrador considerará las desviaciones significativas en función de la magnitud y la dirección de esas variaciones.

4. Identificación y análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar):

   Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. El administrador debe avanzar en el análisis de las causas que originaron esas desviaciones, valerse de herramientas e información necesaria para identificar las causas más probables y así garantizar el diseño de acciones correctivas eficientes.

5. Definición e implementación de las acciones correctivas:

   Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se diseña e implementa la(s) acción(es) correctiva(s). Por un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes; por otro lado, podrá decidir revisar el estándar cuando la desviación identificada sea resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este último caso, el objeto de la acción correctiva es el estándar.

Algunos aspectos relevantes a considerar

• El control tiene sentido solo si se van a tomar medidas respecto de las desviaciones detectadas.
• Es necesario determinar el origen de la desviación para poder tomar las acciones de corrección adecuadas.
• Idealmente, el control debe ser preventivo; en muchos casos esto permite un importante ahorro de recursos. No debe ser únicamente a posteriori.
• Dado que el control es la última función del proceso administrativo, cierra el ciclo del sistema y provee retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado, lo que permitirá tomar las medidas necesarias.