Críticas al enfoque de competencias

Las competencias no existen como entidades tangibles; no se entiende bien el concepto si se lo aborda únicamente desde esa perspectiva. Efectivamente, las competencias no existen como tales, sino que son constructos que representan los comportamientos que llevan a cabo las personas competentes y que facilitan el trabajo al agrupar comportamientos similares.

Los constructos tales como la inteligencia, la extroversión o las competencias no son directamente observables, sino que se infieren a través de los comportamientos de los sujetos.

Competencias: conjunto de comportamientos; constructos que se aprecian y se evalúan a través de los comportamientos que las conforman. No se puede estudiar científicamente (según la afirmación original).

Definiciones clásicas

1. Definición de Boyatzis (1982): una competencia es una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

2. Definición de Pereda y Berrocal (1999): un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

Agrupación de competencias

De esta forma, las competencias, al ser características personales que subyacen a los comportamientos, se considera que se agrupan en cinco grandes grupos (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992):

• Motivos. Se consideran las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona; por ejemplo, el motivo de logro.
• Rasgos de personalidad. Predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.
• Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo, interés en trabajar con personas.
• Conocimientos. Tanto los técnicos como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del mercado, de los productos, de informática, etc.
• Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc.

Comparación entre definiciones

La segunda forma de definir las competencias, propuesta por Pereda y Berrocal (1999): un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin embargo, una diferencia significativa: se habla de comportamientos observables y no de «características subyacentes», situando el foco directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral, tal y como se aprecia en el iceberg conductual.

Elementos necesarios para que se manifiesten las competencias (Pereda, 1999)

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias, es preciso que estén presentes los siguientes elementos:

• Saber. Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
• Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que plantea su trabajo. Estamos hablando de habilidades y destrezas. No basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos de gestión del tiempo; es preciso que sepa aplicarlos a su situación de trabajo particular.
• Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización en general y de su grupo de trabajo en particular.
• Querer hacer. La persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia; estamos hablando de aspectos motivacionales.
• Poder hacer. Este aspecto hace referencia a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Características de los componentes

Los componentes señalados presentan algunas características importantes:

• a. Actúan conjuntamente sobre la conducta, sobre los comportamientos; por lo que, aunque se han explicado por separado para facilitar su comprensión, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos a cada comportamiento concreto.
• b. No son independientes entre sí, por lo que estamos ante una situación de predicción múltiple (regresión múltiple), en la que las variables predictoras presentan determinados niveles de correlación entre ellas, además de con el criterio (por ejemplo, el rendimiento o la seguridad en el trabajo).
• c. Las interacciones que se producen entre estas variables en su influencia sobre el rendimiento no se conocen lo suficiente como para poder hacer predicciones exactas.

Características generales de las competencias

Las competencias se caracterizan en que:

• Son cualidades profesionales. Las competencias deben estar relacionadas con las funciones del puesto de trabajo.
• Se manifiestan en conductas. Comportamientos observables que facilitan y objetivizan su evaluación.
• Han de estar relacionadas con un rendimiento de éxito en el negocio y en su estrategia.
• Han de estar definidas de manera precisa en un lenguaje entendido por todos.
• Pueden codificarse a través de la observación, verificación y registro de conductas concretas.
• Son dinámicas. Deben modificarse a lo largo del tiempo en función de la evolución del puesto de trabajo, de las necesidades de la empresa y del mercado.

Competencias en la organización: estratégicas y específicas

Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán presentes en todos los trabajos de la organización; estas competencias serán las estratégicas o genéricas.

Son las competencias que se derivan directamente de los valores, de la misión y del modelo estratégico de la organización y, aunque formen parte del perfil de exigencias de todos los trabajos de la organización, en cada uno de ellos estarán representadas por comportamientos comunes y por otros no comunes a la totalidad o a varios trabajos.

Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus funciones, de sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá unas competencias específicas. Estas competencias se pueden definir de dos formas:

• Horizontal. Entendidas como que todos los trabajos de un determinado nivel exigirán competencias y comportamientos comunes, aunque también habrá otras particulares y específicas. Así, por ejemplo, es de suponer que todos los trabajos directivos o técnicos de una organización tendrán un perfil de exigencias que incluirá competencias comunes a todos o algunos de ellos y otras particulares de cada uno de los trabajos.
• Vertical. En el sentido de que todos los trabajos de un área determinada de la organización, por ejemplo Recursos Humanos, presentarán perfiles de exigencias que incluirán competencias específicas comunes y no comunes.

Como consecuencia, el catálogo de competencias de una organización incluirá tanto las estratégicas como las específicas.

Prioridades con este planteamiento

Con este planteamiento, lo importante es:

1. Definir los comportamientos que exige un trabajo.
2. Evaluar si una persona lleva a cabo esos comportamientos.
3. Desarrollar los comportamientos que la persona no sabe llevar a cabo.

Trabajador competente

Esta definición del concepto de competencia lleva directamente al de trabajador competente, que se puede entender como el trabajador:

• Experto. Lleva a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y eficiencia. Por ejemplo, un psicólogo que trabaja como técnico de selección de personal y realiza excelentes entrevistas, independientemente de las características de las personas entrevistadas.
• Multivalente. La persona amplía sus actividades a otras dentro de su misma profesión distintas de las que habitualmente realiza. Por ejemplo, el técnico de selección organiza, diseña e imparte un curso de formación para mandos con excelentes resultados; en otra ocasión, diseña y dirige la implantación de un programa de evaluación del rendimiento para todos los empleados de su organización.
• Polivalente. La persona amplía sus actividades a otras de profesiones distintas a la suya original. Por ejemplo, el psicólogo anterior puede asesorar al resto de la empresa sobre el tipo de formación más adecuado en cada caso.

Finalidad de un Sistema de Gestión por Competencias

La finalidad principal de un sistema de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva.

Objetivos de la Gestión por Competencias

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• Obtener un nivel de innovación y aprendizaje de los empleados más rápido.
• Capitalizar el conocimiento desarrollado, transferirlo rápidamente y reutilizarlo.
• Alinear las competencias de la persona a las exigencias de la actividad y de la estrategia de la organización.
• Responder a las exigencias de gestión del personal de alta cualificación.

Ventajas de un sistema de gestión por competencias (Pereda, 1999)

• Facilita el uso de un lenguaje común en la organización, ya que se habla de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo.
• Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados, ya que las competencias reflejan los comportamientos que ha de llevar a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.
• Es el mejor predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, ya que toma como base el comportamiento pasado: si un comportamiento se ha dado en el pasado, podemos suponer que en condiciones parecidas se repetirá en el futuro.
• Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas, al trabajar con comportamientos concretos de una persona que ocupa un determinado puesto, en vez de con baremos de «rasgos».

Recordatorios clave

• El uso del enfoque de competencias facilita la actuación integral en la gestión de los recursos humanos.
• Las competencias son la base de todas las actuaciones de RR. HH.
• La finalidad principal es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa.
• Las principales ventajas son: facilitar el uso de un lenguaje común en la empresa, focalizar esfuerzos, predecir el comportamiento futuro de los integrantes en la empresa y obtener un mayor ajuste persona-puesto.

Síntesis conceptual

• Una competencia es un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.
• Los elementos de una competencia son: conocimientos, habilidades, actitudes, recursos y normas.
• Se caracterizan por ser cualidades profesionales, manifestadas en conductas y relacionadas con un rendimiento de éxito; definidas de forma precisa, codificables y dinámicas.
• En una organización podemos diferenciar entre competencias genéricas o core, transversales y específicas.
• Las competencias de una organización han de adecuarse a la realidad actual y futura de la empresa; han de ser operativas, de fácil identificación y expresadas con un lenguaje conocido por todos.

Proceso para identificar competencias en una organización

Para identificar las competencias en una organización, primero hay que recoger información vía entrevista; después, analizarla y elaborar las matrices de competencias que sirvan como material para realizar los focus group; y, por último, describir y seleccionar las competencias de la organización, buscando el consenso en la dinámica grupal antes mencionada.

Claves para la implantación del modelo

Para que la implantación del modelo de gestión por competencias tenga éxito hay que:

• Asegurarse el apoyo y el compromiso de la dirección.
• Realizar un buen marketing interno, apoyado por la política de comunicación.
• Disponer de los recursos materiales y humanos necesarios.

El modelo ha de ser: aplicable, comprensible, útil, fiable, de fácil manejo y orientado al desarrollo profesional de las personas.

Dificultades en la implantación

• Falta de compromiso por parte de la dirección.
• Falta de recursos.
• Desconexión con la realidad.
• De difícil aplicación.