1. Impacto del Entorno en la Industria de Embutidos Herrera

Para analizar el entorno en el que compite Embutidos Herrera, se ha dividido el estudio en microentorno y macroentorno.

Microentorno

Dentro del microentorno, la empresa sufría de desorden y robo por parte del personal. Para 1988, había alcanzado un volumen de ventas de 200,000 kg por mes, pero comenzaron a presentarse fallos en las entregas y problemas de abastecimiento y mala calidad en las materias primas. Los agentes de distribución agravaron el desorden y el abuso con las cuentas por cobrar. La crisis fue descubierta por los empleados, quienes también empezaron a estafar a la empresa.

La competencia se había intensificado en los últimos años. Dos o tres compañías grandes controlaban el mercado, y alrededor de 60 empresas pequeñas, entre ellas Embutidos Herrera, competían con estrategias básicamente enfocadas en el precio.

Macroentorno

Dentro del macroentorno, se presentaba un entorno económico que promovía las exportaciones. En el año 1992, se eliminó el esquema de minidevaluaciones que había permitido al Banco Central controlar la política monetaria.

Existían bajas barreras de entrada a la industria para empresas pequeñas. Sin embargo, las empresas con mayor presencia a nivel nacional sí presentaban barreras de entrada más significativas, como una mayor inversión en capital.

El atractivo de la industria de embutidos en Costa Rica radicaba en su alta tasa de consumo per cápita. Los consumidores no consideraban la carne como un sustituto; de hecho, mientras más carne comían, más embutidos consumían. Además, la apertura económica se promovía fuertemente. Las empresas que actuaran con una estrategia definida y planes a futuro sabrían aprovechar esta oportunidad, pero empresas como Embutidos Herrera quedarían fuera de la industria si no actuaban en su plan empresarial.

2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Amenaza de Nuevos Competidores

Costa Rica era uno de los países del área con un mayor consumo de embutidos per cápita, había mucha oferta y las ventas eran masivas.

Embutidos Herrera, dedicado a la producción y comercialización de todo tipo de embutidos, se enfrentaba a un mercado donde la competencia era cada vez más dura. A pesar de que el mercado estaba dominado por dos o tres compañías grandes, el resto de las compañías pequeñas trataban de ganar mercado compitiendo con precio.

Las barreras de entrada en este sector comercial no eran altas; la inversión inicial para instalar una empresa pequeña no era significativa. Las empresas con mayor presencia a nivel nacional sí presentaban barreras más altas, dada su tecnología y sus habilidades administrativas y logísticas.

Productos Sustitutos

En el mercado de Costa Rica, eran pocos los sustitutos existentes. La carne era considerada, más bien, un producto complementario de los embutidos; al aumentar el consumo de carne, también aumentaba el consumo de embutidos.

Peculiarmente, el aguacate era considerado un sustituto importante en la clase baja y media-baja; y en la clase alta y media-alta, los embutidos eran reemplazados por delicatessen importados, según Carlos Herrera.

Poder de Negociación de los Compradores

Embutidos Herrera se concentraba principalmente en distribuidores independientes, lo cual presentaba ventajas como la disminución en gastos de transporte y cargas sociales a vendedores, ya que ellos eran subcontratados. Pero también existían desventajas, dado que la mayoría de estos agentes de ventas no tenían el equipamiento adecuado para transportar los embutidos y, además, tenían reputación de ser impuntuales.

La empresa no ofrecía a los agentes de distribución ningún incentivo por volumen de compras, lo cual tenía consecuencias, como una mala imagen de la marca. Adicionalmente, en momentos de crisis, los agentes abusaron con el pago de sus cuentas.

La dependencia de estos agentes se debía a la falta de una cadena de distribución propia, lo cual otorgaba un alto poder de negociación a los compradores. En base a esto, Carlos Herrera analizaba la compra de camiones propios para independizar su fuerza de ventas.

Poder de Negociación de los Proveedores

La materia prima utilizada era cárnica netamente nacional; únicamente los insumos no cárnicos eran importados.

Existía una amplia diversidad de proveedores de carne y recortes, y la relación con ellos se basaba en la amistad y la cooperación.

El cambio de proveedor era relativamente fácil, por lo que podemos concluir que su poder de negociación era bajo.

Rivalidad entre Competidores Existentes

Los competidores más importantes de la industria poseían fincas con su propio hato para poder administrar la materia prima de forma garantizada y de calidad.

Sin embargo, estos competidores se limitaban a ser dos o tres dentro de la industria. El resto eran compañías pequeñas que trataban de ganar mercado compitiendo con precio, a diferencia de las grandes, que competían con marca. Embutidos Herrera pertenecía al grupo de compañías más pequeñas y, por lo tanto, más débiles del mercado.

3. Análisis FODA

Fortalezas

• Buena capacidad de producción.
• Elevada demanda de los productos (llegaron hasta 200,000 kg por mes).
• Alto consumo per cápita de embutidos en Costa Rica.
• Proveedores nacionales de fácil acceso, lo cual les exoneraba de pagar altos impuestos por importación de materia prima.
• Tercerización de la distribución del producto, agilizando los canales para que el cliente obtuviera el producto más rápido.
• Baja rotación de personal, lo que permitía que el trabajo fuera más productivo.

Oportunidades

• Compra del 50% de las acciones por parte de Carlos Ulate, quien tenía experiencia en el campo, contactos de proveedores, conocimiento, habilidad en ventas y una buena reputación.
• Inyección de capital (inversión) realizada por parte de Alberto Herrera.
• Disponibilidad de materia prima en la localización aledaña a la ubicación de la empresa.
• Dentro del poblado costarricense no había productos sustitutos directos para los embutidos.
• La ausencia de sustitutos directos favorecía el crecimiento de este negocio.
• Varios canales de distribución para sus productos.

Debilidades

• Administración familiar y desordenada.
• Debilidades iniciales en la construcción de la planta: diseño caro, no consideraba aspectos funcionales, mala interpretación de planos, y se construyó en una posición equivocada.
• No usar financiamiento bancario.
• Altos costos en la construcción de la planta (cerca de 2 millones de colones).
• Financiamiento con altos intereses y plazos muy caros.
• Incapacidad para cumplir con toda la demanda de sus productos.
• No seguían una estrategia de ventas, sino que prácticamente iban a ciegas.
• Mala administración en general.
• No capitalizar la empresa cuando se pudo.
• Gasto de dinero en lujos personales.
• Intento fallido de integración vertical hacia atrás.
• Incapacidad de incrementar el capital de trabajo.
• Falta de controles administrativos y contables.
• Abuso de cuentas por cobrar.
• Deudas (con costo desconocido).
• Descapitalización de la empresa.
• No se determinaba la calidad de la materia prima entregada por proveedores.
• No se realizaba control de calidad de los productos.
• Falta de motivación de su cliente interno.
• No se almacenaba de manera adecuada la materia prima.
• No se llevaba control de costo por hora de cada máquina.
• No se diferenciaba de la competencia (falta de innovación).
• Mala imagen de marca.
• Inadecuada actitud de los vendedores (impuntualidad).
• No se estructuró un plan adecuado de cobranzas.
• Se desconocían las utilidades de la empresa.

Amenazas

• La empresa fue estafada por parte de sus empleados y agentes distribuidores.
• La competencia se destacaba por la marca, y Embutidos Herrera no tenía una buena imagen.
• La competencia estaba creciendo y siendo mejor en calidad y en general que Embutidos Herrera.

El propósito de hacer un análisis FODA es determinar la viabilidad de un negocio. Este análisis consta de dos partes: una que estudia los factores externos (oportunidades y amenazas) que no están bajo nuestro control, y otra que analiza los factores internos (fortalezas y debilidades) que sí podemos controlar.

En nuestro análisis de los factores externos, predominan más las oportunidades que las amenazas. Si Embutidos Herrera hubiera aprovechado las oportunidades del mercado y su entorno, no habría tenido problemas con la competencia en cuanto a magnitud y valor monetario.

En cambio, en el análisis de los factores internos, predominan más las debilidades que las fortalezas. Lamentablemente, un mal inicio en cuanto a construcción, administración y financiamiento llevó a que se encadenaran los demás problemas, dando como resultado final que la empresa se posicionara con una mala imagen de marca en el mercado.

4. Análisis de Mapas de Grupos Estratégicos

Mapa de Grupos Estratégicos de Precio y Marca

Como podemos observar en el Gráfico No. 1, solo hubo tres marcas reconocidas y posicionadas: Zaragoza, Cinta Azul e Indefinida. Estas empresas luchaban por mantener su marca, mientras que empresas como Plumrose, Kimbi y Otros (que incluye a Embutidos Herrera) entraban en la guerra de precios.

Mapa de Grupos Estratégicos de Instalaciones y Tecnología

En el Gráfico No. 2, podemos observar que las empresas más grandes y posicionadas, como Zaragoza, Cinta Azul e Indefinida, tienen mejores instalaciones y mayor tecnología, ya sea por sus inversiones o por el tamaño de sus empresas.

Mapa de Grupos Estratégicos de Participación de Mercado y Precio

En el Gráfico No. 3, podemos analizar que las empresas con mayor participación de mercado son las tres principales, ya que son las más posicionadas en la industria: Indefinida con un 26.7%, Cinta Azul con un 20.5% y Zaragoza con un 13.8%. Después sigue la categoría ¨Otros¨ con un 14.4%, compuesta por más de 60 empresas que tratan de ganar mercado, pero simplemente luchan por los precios. En este grupo se encuentra Embutidos Herrera.

Mapa de Grupos Estratégicos de Barreras de Entrada y Distribución

En el Gráfico No. 4, podemos observar cómo las empresas menos posicionadas tienen bajas o nulas barreras de entrada y una baja logística de distribución, debido a su tecnología e inversión relativamente nulas. Las empresas con mayor presencia a nivel nacional sí presentan barreras de entrada, como una mayor inversión de capital en una logística de distribución compleja. Por esto, las tres empresas más posicionadas son las que mejor logística de distribución tienen.

Mapa de Grupos Estratégicos de Mercado e Inversión

En el Gráfico No. 5, podemos observar que, como se explicó anteriormente, las empresas más posicionadas en el mercado son las que mayor inversión de capital tienen, mayor precio, mejores instalaciones y mejor tecnología, en comparación con las empresas pequeñas que luchan por los precios e intentan ganar mercado.

5. Recomendaciones para Embutidos Herrera

Con base en la información disponible, se recomienda a los señores Herrera y Ulate lo siguiente:

1. Buscar formas de incentivo para sus agentes vendedores por volumen de compras. El uso de hieleras afecta el estado y la frescura del producto, provocando devoluciones y afectando la imagen de la empresa.
2. Considerar la opción de exportaciones, basándose en el incentivo por parte del Estado.
3. Aprovechar las políticas de apertura comercial para lograr economías de escala, lo cual habría disminuido considerablemente los costos fijos de la empresa y aumentado su margen de utilidad y rentabilidad.
4. Iniciar con una correcta administración, ya que al ser un negocio familiar se dieron varias anomalías.
5. Mantener un estricto control administrativo y contable, especialmente al atravesar la crisis, para evitar estafas por parte de empleados y agentes.
6. No realizar gastos suntuarios personales y, en su lugar, promover la inversión en la empresa.
7. Implementar un sistema de costos para tener un control financiero claro.
8. Mejorar la imagen de la marca, que está deteriorada por el descuido de los agentes de ventas. Los incentivos a los agentes también ayudarán a mejorar esta situación.
9. Realizar un control más riguroso de la distribución del producto, conociendo mejor las rutas y teniendo chequeos de llegada y salida de cada destino.
10. Crear barreras de entrada, ya sea en tecnología o en canales de distribución, para diferenciarse de la competencia directa.
11. Invertir más en capital para poder realizar todos los cambios deseados.