Sistemas de Control Empresarial: Definición y Tipos

Los sistemas de control permiten comparar lo que la empresa planeó con lo que realmente ocurrió y tomar acciones correctivas. Para que exista control deben existir objetivos claros.

Hay dos tipos principales:

Control Estratégico

• Largo plazo.
• Mira aspectos financieros y no financieros.
• Evalúa si se está cumpliendo la estrategia.

Control Operativo

• Corto plazo.
• Evalúa el día a día.
• Compara resultados con estándares técnicos o presupuestos.

Esto se integra con la planificación: Plan → Acción → Control → Nuevo Plan.

Centros de Responsabilidad en la Organización

Son unidades dentro de la empresa, cada una con un responsable y un conjunto de decisiones bajo su control. Sirven para descentralizar y dar claridad de responsabilidades.

Cada centro tiene:

• Objetivos.
• Actividades.
• Recursos consumidos.
• Resultados generados.

Un buen sistema de control debe evaluar solo lo que el responsable realmente puede controlar.

Tipos de Centros de Responsabilidad (según qué variables manejan)

1. Centro de Costos Operativos

   • Controla costos.
   • Hay relación clara entre insumo–producto.
   • Ej.: producción.

2. Centro de Costos Discrecionales

   • Controla costos, pero no hay relación directa input–output.
   • Gastos fijados por decisión de dirección.
   • Ej.: marketing, RR. HH.

3. Centro de Ingresos

   • Controla ventas.
   • Ej.: fuerza comercial.

4. Centro de Beneficios

   • Controla ingresos y costos → genera utilidades.
   • Se evalúa con un Estado de Resultados.

5. Centro de Inversiones

   • Controla ingresos, costos e inversiones.
   • Se evalúa por rentabilidad.

Control Ad-hoc

• Alta innovación, trabajos no rutinarios.
• Basado en motivación, valores, trabajo en equipo.

Riesgo: falta de claridad por poca formalización.

Sistemas de Control según la Cultura y Estructura Organizacional

La empresa puede controlar a su gente utilizando distintos mecanismos:

Control Familiar

• Pequeñas empresas.
• Basado en liderazgo, confianza y supervisión directa.
• Riesgo: prima la fidelidad sobre la eficiencia.

Control Burocrático

• Muchas reglas, procedimientos, estructura formal.
• Se controlan los procesos, no los resultados.
• Riesgo: burocracia y pérdida de compromiso.

Control por Resultados

• Organizaciones descentralizadas.
• Entornos competitivos.
• Se evalúa por indicadores.
• Riesgo: visión de corto plazo, excesivo foco financiero.

Precios de Transferencia: Modelos y Utilidad

Cuando distintas unidades de la empresa compran y venden entre sí, debe asignarse un precio de transferencia.

Sirve para:

• Medir objetivamente el desempeño de cada centro.
• Mantener autonomía y motivación.
• Coordinar decisiones.
• Alinear objetivos individuales con los globales.

Modelos de Fijación de Precios de Transferencia

• Valores de mercado: precio corriente, ajustado, estimado.
• Modelos de costos: costo variable, costo completo, costo + margen.
• Criterios políticos: precio negociado, arbitrado.
• Criterios económicos: costo marginal, costo de oportunidad, programación lineal.

Estudio de Caso: Ferries Españoles S.A.

Basado en el archivo Caso Ferries.

La empresa Ferries Españoles S.A. cometió varios errores relacionados con la falta de sistema de control, mala definición de centros de responsabilidad y ausencia de indicadores claros.

Problemas Principales

1. Falta de prioridad estratégica

• Sin evaluación formal del impacto del nuevo negocio en el core business (pasajeros).
• Se tomó una decisión de inversión sin planificación estratégica.

2. Ausencia de indicadores e incentivos

• La tripulación decide por intuición si esperar o no la carga.
• → No existían objetivos claros ni indicadores de puntualidad.

3. Mala definición de responsabilidades

• ¿Quién debe decidir la salida del ferry? ¿Pasajeros? ¿Carga?
• No estaba definido el centro de responsabilidad ni sus objetivos.

4. Problemas de coordinación entre centros

• Pasajeros y carga compiten por prioridad.
• → No hay precios de transferencia ni evaluación por centro.

5. Control ineficiente del mantenimiento

• El encargado de mantenimiento seguía reglas antiguas (“mantenimiento mínimo”), lo que no se ajusta al nuevo uso intensivo de los ferries.
• La dirección no actualizó los procedimientos ni midió los resultados.

6. Falta de información

• No se sabía:
  • cuánto bajó el volumen de pasajeros.
  • ni el costo real del barco de carga.
  • ni la rentabilidad del nuevo negocio.

No existían indicadores de gestión ni sistema de medición.

7. Problemas financieros

• Compraron un carguero con deuda importante.
• El barco opera poco.
• Genera presión financiera sin retorno claro.

Relación del Caso Ferries con la Teoría de Control

✔ No había sistema de control por resultados

No existían objetivos, indicadores ni sistemas de medición para:

• Puntualidad.
• Satisfacción del pasajero.
• Rentabilidad de la carga.
• Mantenimiento.

✔ No definieron centros de responsabilidad

Debieron dividirse así:

• Centro de pasajeros (centro de ingresos o beneficios).
• Centro de carga (centro de beneficios).
• Centro de mantenimiento (centro de costos operativos).

Sin esa separación:

• No se puede evaluar desempeño.
• Se mezclan responsabilidades y decisiones.
• Se generan conflictos internos.

✔ No se usaron precios de transferencia

Ejemplo: Si el centro de carga paga por retrasar al ferry, la decisión cambia. Sin precio, la tripulación priorizó intuitivamente.

Crecimiento sin formalización

La empresa pasó de un control familiar a necesitar control por resultados, pero no se adaptó.

Limitaciones de los Sistemas Contables Tradicionales y el Enfoque ABC

Problema de los sistemas tradicionales

• Las estructuras contables tradicionales clasifican los costos según quién gasta (departamentos), pero los costos reales se generan por actividades interfuncionales.
• Esto genera distorsiones, especialmente en empresas con:
  • Diversidad de productos, clientes y canales.
  • Alta proporción de costos indirectos.
  • Competencia intensa.

Preocupaciones de la gerencia respecto a costos

A nivel de unidades de negocio y productos:

• Determinar costos y rentabilidad por unidad de negocio.
• Asignar gastos de estructura.
• Conocer costos por línea de producto, por cliente y por canal.
• Identificar el costo real de proveedores.

A nivel de actividades:

• Costos de actividades principales y no principales.
• Actividades que no agregan valor o no están vinculadas a la misión.
• Volumen de recursos destinados a actividades no percibidas por el cliente.

Concepto de ABC (Activity-Based Costing)

• No es un sistema de costeo, sino un enfoque que:
  • Identifica actividades.
  • Asocia costos a actividades.
  • Luego asigna esos costos a productos, clientes o procesos mediante inductores (drivers).
• Una actividad = conjunto de tareas con un propósito.
• Los procesos están formados por actividades.

Metodología del ABC

1. Desarrollar diccionario de actividades:

   • Identificar actividades y responsables.

2. Asignar costos de departamentos a actividades.

3. Identificar productos, servicios y clientes.

4. Asignar costos de actividades a objetos de costo usando inductores:

   • De transacción.
   • De duración.
   • De intensidad.
   • Asignación directa.

Niveles de trazado

• Nivel 1: costos → actividades.
• Nivel 2: actividades → productos/clientes.

Inductores / Cost drivers

• Elementos que originan el gasto.
• Deben poder medirse.
• Su selección equilibra precisión vs. costo de obtención.

Diferencias entre enfoque tradicional y ABC

• Enfoque tradicional: orientado a departamentos y volumen.
• ABC: orientado a actividades y drivers específicos.
• ABC permite:
  • Mejor asignación de indirectos.
  • Costeo integral a través de toda la empresa.
  • Identificación de verdaderas fuentes de rentabilidad.

Análisis derivados del ABC

• Actividades más costosas.
• Actividades que agregan valor vs. no agregan valor.
• En promedio, 50% de los costos son actividades sin valor agregado.

Utilidad del ABC

• Visión transversal de procesos.
• Facilitador para:
  • Reingeniería.
  • Mejora continua.
  • Calidad total.