la que trabajamos.

Iniciativas Comunitarias y Desarrollo Rural (Periodo 2000-2006)

61. ¿Qué iniciativas comunitarias se definieron para el periodo de programación 2000-2006?

• INTERREG: en los ámbitos de la cooperación transfronteriza, transnacional e interregional a fin de fomentar un desarrollo equilibrado y sostenible del conjunto del espacio comunitario.
• URBAN: destinado a la revitalización económica y social de las ciudades y de las periferias urbanas en crisis con vistas a promover un desarrollo urbano sostenible.
• LEADER: destinado al desarrollo rural.
• EQUAL: fomentará la cooperación transnacional para promocionar nuevos métodos de lucha contra las discriminaciones y desigualdades de cualquier tipo en relación con el mercado de trabajo.

63. Objetivo y tipo de acciones de la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

Incitar a los agentes del mundo rural a reflexión sobre el potencial de su territorio aplicando estrategias destinadas a la valorización del patrimonio natural y cultural, la mejora del entorno económico a fin de contribuir a la creación de empleo, y la mejora de la capacidad de organización de las respectivas comunidades.

Los tipos de acciones son:

1. Adquisición de competencias
2. Programas de innovación rural
3. Cooperación transnacional
4. Red europea de desarrollo rural

64. La creación de vínculos y sus efectos en la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

LEADER propone un acercamiento entre responsables de intervenciones y beneficiarios del programa. Para ello se establecen vínculos entre las actividades, los territorios y los agentes de desarrollo. Esto es la trilogía del desarrollo (estrategia, partenariado y territorio) y ha generado beneficios como:

• La creación de GAL (partenariado local).
• Un enfoque integrado en el desarrollo e implementación de las actividades.
• Una estructura de trabajo en red entre los territorios basada en la cooperación entre proyectos.

65. Características notorias y beneficios que ha aportado al mundo rural europeo la iniciativa LEADER

Incitar a los agentes del mundo rural a una reflexión sobre el potencial de su territorio aplicando estrategias destinadas a la valorización del patrimonio natural y cultural, la mejora del entorno económico a fin de contribuir a la creación de empleo, y la mejora de la organización de las comunidades.

66. Siete especificidades de la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

1. Enfoque territorial: es partir de las realidades y recursos endógenos.
2. Enfoque ascendente: implica que la toma de decisiones es participativa e implica a todos los agentes.
3. Financiación y gestión de proximidad: implica un mayor grado de autonomía y flexibilidad.
4. Red y cooperación: se intercambian experiencias, se rompe el aislamiento y se obtiene una base de información.
5. Partenariado y GAL: participan agentes públicos y privados, integrados en una asociación.
6. Innovación: nuevas formas de valorización, nuevas respuestas no tenidas en cuenta, tiene además un carácter demostrativo.
7. Enfoque integrado: es la optimización de relaciones sectoriales e intersectoriales.

67. El enfoque territorial de la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

Se trata de identificar claramente el territorio, de carácter rural y con unas dimensiones reducidas. En general, el conjunto es homogéneo, existe coherencia entre sus partes y hay una masa crítica. Sus enfoques están fuera del perímetro administrativo. Se caracteriza por ser un emplazamiento de entre 10.000 y 100.000 habitantes pero con baja densidad de población.

68. Explica brevemente el enfoque territorial ascendente de la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

Se trata de situar a la población y a los agentes locales en el centro del proceso de desarrollo. Se hace un planteamiento colectivo por el que la población asume el futuro de un territorio.

69. Define el concepto de partenariado y Grupo de Acción Local en la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa

El partenariado es la expresión de un grupo de agentes (públicos y privados) que han elegido comprometerse al servicio del desarrollo territorial, capaces de organizar y asumir un compromiso colectivo y con legitimidad para gestionar fondos públicos. Su construcción moviliza a agentes muy diversos que a menudo no tenían la costumbre de trabajar juntos.

En el LEADER, el partenariado local se constituye en forma de “Grupo de Acción Local” (GAL), que es una estructura de puesta en marcha con estatutos jurídicos variados que representa los intereses de agentes y poblaciones concernidas, que establece una estrategia común y un programa de desarrollo y que dispone de poder de toma de decisión y de un presupuesto.

70. Explica brevemente el tipo de agentes que participan en un partenariado LEADER

1. Personas o asociaciones de personas: pueden ser asociaciones con vocación (de defensa de intereses como un sindicato, de vocación territorial como una asociación medioambiental, o de vocación cultural como puede ser una asociación religiosa) o personas o grupos (informales, particulares…).
2. Instituciones públicas: como autoridades locales (municipios, asociaciones de municipios…), administraciones (locales, regionales…) o servicios públicos (transportes, salud pública…).
3. Agentes económicos y empresas privadas: como asociaciones de empresarios, cooperativas agrícolas, sector financiero (bancos), empresas de servicios a la población (televisión, prensa, radio, etc.).

71. Los Grupos de Acción Local y su adaptación a las distintas tradiciones políticas e institucionales de los países europeos

No corresponde ni a una administración pública ni al sector privado. Lejos de ignorar estas instancias, desempeña un papel complementario de articulación de las mismas. Según los países y sus tradiciones políticas e institucionales, hay tres tipos de estructuras:

• Integrados en las estructuras existentes (Bélgica, Dinamarca, Francia, Austria y Países Bajos).
• Reforzar las existentes (Suecia, Finlandia, Reino Unido, Italia).
• Nuevas estructuras (España, Portugal, Irlanda).

La normativa europea obliga a que el GAL constituya un conjunto de socios equilibrados y representativos de los distintos ambientes socioeconómicos del territorio.

72. La innovación en la iniciativa de desarrollo rural LEADER en Europa: definición, características y tipos

Se trata de fomentar y respaldar las operaciones que sean innovadoras en cada contexto, que sean demostrativas y transferibles, que ilustren los nuevos caminos que puede seguir el desarrollo rural. La novedad se define en relación al contexto, a las necesidades y oportunidades de mejora.

Tipos: En general, se encuentran dos tipos de acciones innovadoras:

• Acciones de animación: enfocadas hacia una gran variedad de la población local. La finalidad de estas acciones es aumentar el “capital humano” y comenzar a crear la dinámica local que será necesaria para el desarrollo.
• Acciones de consolidación: dirigidas a grupos individuales de inversión mediante el apoyo a proyectos.

Conceptos Clave en Desarrollo y Evaluación

81. Explica brevemente conceptos de desarrollo rural, desarrollo local y desarrollo comunitario

• Desarrollo rural: se entiende como un desarrollo llevado a cabo en un ámbito rural, visto este como sinónimo de agrario y desde un punto de vista integrado del territorio.
• Desarrollo local: se centra en un lugar definido por una serie de parámetros, sin necesidad de desarrollarse en un ámbito rural, y teniendo una extensión que va desde el ámbito metropolitano al transfronterizo. Este sigue un enfoque bottom-up.
• Desarrollo comunitario: busca el desarrollo local de ciertas regiones para que la comunidad en su conjunto alcance el mismo nivel de desarrollo.

82. Define seguimiento y evaluación

• Evaluación: actividad externa de una intervención, tan sistemática y objetiva como sea posible, que lleva a cabo de forma periódica el análisis y valoración a fondo de la intervención o aspectos concretos de ella con referencia a unos criterios y estándares explícitos, y con un fin de aprendizaje y mejora continua.
• Seguimiento: actividad interna de una intervención, realizada por los propios gestores como parte integral de la gestión diaria, que realiza una valoración continua del contacto con los beneficiarios y de las realizaciones de la intervención sobre la base de un sistema de información y autoevaluación y dirigida a facilitar el aprendizaje, el fortalecimiento, la adquisición de capacidades y la mejora continua.

83. Características y diferencias entre seguimiento y evaluación

• Seguimiento: valoración continua, menor profundidad de análisis, se centra en el seguimiento del beneficiario y acciones físicas y financieras, análisis interno, consumo interno de los resultados, alerta sobre problemas y permite aplicar medidas correctivas.
• Evaluación: valoración periódica, mayor profundidad de análisis, se centra en planteamiento y lógica de intervención, aplicación y gestión, e impacto; el análisis es externo y el consumo es interno y externo, brindando opciones de estrategia y de política.

84. Relación entre seguimiento, evaluación y control de una intervención

La evaluación la realiza el equipo de evaluación, el seguimiento el equipo de ejecución y gestión y el control el equipo de dirección. Todos ellos comparten la información obtenida uniéndola en la intervención.

85. ¿Qué te sugiere la frase: evaluation is not about judgement, it is more about facts?

Que la evaluación no ha de centrarse solamente en el juicio, sino también en los hechos que suponen las decisiones tomadas y las que se tomarán a partir del juicio.

86. ¿Qué te sugiere la frase: evaluation is a value issue?

Que la evaluación no puede llevarse a cabo desde un punto de vista objetivo, sino que necesita del valor impuesto por el sujeto.

87. Tipos de evaluación según el momento de la realización

Previa, continua (que puede ser interna o externa), intermedia o final.

88. Teorías del valor. Explica los cuatro pasos para hacer una afirmación valorativa

1. Establecer criterios: ¿en qué dimensiones debe hacerse bien la evaluación?
2. Construir estándares: ¿cómo de bien debería desarrollarse la evaluación?
3. Medir el desarrollo y compararlo con los estándares: ¿cómo de bien se hizo la evaluación?
4. Sintetizar e integrar la información en un juicio de valor o mérito: ¿cuál es el mérito o valor de la evaluación?

89. Indicadores vs criterios en la práctica de la evaluación

• Criterios: las propiedades (características) que delinean un evaluando bueno, valioso o significativo de una particular clase.
• Indicadores: factores, variables, o las observaciones empíricamente conectadas con un criterio. Con frecuencia inestables en su validez, y en muchos casos «fáciles de manipular».

90. Cita y explica brevemente las dimensiones de la evaluación

Hay cinco dimensiones básicas de evaluación: Proceso, resultados, costes, comparaciones y generabilidad.

• Evaluación del proceso: la evaluación de todos los aspectos que se producen antes de la aparición de los resultados efectivos: salidas, la visión, el diseño, planificación, operación, justificación (por ejemplo, de los objetivos), la fidelidad, la gestión, actividades, procedimientos…
• Evaluación de los resultados: la evaluación de los evaluandos buenos y malos y sus efectos. Estos incluyen efectos directos e indirectos, intencionales y no intencionales, próximos (es decir, los resultados inmediatos), medios (es decir, a corto/medio plazo), y a largo plazo.
• Costes de evaluación: la evaluación de las estadísticas monetarias y costes no monetarios (capital personal, ambiental, …), impacto directo e indirecto, y costes reales y de oportunidad.
• Evaluación comparativa: contrasta el evaluando con formas alternativas para obtener los mismos o similares beneficios utilizando los mismos recursos.

91. Cita los siete grandes campos de la evaluación

1. Productos (de consumo, coches…)
2. Ejecución (rendimiento de los estudiantes en las pruebas…)
3. Propuestas (evaluación de la capacidad del proponente para llevar a cabo)
4. Personal (identificación de los mejores talentos, taxonomías de personalidad, técnicas de entrevista…)
5. Políticas
6. Programas
7. Proyectos (inversiones)

92. Expansión de la cultura de la evaluación: indicadores y razones que explican esta expansión

Indicadores:

• La expansión de las actividades de evaluación en la toma de decisiones.
• El crecimiento regional y nacional de la evaluación.
• Incremento de la diversidad nacional entre los asistentes a conferencias de evaluación.

Razones:

• La curiosidad humana y el deseo de hacer las cosas mejor.
• Cada uno ha practicado distintos tipos de evaluación.
• En caso de ser expertos los evaluadores, preguntarse: ¿Qué es lo que estamos evaluando?

95. Propósitos que puede tener una evaluación

Los propósitos/objetivos que puede tener una evaluación son:

• Responsabilidad y eficiencia: justificar los gastos, las decisiones o los resultados de acciones.
• Asignación de recursos: asignación y distribución de recursos escasos, así como usos alternativos de recursos actuales bajo la consideración de «demandas concurrentes» (competing demands).
• Mejora: mejorar la eficacia y eficiencia de servicios, la calidad de los productos, el funcionamiento del personal, etc.

96. Cita y comenta brevemente los estándares de evaluación

Los estándares de evaluación son:

• Utilidad: útil para algún público (useful to some audience) (credibilidad, claridad, cronología y diseminación, identificación de necesidades y valores…).
• Viabilidad: en términos políticos, prácticos y de rentabilidad.
• Propiedad/Corrección: conducida legalmente, éticamente, con respeto hacia el bienestar de todo lo que esté implicado en la evaluación, así como de aquellos que se vean afectados por sus resultados.
• Precisión/Veracidad: Comunicar y exteriorizar de manera técnica la información adecuada.

98. Empowerment Evaluation: Controversia

El Empowerment Evaluation (EE) es el uso de conceptos, recomendaciones y técnicas de la evaluación para fomentar el desarrollo y la autodeterminación. Se centra en el «empoderamiento» de la población mediante el proceso de evaluación y en la creación de capacidades dentro de los participantes (desde el nivel más bajo posible).

La controversia viene cuando nos preguntamos ¿Qué sucede con la determinación de los valores, méritos o la importancia de la intervención? El «empoderamiento» se ha de centrar en facilitar un papel principal y una total responsabilidad entre las partes interesadas en función del sistema interno de evaluación y de las herramientas de seguimiento, además de un papel de colaboración y responsabilidad en relación con las sucesivas evaluaciones.

En cualquier caso, si se está de una forma tan involucrada en el proceso de evaluación, y si el apoyo a las partes interesadas es tan fuerte, ¿no se pierde la objetividad? Es importante crear un equilibrio entre la defensa de las distintas partes interesadas y la necesidad de mantener la objetividad. En relación con las partes interesadas, estas nunca deben ejercer una influencia sobre el equipo de evaluación, como hacer que deje a un lado su preocupación por la calidad del proceso de evaluación o por la objetividad, es decir, por su credibilidad como un equipo de evaluación. Más bien, la preocupación del evaluador debe ser positiva para así ganarse la confianza de las partes interesadas.

99. Herramienta en 3 pasos para realizar un Empowerment Evaluation

1. Misión: Ayuda a desarrollar el sistema de valor, para así alcanzar un consenso sobre dónde deben estar enfocadas las estrategias.
2. Ejercicio ‘Taking-stock’: Se usa para diagnosticar el estado de las zonas rurales, crear una «línea base» y enfocar los esfuerzos de la evaluación en las cuestiones de mayor interés para la población local.
3. Planificación de futuro: Este paso se centra en el establecimiento de metas, así como en reorientar las estrategias para lograr las metas establecidas. Este tercer paso ayuda a ver hacia dónde quiere dirigirse la comunidad con la que trabajamos.