Cultura organizacional según el modelo de Edgar Schein: 3 niveles para analizar la cultura

1) Artefactos y conductas visibles: Antes de la transformación, Minera Horizonte mostraba artefactos propios de una cultura jerárquica y tradicional: oficinas cerradas, lenguaje técnico, uniformes clásicos, señalética orientada al control y seguridad, comunicación descendente.

Hoy, tras el inicio de la fusión y la transformación, existen intentos por crear células interdisciplinarias, rediseñar espacios organizacionales, descentralizar decisiones y modernizar herramientas. Sin embargo, muchos artefactos tradicionales se mantienen, lo que genera tensión cultural.

2) Creencias, principios y valores: La misión y visión apuntan a la excelencia operacional, seguridad y responsabilidad social, pero los trabajadores perciben que en la práctica se prioriza la eficiencia y jerarquía por sobre la colaboración.

En el nuevo modelo estratégico 2025–2030, se promueven valores de innovación, minería verde, trabajo colaborativo y automatización avanzada.

3) Supuestos básicos: Tradicionalmente, el supuesto dominante era que “la experiencia minera tradicional es superior” y que “los cambios son una amenaza”.

Actualmente, se busca instalar nuevos supuestos como “el trabajo colaborativo e innovación tecnológica son claves para el éxito” y “el cambio es una oportunidad de mejora continua”.

Intervención para mejorar el clima laboral:

1. Comunicación transparente y constante sobre el proceso de fusión.
2. Crear una coalición de cambios con líderes formales e informales.
3. Diseñar e implementar talleres de integración cultural.
4. Programa de contención emocional y apoyo psicológico.
5. Crear grupos de trabajo para proyectos específicos de integración.

Resistencia al cambio individual:

• Proceso selectivo de la información: Para superar las percepciones que tiene cada persona, hay que hablar con los trabajadores sobre cuáles son los cambios que se van a implementar y explicarles el motivo de los cambios.
• Miedo a lo desconocido: Para superar esta resistencia, hay que mostrar a los trabajadores que con estos cambios la empresa va a crecer y ser aún mejor que antes.
• Factores económicos: Hay que comunicar los cambios que habrá, si es que hay, o sino dejar en claro que se mantendrán los sueldos.
• Hábitos: Explicar que las tareas rutinarias no tendrán cambios.
• Seguridad: Explicarles que ahora que ya pasó la fusión están a salvo y no tienen que preocuparse.

5 razones para medir el clima organizacional:

1. Detectar focos de conflicto y estrés (como aumento de licencias médicas).
2. Orientar intervenciones de cambio (ej., evaluar efecto de la fusión).
3. Medir subclimas por área (ej., contraste entre Innovación y Planta).
4. Potenciar comunicación interna y compromiso.
5. Evaluar impacto en productividad y retención de talento.

5 factores que están afectando negativamente la percepción del clima:

• Estructura jerárquica rígida.
• Débil comunicación interna.
• Falta de reconocimiento y apoyo emocional.
• Relaciones deterioradas entre líderes.
• Identidad organizacional en crisis (sentido de pertenencia difuso).

Aplicación del modelo de influencia de McKinsey:

• Comprensión: Explicar el «por qué» del cambio con claridad.
• Aptitud: Formar en competencias digitales y colaborativas.
• Refuerzo: Reconocer públicamente avances de adaptación.
• Modelo: Que los líderes vivan los valores del cambio.

Los 8 pasos del modelo efectivo organizacional de John Kotter:

1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalición para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visión y estrategias corporativas.
5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
8. Institucionalizar los nuevos métodos asegurando el desarrollo del liderazgo.

Fallas en etapas clave:

• 1. Crear sentido de urgencia: No se explicó adecuadamente el “por qué” del cambio, lo que generó incertidumbre. Solo se aplicaron medidas técnicas sin comunicar beneficios.
• 2. Formar una coalición poderosa: No hubo participación amplia ni transversal. El conflicto entre Lucía y Sergio es ejemplo de esta falta de cohesión.
• 3. Desarrollar visión y estrategia: La nueva visión (minería verde y colaborativa) no fue traducida adecuadamente a toda la organización, especialmente a niveles medios y operativos.

Dinámica Intra-grupal (caso Sergio vs. Lucía):

• Conflicto en la relación: Tensión personal, comunicación defensiva.
• Desconfianza afectiva: Se perciben como amenazas.
• Baja cohesión: Cada equipo se alinea con su líder más por lealtad que por objetivos comunes.
• Potencia de grupo debilitada: Hay parálisis decisional.
• Impacto en desempeño: Demoras operativas y fallas de coordinación.

Dinámica Inter-grupal (Horizonte vs. Alto Andino):

• Identificación grupal fuerte en ambos lados: Con culturas muy distintas (jerárquica vs. horizontal).
• Rivalidad: Visión tradicional vs. innovadora del negocio, temor a perder identidad y poder.
• Esto está generando espirales negativas de desempeño, especialmente en áreas con liderazgos resistentes.

Modelo de cambio de Kurt Lewin:

• Descongelar: Crisis de identidad y caída del clima.
• Cambiar: Digitalización y reestructuración de turnos.
• Recongelar: Instaurar nuevos hábitos, fortalecer liderazgo colaborativo.

Tipología del cambio organizacional:

• Cambio de 1er orden: Automatización de fichaje biométrico.
• Cambio de 2do orden: Reestructuración de turnos.
• Cambio de 3er orden: Cambio cultural hacia innovación y minería verde.

Indagación apreciativa:

• Fase descubrir: Historias positivas de colaboración.
• Fase soñar: Visión compartida post-fusión.
• Fase diseñar: Prácticas comunes de liderazgo horizontal.
• Fase destino: Seguimiento participativo.

Clima organizacional según Likert:

• Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
• Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se utilizan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
• Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
• Las características de los procesos de influencia: La importancia de la interacción líder/colaborador para establecer los objetivos de la organización.
• Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
• Las características de los procesos de planificación: La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
• Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.
• Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planificación así como la formación deseada.

Clima organizacional según Litwin y Stringer:

• Estructura: Refleja la percepción de los trabajadores con respecto a las reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones.
• Responsabilidad individual: Refleja la percepción de los trabajadores con respecto a su autonomía en la toma de decisiones.
• Recompensa: Refleja la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida por su trabajo.
• Riesgos y desafíos: Refleja el sentimiento que poseen los trabajadores de los desafíos que se les imponen.
• Relaciones: Refleja la percepción de los miembros de la institución sobre la posibilidad de un ambiente de trabajo grato y con buenas relaciones sociales.

En Minera Horizonte, la cohesión grupal se ha deteriorado, especialmente en el equipo de Operaciones liderado por Mariana Salazar. Aunque hay cohesión en la tarea (orientación a resultados), hay baja cohesión relacional, lo que ha generado tensiones, especialmente frente al equipo de Innovación.

En el equipo de Innovación, liderado por Lucía Martínez, la cohesión interna se mantiene alta, pero su cohesión interdepartamental con otras áreas (como Producción o Planta) es baja. Esto se refleja en el conflicto con Sergio Morales, lo cual ha afectado la potencia grupal (confianza en la capacidad colectiva) al reducir la efectividad del trabajo conjunto.

Resistencia al cambio organizacional:

• Amenaza a la asignación establecida de recursos: Hablar con el gerente de cada área y que les explique a sus trabajadores que no habrá recorte de presupuesto en ninguna área.
• Amenaza en las relaciones establecidas de poder: Explicar que si hay cambios en las relaciones establecidas, serán para mejorar y tener una mayor estabilidad.
• Amenaza con la destreza: Explicar a los trabajadores que quizás existan cambios en el uso tecnológico, pero es para tener mayor crecimiento como empresa y para estar al día con la tecnología.
• Enfoque limitado en el cambio: Explicar a los trabajadores que sí van a existir cambios, pero estos se realizarán con tiempo y se les capacitará para que estén preparados.
• Inercia de los grupos: Explicar al sindicato los beneficios que trae dicho cambio.