Relaciones entre el Psicólogo Organizacional y su Cliente

Exposición de las diversas posturas

• En Psicología Organizacional se pueden identificar dos posturas en la forma de entender la relación entre el psicólogo y su cliente:
• Los que consideran que la disciplina ha dado demasiada atención a las preocupaciones de los directivos. Desde esta postura, algunos autores consideran que su orientación a la práctica ha limitado el desarrollo del conocimiento teórico, ya que, en muchas ocasiones se han considerado solo aquellas variables que los directivos creían responsables de la situación, dejando de lado otras también relevantes.
• Los que plantean que lo que ha primado es el conocimiento científico y la perspectiva del científico en la relación con el cliente.
• Clark habla de tres tipos de relación:
  • En la relación de colaboración el protagonismo está repartido, siendo el psicólogo y el cliente quienes conjuntamente establecen las bases de la actuación.
  • En la relación de tipo ingenieril es el cliente quien lleva la voz cantante, quien establece los objetivos y determina el tipo de intervención que desea y al psicólogo solo le queda la opción de rechazar la propuesta, en caso de que no la considere adecuada.
  • En la relación de perito es el psicólogo en tanto que experto quien, después de analizar la situación, propone al cliente las acciones a seguir, aunque buscando el compromiso necesario del cliente sin el cual la intervención podrá fracasar.
• Desde esta perspectiva, Hollander se plantea dos preguntas: quién paga y para qué paga.

Relación entre Poder e Intervención del Psicólogo en las Organizaciones según Peiró

• Peiró analiza la repercusión del poder sobre la forma de entender la intervención en la organización. La concepción de la organización como realidad socioconstruida e influida por los juegos de poder existentes en ella le lleva a plantearse quién determina los objetivos que se han de conseguir con la intervención y a quiénes sirven esos objetivos. Su contestación es que son los que tienen más poder en la organización los que determinan los objetivos y cambios a introducir.
• Según Peiró, el fin más básico es mantener el poder de la coalición dominante en la organización. En este sentido, el psicólogo al que se demanda una intervención, se ve inmerso en un complejo entramado de relaciones de carácter político, de las que debe ser consciente, aunque es frecuente que en ocasiones se sienta inerme y sin posibilidades de una acción adecuada a su formación y conocimientos.

El Descrédito del Psicólogo Organizacional

• El tantas veces citado descrédito del psicólogo del trabajo se debe, según Quintanilla, a tres razones que no siempre responden a la realidad:
• La preocupación excesiva de los valores de los directivos.
• El olvido de los sistemas de poder que dominan la vida organizacional.
• La importancia dada a factores personales como causa de los problemas en detrimento de los factores organizacionales.
• Si, en un primer momento, se percibía al psicólogo organizacional como un instrumento al servicio de los empresarios, la concepción actual ha cambiado y se le considera como un experto dedicado a la mejora del sistema cliente, en tanto que su objetivo es combinar los intereses de los trabajadores y los de la empresa. La idea es que aquellas intervenciones que sirvan para mejorar la situación de la empresa serán positivas para todos.

Las Estructuras Organizacionales Tradicionales según Mintzberg

Tipos Organizacionales y Críticas de Peiró

• Mintzberg describe cinco tipos de configuraciones estructurales básicas:
• La organización simple (empresarial): Se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciación horizontal y vertical y escasa formalización. Crítica de Peiró: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.
• La organización mecanicista (burocracia): Se caracteriza por una alta diferenciación (horizontal y vertical), focalización y especialización de las tareas. En estas organizaciones se pueden encontrar tres tipos de empleados, los que forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Crítica de Peiró: Las tareas son simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados; Necesidad de supervisión directa.
• La burocracia profesional: Sus integrantes son profesionales. Al tratarse de expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control. Por la misma razón, la formalización y la diferenciación son reducidas. Crítica de Peiró: Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse, así como problemas de adaptación a los cambios ambientales.
• La burocracia divisionalizada: Está formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos anteriores, en los que se trataba de formas integradas. Crítica de Peiró: La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
• La organización innovadora (Adhocracia): Responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento. Crítica de Peiró: Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.

Organizaciones sin Límites y Organizaciones en Red

Definición

• Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el objetivo de ser más competitivas. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites que impone a la organización el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio.
• Desaparecen los límites del tamaño porque estas organizaciones pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integración horizontal y vertical de sus elementos. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que el tiempo y el espacio dejen de ser también una limitación.

Factores de Expansión

• Diferentes factores han contribuido al aumento de las diferentes formas de cooperación interorganizacional. Las más frecuentes son, según Van Gils:
• La internalización de los mercados y el aumento de la competencia.
• Las posibilidades que ofrece la cooperación para acceder a las nuevas tecnologías o mercados.
• La rapidez con que un producto se convierte en obsoleto y, por tanto, el aumento de la importancia de la cooperación para el desarrollo de nuevos productos.
• El reparto de riesgos en inversiones importantes.
• La necesidad de estandarizar los productos y las normas de producción.
• Obstaculizar el ingreso al mercado de posibles competidores.

Factores de Fracaso

• Entre los factores que pueden influir en el fracaso de las redes organizacionales encontramos:
• Los cambios en la composición de los equipos que integran los proyectos.
• Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red.
• Que las compañías financieras no estén implicadas en el proyecto y que intenten garantizar su seguridad a través de restricciones difíciles de cumplir.