Revisión de la Oferta y del Contrato

La primera actividad del responsable del proyecto es proceder a una minuciosa revisión de la propuesta y del borrador del contrato, con el fin de:

• Detectar fallos o inconsistencias en el documento de oferta.
• Verificar que el contrato a firmar responde a los compromisos adquiridos en el documento de oferta.
• Asegurar que la organización mantiene y dispone de los recursos necesarios para realizar los trabajos.

Organización y Acopio de Recursos

El siguiente paso consiste en hacer acopio de los recursos necesarios para el proyecto. Cabe mencionar:

• Los recursos humanos en número y cualificación adecuados.
• Los recursos materiales (instalaciones, utillajes, herramientas, etc.).
• Los recursos financieros (costes internos, adquisición de suministros, viajes, avales, etc.).
• El problema más habitual suele ser la disponibilidad de las personas necesarias en el momento adecuado.
• Algo parecido suele ocurrir con ciertas instalaciones o herramientas específicas.

Intercambio de Información en el Proyecto

Las comunicaciones, tanto formales como informales, entre los integrantes del equipo de trabajo o con terceros son de gran importancia.

Aunque se realicen de forma informal, toda decisión de relevancia o de interés debe quedar plasmada por escrito (a veces, firmada).

La información transmitida dentro del ámbito de un proyecto tiene lugar en forma de mensajes.

Según el alcance del mensaje, cabe distinguir entre:

• Ámbito externo: entre personas de la organización y personas ajenas a la misma.
• Ámbito interno: entre los integrantes del equipo de trabajo. Esta restricción puede deberse a:
  • Interés: Carece de utilidad para personas ajenas al ámbito del proyecto.
  • Confidencialidad: Contiene datos sensibles desde el punto de vista comercial.

Existen dudas sobre la validez legal de una firma transmitida por fax; no obstante, suele asumirse la equivalencia legal con el correo ordinario. Es conveniente archivar todos los faxes enviados y recibidos.

La comunicación interna es el equivalente funcional al fax, pero con un ámbito limitado al equipo de trabajo. Generalmente se transmite directamente en papel y deja constancia escrita de la evolución de las relaciones y acuerdos tomados en el seno del equipo de trabajo.

Si los hechos comunicados son de trascendental importancia, es conveniente enviar copia del fax o comunicación al responsable inmediatamente superior.

Reuniones de Proyecto

Son una parte fundamental del trabajo cotidiano y el punto de referencia prioritario para el flujo e intercambio formal de información.

En ellas se exponen en común los problemas y dificultades del proyecto y se buscan soluciones apropiadas. Se negocian aspectos que suponen un compromiso entre grupos de trabajo y se refuerzan los objetivos comunes.

A pesar de su importancia, están generalmente desprestigiadas, a menudo por una mala gestión.

El responsable del proyecto tiene la obligación de organizar adecuadamente las reuniones de trabajo.

La reunión de comienzo se organiza tras la adjudicación del contrato. Del mayor o menor éxito de esta reunión puede depender el curso de las relaciones durante el resto del proyecto.

Convocatoria de Reunión

Toda reunión debe ser convocada por el responsable del proyecto.

La convocatoria supone establecer una agenda que incluya: fecha, hora y lugar de celebración, duración prevista, y lista de los agentes potencialmente interesados en participar. Debe indicarse claramente el propósito de la reunión y un posible desarrollo de los temas a tratar.

Las reuniones suelen ser bastante dinámicas y los temas flexibles. La agenda debe dar una idea general del contenido y la duración, pero sin ser excesivamente rígida.

Es necesario planificar el tiempo necesario para discutir todos y cada uno de los puntos de la agenda.

A la hora de “invitar” a los asistentes a la reunión, es una buena práctica ser estricto. Invitar a más asistentes de los realmente necesarios supone que la reunión pierda eficacia.

Se considera de buen gusto confirmar la asistencia.

Es conveniente que los asistentes puedan contribuir con nuevos puntos que, siendo de interés, no aparezcan en la lista propuesta inicialmente.

Desarrollo de la Reunión

Idealmente, el control de la reunión se reparte entre todos los asistentes. Si dicho control no se ejerce naturalmente, será el responsable del proyecto quien deba asumirlo.

Es tarea del responsable reconducir la discusión cuando esta se desvíe. Puede:

• Clarificar de vez en cuando el propósito de la reunión.
• Resumir los avances logrados, evaluando los mismos y dando por zanjado ese punto de la reunión.
• Apuntar e introducir el siguiente tema a tratar, avanzando los objetivos perseguidos para el mismo.

Minutas de Reunión

(Contenido sobre minutas de reunión no proporcionado en el original)

Resumen de Reunión

(Contenido sobre resumen de reunión no proporcionado en el original)

El Día a Día de la Gestión del Proyecto

Seguimiento del Avance Técnico y Económico

El propósito final del proyecto es obtener un margen económico mediante la realización de los trabajos definidos. Esto implica objetivos complementarios:

• Un objetivo técnico (completar el trabajo según especificaciones).
• Un objetivo económico (hacerlo dentro del presupuesto).

Evaluar el grado de avance técnico de un proyecto en curso resulta complejo.

Las técnicas basadas en comparar el número de horas trabajadas, el número de paquetes de trabajo terminados, o el porcentaje de productos o documentos finalizados rara vez dan una estimación aceptable del avance real.

Frecuentemente, el avance sigue un patrón:

• Zona A (Inicio): La curva de avance se sitúa por debajo de la recta de avance ideal. Esto es debido a la curva de aprendizaje propia de cada proyecto.
• Zona B (Desarrollo): El equipo de trabajo avanza más rápidamente que en la fase anterior. Es en esta zona cuando se debe recuperar, lo más pronto posible, el retraso acumulado en la zona A.
• Zona C (Finalización): Fase de “saturación”, que se produce cuando los últimos “retoques” al trabajo están por hacer, pero el nivel de avance se ralentiza. Esta zona idealmente no debería existir, ya que deja detalles por resolver, retrasa la finalización del trabajo y supone costes adicionales para la empresa e insatisfacción para el cliente.

En cuanto al avance económico, es más sencillo dar un valor objetivo del mismo, a base de comparar los recursos consumidos con los correspondientes recursos contemplados al presupuestar el proyecto.

Se calcula el porcentaje de recursos consumidos según cada categoría, así como el porcentaje de estos en remanente. Estos valores porcentuales deben compararse con el avance técnico estimado del proyecto.

La validez de dicha evaluación económica es tanto más dudosa cuanta más incertidumbre haya para estimar el avance técnico real del trabajo.

Informe de Situación del Proyecto

Es recomendable redactar, al final de cada paquete de trabajo o período relevante, un informe de situación del mismo, donde se consigne:

• Las tareas realizadas.
• Las modificaciones al alcance del trabajo (si las hubo).
• Las dificultades que se han encontrado.
• Las relaciones entre los integrantes del equipo de trabajo y con terceros.
• Las acciones futuras previstas.

Estos informes pueden ser requeridos en reuniones de progreso intermedias para todos los paquetes de trabajo en curso.

Suelen confeccionarse también, a modo de resumen final, al terminar y cerrar el proyecto.

Control de Configuración

Gestión de la Documentación

Durante el ciclo de vida típico de un proyecto se genera abundante documentación. Los tipos principales son:

• Documentación técnica:
  • Pliegos técnicos y especificaciones
  • Documentos de diseño
  • Notas técnicas
  • Planos, diagramas, etc.
  • Listados de programas
  • Manuales técnicos, de instalación, de usuario, etc.
• Documentación de gestión:
  • Presupuestos y ofertas
  • Minutas y acciones de reunión
  • Informes de situación
  • Balances de horas y gastos
• Documentos complementarios:
  • Listas de documentos
  • Listas de productos
  • Presentaciones
  • Planes de calidad
  • Procedimientos
  • Faxes, comunicaciones internas, correos electrónicos, etc.

La documentación conserva su importancia más allá de la conclusión del proyecto que la generó, sirviendo como referencia y base de conocimiento ante nuevos proyectos de similar naturaleza, o cuando cambie alguno de los integrantes del equipo de trabajo.

Es aconsejable clasificar los documentos en función de su disponibilidad o capacidad de distribución, distinguiendo entre documentos clasificados como:

• Secreto/Confidencial (para un grupo restringido de personas).
• Personal (acceso individual).
• Interna (accesible para el personal de la empresa).
• De proyecto (accesible para los miembros del equipo de trabajo).
• De libre distribución.

Conviene identificar también el tipo de soporte sobre el que está almacenado cada documento (físico, digital), así como su ubicación física o lógica.

Una vez cerrado el proyecto, la documentación se clasificará en:

• Reutilizable: Se incorporará de inmediato al archivo o base de conocimiento de la empresa.
• No reutilizable: Puede ser archivada temporalmente o destruida transcurrido un periodo prudencial de tiempo, según las políticas de la empresa y requisitos legales.

La gestión de la documentación de un proyecto conlleva, al menos, las siguientes tareas:

• Redacción de los procedimientos de gestión de documentación y asignación de referencias a documentos.
• Asignación de referencias a los documentos, según sean generados.
• Inclusión de los nuevos documentos en la base de datos o sistema de gestión documental del proyecto.
• Difusión de la documentación relevante, para conocimiento del equipo de trabajo.
• Incorporación de la base de datos del proyecto a la base de datos general de la empresa, una vez cerrado el proyecto.

Gestión de Cambios al Alcance del Proyecto

Propuesta Motivada de Cambio

Todo cambio al alcance del proyecto obedece a una necesidad o a una motivación concreta, que persigue mejorar el bien o servicio objeto del proyecto.

Cualquier persona relacionada con el proyecto puede proponer un cambio.

A menudo, los cambios más interesantes provienen de aquellos más involucrados con el día a día del trabajo.

Implementar cambios supone costes:

• Para quien lo idea (tiempo de análisis y propuesta).
• Para quien lo evalúa (tiempo de análisis de impacto).
• Para quien lo implanta (recursos y tiempo de ejecución).

Análisis y Evaluación del Cambio

Antes de aceptar un cambio al proyecto es necesario evaluar cuidadosamente su magnitud.

A propuesta del Director del Proyecto, o siguiendo el procedimiento establecido, se realizará un análisis y evaluación del cambio. La evaluación tiene por objeto:

• Identificar el alcance práctico del cambio.
• Identificar y evaluar el impacto sobre las necesidades de recursos (humanos, materiales, financieros).
• Evaluar los riesgos potenciales asociados al cambio.
• Analizar el impacto sobre la planificación temporal prevista.
• Verificar la compatibilidad con otros proyectos o actuaciones de la empresa.
• Analizar la trascendencia sobre otros proyectos propios o ajenos, así como sobre la operativa de la empresa y del Cliente.
• Analizar el efecto sobre los aspectos contractuales del proyecto.

Decisión sobre el Cambio

Basándose en el análisis y evaluación anterior, el responsable del proyecto (o el comité de control de cambios, si existe) tomará una decisión acerca de la pertinencia o no de implantar el cambio propuesto.

La implantación de un cambio también puede diferirse cuando se estime que:

• El cambio trasciende el ámbito del proyecto y debe ser evaluado por instancias superiores de la organización.
• Es necesario profundizar más en el análisis realizado.
• Obliga a modificar el contrato, requiriendo negociación con el Cliente.
• No es el momento oportuno para su implementación debido a otras prioridades o fases críticas del proyecto.

El cambio ha de contar con la aprobación formal del Cliente, en especial si afecta a compromisos contractuales (alcance, plazo, coste).

Implantación y Seguimiento del Cambio

Al implantar un cambio aprobado, se persiguen varios objetivos:

• Perturbar al mínimo posible el desarrollo normal del proyecto, las actividades del equipo de trabajo y las actuaciones previstas con terceros.
• Mantener el coste de la implementación del cambio dentro de los márgenes previstos en la evaluación.
• Dar cumplimiento efectivo a las necesidades concretas por las que se propuso y aprobó el cambio.

Es necesario realizar un seguimiento específico de la implantación del cambio para asegurar que se cumplen estos objetivos.

Registro de Estado de los Cambios

El registro de estado de los cambios documenta todas las modificaciones propuestas, evaluadas, aprobadas, rechazadas o diferidas del proyecto, y forma parte integral del control de configuración del trabajo.

En dicho registro (a menudo hojas de control de cambio o un sistema digital) se consigna toda la información necesaria para seguir y controlar las modificaciones al proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Otras Actividades Relevantes

Interfaces del Proyecto

El Director de Proyecto actúa como nexo clave en diferentes interfaces.

Interfaz con el Cliente

El Director del Proyecto es, habitualmente, el máximo responsable y punto de contacto principal de la empresa ante el Cliente para los asuntos relativos al proyecto.

Las responsabilidades del responsable del proyecto con respecto al Cliente incluyen:

• Canalizar las relaciones y comunicaciones formales entre el Cliente y la empresa/equipo de proyecto.
• Informar periódica y adecuadamente al Cliente sobre el progreso, los problemas y los hitos del proyecto.
• Planificar, convocar, organizar y coordinar las reuniones de seguimiento con el Cliente.
• Responder ante el Cliente de las faltas de cumplimiento, de los retrasos y de las posibles quejas referentes al trabajo realizado.
• Negociar cambios al alcance o contenido, duración y coste de los trabajos, gestionando las implicaciones contractuales.

Interfaz con el Equipo de Trabajo

El Director de Proyecto es el responsable de la correcta actuación y coordinación del equipo de trabajo asignado al proyecto. Sus funciones incluyen:

• Planificar, organizar, dirigir y coordinar a las personas y los medios utilizados en el proyecto.
• Dirigir la ejecución de los trabajos asignados al equipo.
• Supervisar la correcta ejecución de los mismos, asegurando la calidad y el cumplimiento de los requisitos.
• Detectar y analizar las desviaciones sobre la planificación temporal, económica y técnica (de alcance), y elaborar planes para solucionar o corregir dichas desviaciones.
• Revisar y aprobar la documentación generada por el equipo, así como los productos o entregables resultantes, antes de su entrega formal al Cliente.

Interfaz con la Empresa

El Director del Proyecto debe recibir frecuentemente directrices y consignas estratégicas de la Dirección de la Empresa para la conducción de los proyectos y el trato con el Cliente.

Asimismo, el Director del Proyecto debe mantener informada a la Dirección de la Empresa, proporcionando toda la información útil acerca del estado y evolución del proyecto.

La información más importante a comunicar a la Dirección se centra en responder preguntas clave como:

• El proyecto ¿va bien o va mal respecto a lo planificado (plazo, coste, alcance, calidad)?
• Si va mal, ¿cuáles son las causas raíz?
• Las desviaciones detectadas, ¿qué tipo de impacto tendrán a corto y largo plazo (económico, reputacional, contractual)?
• ¿Cómo pueden corregirse las desviaciones? ¿Qué planes de acción se proponen o se están implementando?
• ¿Qué otra información relevante (riesgos, oportunidades, lecciones aprendidas, necesidades de apoyo) puede ser útil para la Dirección de la Empresa?