1. Cooperación o Alianzas entre Empresas

La cooperación o alianza entre empresas se define como el acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus recursos y capacidades, sin llegar a fusionarse, establecen un grado de interrelación para incrementar sus ventajas competitivas.

Sus características principales son:

• Consecución de un objetivo común.
• Coordinación para realizar actividades conjuntamente.
• Inexistencia de una relación de subordinación entre los socios.
• Pérdida de cierta autonomía organizativa.
• Difuminación de los límites de la organización.
• Interdependencia entre las empresas participantes.

[Nota de origen: Sección 8]

Ventajas e Inconvenientes de la Cooperación

Ventajas Generales

• Permite alcanzar simultáneamente eficiencia y flexibilidad:
  • Eficiencia: Permite alcanzar los mismos objetivos que con las fusiones y adquisiciones, ya que los socios comparten el objetivo común de optimizar sus recursos y capacidades.
  • Flexibilidad: El acuerdo puede disolverse con mayor facilidad si la alianza no funciona.
• Permite reducir el riesgo y la incertidumbre al compartir las inversiones necesarias.

Ventajas Específicas

Respecto de las Transacciones Internas

• Reduce la complejidad organizativa.
• Cada socio se concentra en sus actividades clave.
• Disminuye las barreras de salida, ya que el compromiso es más reversible.

Respecto de las Transacciones de Mercado

• Mayor duración y estabilidad de las relaciones.
• Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas (por ejemplo, en la entrada a nuevas industrias).
• Reduce significativamente los costes de transacción:
  • Costes de búsqueda: Encontrar a los proveedores o clientes del bien o servicio que se necesita comprar o vender.
  • Costes de contratación: Negociar y redactar los contratos, así como verificar su cumplimiento.
  • Costes de coordinación: Organización de procesos para obtener el bien o servicio (comunicación, transporte, etc.).

Respecto de las Fusiones y Adquisiciones

• Se reducen los problemas de integración cultural y organizativa.
• Es más fácil resolver problemas de defensa de la competencia ante las autoridades reguladoras.
• Supone un compromiso menos irreversible.

Inconvenientes de la Cooperación

• Puede erosionar la posición competitiva de la empresa (efecto conocido como el «caballo de Troya»).
• Pérdida de autonomía en la toma de decisiones estratégicas.
• Posible falta de delegación de poder a los responsables directos de la cooperación.
• Costes elevados en tiempo y dinero debido a la complejidad y la necesidad de coordinación.
• Potenciales intereses divergentes entre los socios.
• Posible falta de confianza y compromiso mutuo entre los socios.

2. Tipos de Cooperación

Cooperación Contractual

Contratos de Larga Duración

Consisten en el desarrollo de actividades específicas de forma conjunta (como la adquisición de materias primas o la prestación conjunta de servicios).

• Es la forma más simple de cooperación empresarial.
• Suelen ser acuerdos bilaterales (dos socios).
• Son acuerdos muy centrados en una actividad específica.
• Predominan las relaciones de complementariedad entre las empresas.
• Las empresas participantes suelen tener un peso y poder similar en el acuerdo.

Franquicias

Consisten en la cesión del derecho de comercialización de productos o servicios a cambio de una compensación económica.

Tipos de Franquicias:

• De distribución: El franquiciador cede los derechos de comercialización de productos manufacturados fabricados por él mismo o por terceros.
• De servicios: Se cede una idea de servicio y una forma de prestarlo, junto con la marca, el prestigio del franquiciador, su know-how (saber hacer) y su experiencia acumulada.
• Industrial: Mezcla los contratos de licencia y franquicia, ya que cede los derechos tanto para fabricar como para comercializar productos bajo unas determinadas características técnicas y comerciales.

Ventajas de las Franquicias:

• El franquiciador obtiene una amplia red de distribución para sus productos sin asumir el riesgo de realizar grandes inversiones directas.
• El franquiciado consigue acceder a las ventajas competitivas del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca comercial para su utilización exclusiva en una determinada zona geográfica.
• Apoyo constante y asesoramiento por parte del franquiciador.
• Reduce notablemente el riesgo de la inversión inicial para el franquiciado.

Inconvenientes de las Franquicias:

• Excesiva dependencia del franquiciado respecto al franquiciador.
• Los problemas del franquiciador (pérdida de imagen de marca, mala gestión, etc.) se trasladan directamente al franquiciado.
• El precio que se debe pagar por la franquicia no siempre compensa las expectativas, por lo que una mala elección del franquiciador puede conducir al fracaso del negocio.

Relación Franquiciador – Franquiciado:

• Franquiciador: Realiza la cesión de los derechos de comercialización (marca, presentación, etc.) y aporta su know-how, experiencia, asistencia técnica y comercial.
• Franquiciado: Es el propietario del negocio y realiza las inversiones financieras. Realiza el pago de los derechos de entrada al negocio más un canon periódico por ventas. Obtiene exclusividad en una zona geográfica determinada. Su principal inconveniente es la pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

Licencias

Es un contrato por el cual una empresa otorga a otra el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial (patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, etc.) mediante una contraprestación económica.

Características y Ventajas:

• No siempre es considerado como una forma de cooperación empresarial pura, ya que uno de los socios (licenciante) solo recibe una contraprestación monetaria sin involucrarse operativamente.
• El licenciante puede obtener acceso a mercados internacionales, capacidad adicional de producción o divulgación de su sistema técnico sin perder el control del mismo.
• Al licenciatario le permite disponer de un producto o proceso competitivo, suplir las propias deficiencias en el ámbito tecnológico o mejorar su imagen corporativa al asociarse con una empresa de prestigio tecnológico.

Relación Licenciante – Licenciataria:

• Licenciante: Se beneficia del cobro de derechos (royalties), accede a mercados internacionales, obtiene capacidad adicional de producción y logra la divulgación de su sistema técnico.
• Licenciataria: Consigue disponer de un producto o proceso competitivo, suple sus deficiencias tecnológicas propias y mejora su imagen a través del socio. Sus inconvenientes incluyen la dependencia tecnológica, el desincentivo a la innovación propia y las limitaciones de actuación en el mercado.

[Nota de origen: Página 5]

Subcontratación

Una empresa encarga a otra la realización de determinadas actividades productivas, de acuerdo con las especificaciones de la empresa principal, manteniendo esta última la responsabilidad económica final.

Razones para la Subcontratación:

• Reducción de costes operativos.
• Conseguir capacidad productiva a corto plazo.
• Carencia de recursos humanos especializados.
• Condiciones impuestas por los gobiernos a las empresas multinacionales.
• Centrarse en las actividades clave de la empresa (core business).
• Fomentar la desintegración vertical: exteriorización, outsourcing y spin-off.

Posible Evolución de la Subcontratación:

• En cascada: Las empresas auxiliares subcontratan a su vez una serie de actividades a otras empresas de menor tamaño.
• Avanzada: El subcontratista también participa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar a partir de las especificaciones funcionales del contratista.
• Co-contratación: El subcontratista presta apoyo financiero a la empresa principal. Se puede llegar a conseguir tal grado de integración entre las empresas que el resultado final es muy cercano a una fusión.

Consorcios

Es una alianza entre varias empresas que establecen una relación a largo plazo y una organización común.

Objetivo: Desarrollar un proyecto único e indivisible que, por su dimensión y complejidad, rebasa las posibilidades individuales de las empresas participantes.

• Pluralidad de socios.
• No se crea una nueva empresa conjunta.
• Actividades a gran escala (tanto horizontales como verticales).
• Delegación de actividades comunes al consorcio.
• Puede disolverse al acabar la tarea encomendada.
• Ventajas: Compartir el coste de la inversión, los riesgos y los beneficios a largo plazo.

Tipos de Consorcios:

• Agrupaciones de Interés Económico (AIE): Se constituyen con personalidad jurídica propia. Son asociaciones de empresas cuyo objetivo es facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros.
• Unión Temporal de Empresas (UTE): Carecen de personalidad jurídica propia. Son uniones de empresas por un tiempo determinado para realizar una obra, servicio o suministro concreto, disolviéndose automáticamente al finalizar la tarea.

Cooperación Accionarial

Implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios. Sus fines principales son:

• Crear una nueva empresa (empresa conjunta).
• Reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio de acciones.
• Apoyar el proyecto de otra empresa en la que se está interesada mediante participaciones minoritarias.

Empresas Conjuntas (Joint Ventures)

Dos o más empresas independientes (empresas padre) crean una tercera empresa (empresa hija) para desarrollar una actividad económica conjunta.

• Posee personalidad jurídica propia e independiente.
• Las empresas padre suelen aportar inversiones financieras, personal, tecnología, activos, etc., y participan activamente en las decisiones estratégicas.
• Objetivos, actividades, activos físicos y humanos claramente delimitados.
• Responsabilidades directivas de la cooperación claramente definidas.
• Los socios comparten inversiones y riesgos de manera proporcional.
• Pueden ser igualitarias (participación a partes iguales) o mayoritarias (un socio posee la mayoría del capital).
• Pueden ser de carácter nacional o internacional.
• Ventajas: Es un mecanismo flexible, eficaz, rápido y poco costoso que sintetiza de manera óptima las ventajas de la cooperación en torno a la flexibilidad y la eficiencia.

Participaciones Minoritarias

Es una forma de sustanciar una alianza mediante el intercambio o permuta de acciones con carácter minoritario, o la adquisición de una participación minoritaria de una empresa por parte de otra.

Diferencia con Fusiones y Adquisiciones: La participación es estrictamente minoritaria y se mantiene la total autonomía jurídica y operativa de cada sociedad.

Tipos:

• Intercambio de acciones (consejos entrelazados): Dos empresas que colaboran en actividades con una alianza a largo plazo. Es un intercambio minoritario pero significativo en cuanto a la inversión realizada. Puede darse un intercambio de representantes en los consejos de administración, lo que garantiza la disponibilidad de información interna entre los socios (Relación mutua entre A y B).
• Participación minoritaria de una empresa en otra para apoyarla: La empresa principal está interesada en los resultados del proyecto de la participada y colabora activamente obteniendo ventajas mutuas (Relación de apoyo de A hacia B).

Redes Interorganizativas o Redes de Alianzas

Se caracterizan por una pluralidad de socios y de acuerdos cruzados entre ellos, lo que genera una gran multiplicidad y complejidad de relaciones.

• Mayor eficiencia: Cada empresa se especializa en lo que mejor sabe hacer.
• Complementariedad: Cada socio accede a las competencias clave y recursos de los demás.
• Gran flexibilidad organizativa y de adaptación al entorno.
• Instrumento clave para conseguir una ventaja competitiva conjunta.
• Forma eficaz de luchar contra competidores dominantes en el mercado global.

3. Internacionalización de la Empresa

Razones para la Internacionalización

• Razones Internas:
  • Reducción de costes de producción y operación.
  • Búsqueda del tamaño mínimo eficiente.
  • Búsqueda de recursos estratégicos en el exterior.
  • Explotación de recursos y capacidades propios en nuevos mercados.
  • Disminución del riesgo laboral y operativo.
• Razones Externas:
  • Ciclo de vida de la industria en el mercado local (saturación).
  • Demanda externa insatisfecha.
  • Seguir al cliente en su propia expansión internacional.
  • Presión competitiva en el mercado de origen.
  • Globalización general de la industria.

Estrategias de Internacionalización

Dependiendo de la estructura de la industria, podemos distinguir entre industrias globales y multipaís:

• Industria Global: La posición competitiva de una empresa en un país tiene una relación directa con la que mantiene en otros países. La empresa debe conseguir una ventaja competitiva global defendiendo una estrategia única para competir, ya que la ventaja competitiva surge de una consideración conjunta de todos los países donde se actúe.
• Industria Multipaís: La competencia en un país no tiene relación directa con la competencia en otros países. Está compuesta por industrias nacionales en las que se puede competir de forma autónoma en cada país, porque las ventajas competitivas son específicas de cada territorio. La empresa debe plantear una cartera de estrategias adaptadas a cada país o grupo de países.

Tipos de Estrategias Internacionales:

• Estrategia Global:
  • Otorga mucha importancia a la reducción de los costes unitarios.
  • La forma de competir está dominada y controlada de manera centralizada por la oficina matriz.
  • Los productos y servicios ofrecidos son estándar a nivel mundial.
  • La localización de las actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada en ubicaciones clave.
• Estrategia Multipaís o Multidoméstica:
  • Busca diferenciar la oferta de productos y servicios para adaptarse a las particularidades de los mercados locales.
  • Las decisiones estratégicas y operativas se toman de manera descentralizada en cada país.
  • Entre la oficina central y las unidades de negocio nacionales solo se transfieren dividendos y beneficios financieros.
  • La empresa debe tener en cuenta múltiples factores locales (nivel de renta, preferencias de los clientes, regulaciones, etc.).
• Estrategia Transnacional:
  • Busca aprovechar las ventajas de las estrategias global y multipaís, tratando de equilibrar la adaptación local, el aprendizaje global y la eficiencia para alcanzar un alto nivel de competitividad global.
  • Los recursos y capacidades se dispersan teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad, evitando tanto la concentración extrema (global) como la dispersión ineficiente (multipaís).
  • Objetivos: Mejorar la adaptación a las situaciones competitivas locales y lograr flexibilidad mediante la gestión eficiente de los flujos y la transferencia de conocimiento interdivisional.
• Estrategia Internacional:
  • Propia de empresas que no tienen una fuerte presión para reducir costes ni para la adaptación local.
  • Es adecuada para empresas con una alta diferenciación de producto.
  • Se encuentra en una posición cómoda: los clientes no buscan precios reducidos debido a la alta diferenciación (sin presiones de costes) y el producto es valorado globalmente sin requerir adaptaciones locales significativas.
  • Objetivo: Explotar el conocimiento y las capacidades más valiosas de la empresa en todo el mundo.

Factores de Globalización

La globalización altera el atractivo de una industria facilitando la entrada de nuevos competidores de otros países (eliminación de las barreras de entrada), aumentando la rivalidad por la fragmentación de la oferta (ahora internacional) y elevando el poder de negociación de los clientes (que pueden comprar internacionalmente).

La Estructura de la Oferta

El tipo de competencia de la industria depende de:

• Su estructura competitiva (número y tamaño de los competidores).
• Su grado de especialización nacional (si existen o no oferentes de ese tipo de actividad en todos los países).

Tipos de industrias según la estructura de la oferta: Nacional, Regional o Global.

La Accesibilidad al Mercado

El grado de facilidad o dificultad de acceso depende de:

• Las barreras de entrada a un país (arancelarias, legales, etc.).
• La similitud de la demanda (homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en los diferentes países).

Tipos de industrias según su grado de globalidad: Globales, Multipaís o Potencialmente Globales.

Estrategias de Entrada en Mercados Internacionales

Es la forma en la que la empresa desarrolla sus actividades internacionalmente:

• La Exportación: Es el método más sencillo y tradicional para acceder a los mercados internacionales. La producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se abastecen los mercados de destino. Puede ser:
  • Indirecta: A través de intermediarios independientes en el país de destino (es la opción más sencilla y económica).
  • Directa: Utilizando medios propios, agentes u oficinas comerciales de la propia empresa.
• Sistemas Contractuales: Es una forma indirecta de inversión en el destino basada en contratos (sin aportación de capital). Suelen basarse en relaciones complementarias:
  • Licencias: Contratos de fabricación o cesión de patentes.
  • Franquicias: Cesión de marca, modelo de negocio, etc.
  • Contratos de larga duración.
• Empresa Conjunta Internacional (Joint Venture Internacional): Al menos uno de los socios debe ser del país de destino. Se suele utilizar por presiones políticas o por dificultades para establecerse de forma individual.
• Filiales o Subsidiarias: Implican el control total de las operaciones de la empresa en el país de destino (con aportación de capital propio y creación de una entidad jurídica).

4. La Dirección de la Empresa Multinacional

Áreas Clave de Decisión

• Localización de Actividades: Distribución de las actividades de la cadena de valor por los países donde se opera.
  • Nuevas tendencias: Subcontratación internacional (outsourcing) y deslocalización (offshoring), que consiste en trasladar parte de los recursos productivos a otro país para buscar economías globales.
  • Factores influyentes: Tipo de ventaja competitiva (costes o diferenciación), importancia de los recursos locales, costes de entrada en los mercados de destino, posibilidad de fragmentar el proceso productivo e importancia de los recursos y capacidades internos.
• Comercialización de Productos: Decisiones estratégicas sobre el producto, desde la estandarización global hasta la adaptación local. Incluye cuestiones de producto, categorías, promociones, canales de distribución, servicios asociados y gestión de stock.
• Política de Recursos Humanos (RRHH): Gestión de la rotación de directivos, sistemas de incentivos y la gestión de expatriados (directivos o empleados que trabajan en el país de destino).
  • Razones para expatriar: Falta de personal cualificado en destino, necesidad de coordinación global, elevadas diferencias culturales, control de filiales y transferencia de conocimientos.
• Gestión de la Distancia Cultural: Comprensión y gestión de los rasgos culturales de los países de destino (valores corporativos). Implica la integración de los hábitos y costumbres locales, el compromiso con el empleo local y la definición del grado de autonomía de las filiales. Es especialmente relevante en estrategias globales y transnacionales.

Estructura Organizativa de la Multinacional

Modelos estructurales para organizar la multinacional:

• Estructura Funcional Mundial: Los responsables de las distintas áreas funcionales en cada país dependen directamente de los responsables funcionales en la empresa matriz.
• División Internacional: Integra todas las actividades internacionales en una única división que centraliza las decisiones del exterior. Se usa normalmente cuando la diversidad de productos vendidos internacionalmente es baja y la importancia de las ventas exteriores es escasa.
• Multidivisional por Productos: Las actividades internacionales se reparten en divisiones para cada tipo de producto, siendo estas responsables de sus operaciones en el exterior. Se utiliza cuando aumenta la diversidad de productos vendidos en el extranjero.
• Multidivisional por Áreas Geográficas: Las actividades internacionales se organizan en divisiones para cada zona geográfica. Se emplea cuando aumenta significativamente la importancia de las ventas internacionales.
• Estructura Matricial: Las filiales dependen de un doble criterio de autoridad, combinando generalmente los productos con las áreas geográficas (o áreas funcionales).

Evaluación de Estrategias

Para evaluar la viabilidad de una opción estratégica, se deben analizar tres criterios fundamentales: adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

1. Adecuación de las Estrategias

Consiste en comprobar la consistencia de la estrategia con la situación definida por el análisis estratégico (ajuste estratégico). Debe existir una consistencia interna entre los niveles:

• Misión y objetivos: ¿Cómo consigue la estrategia alcanzar la misión y los objetivos propuestos?
• Análisis interno: ¿Cómo explota las fortalezas y hace frente a las debilidades de la organización?
• Análisis externo: ¿Cómo aprovecha las oportunidades y hace frente a las amenazas del entorno?

Enfoques para Analizar la Adecuación:

• Modelos Estratégicos: Uso de herramientas como las 5 fuerzas de Porter, la cadena de valor, el reloj estratégico, el ciclo de vida del producto o la matriz BCG. Tienen su origen en la escuela racional de dirección estratégica, basándose en un proceso de razonamiento lógico a priori y en modelos teóricos para buscar la mejor solución en un contexto dado.
• Evidencia Empírica: Requiere información empresarial real sobre estrategias y resultados. Permite conocer qué estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias, evaluar sus condiciones de éxito y relacionar los resultados obtenidos con las estrategias seguidas por otras empresas. Utiliza herramientas de análisis como bases de datos (PIMS, ESEE) e investigaciones sobre dirección estratégica.

2. Factibilidad de las Estrategias

Consiste en analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica y sus posibilidades reales de implantación. Aspectos clave a considerar:

• Disponibilidad de Recursos y Capacidades (Ajuste Organizativo y Horizonte Temporal):
  • Factibilidad financiera (disponibilidad de fondos).
  • Disponibilidad de otros recursos y capacidades clave.
  • Gestión y dotación de recursos y capacidades necesarios.
• Ajuste Organizativo: Evaluación del diseño organizativo, sistemas de dirección y liderazgo, políticas de recursos humanos y cultura organizativa.
• Horizonte Temporal: Ajuste temporal de los cambios necesarios para poner en marcha la estrategia.

3. Aceptabilidad de las Estrategias

Mide las consecuencias de adoptar una estrategia para la empresa y para los diferentes grupos de interés (stakeholders) participantes. Al ser un criterio subjetivo, es fundamental identificar para quién debe ser aceptable la estrategia.

Criterios de Aceptabilidad:

• Rendimiento de la Empresa:
  • Creación de valor.
  • Rentabilidad económico-financiera.
  • Análisis coste-beneficio.
• Riesgo Financiero:
  • Riesgo financiero de la estrategia específica.
  • Riesgo financiero global de la empresa.
• Riesgo Político:
  • Reacción de los grupos de interés (stakeholders).
  • Conflicto de intereses entre los grupos.
  • Gestión de las relaciones de poder.