Microentorno

• Son todas las personas o empresas que están “cerca” del negocio y que afectan directamente cómo funciona. Son los actores con los que la empresa se relaciona todos los días. Por ejemplo: clientes, proveedores, competidores, etc.
• El microentorno se relaciona con la industria y el mercado donde participa la empresa, ya que ahí están los actores que afectan directamente al negocio.

Industria vs. Mercado

• Industria: Es un grupo de empresas que producen productos y servicios similares.
• Mercado: Es un grupo de clientes que compran esos productos o servicios que son esencialmente los mismos.

Las 5 Fuerzas de Porter

1) Amenazas de nuevos entrantes

Se refiere a la posibilidad de que nuevas empresas entren a competir en la industria. Un nuevo entrante puede ser una empresa que ya empezó a operar en la industria o una empresa que amenaza con entrar pronto.

Barreras de entrada

Factores que dificultan la entrada de nuevos competidores. Ejemplos de barreras de entrada:

• Requisitos de capital: Se necesita una gran inversión para empezar.
• Diferenciación de productos: Las empresas actuales ya tienen marcas fuertes, lealtad de clientes o productos percibidos como únicos. Para entrar, un nuevo competidor no solo debe producir, sino también convencer a los clientes de cambiarse.
• Tecnología o conocimientos especializados: No cualquiera puede competir sin el know-how necesario.
• Permisos o regulaciones legales: El gobierno exige autorizaciones específicas.
• Economías de escala: Empresas grandes producen más barato que una nueva empresa.
• Acceso a canales de distribución: Aunque una empresa tenga un buen producto, necesita llegar al cliente. Si los canales están controlados por empresas existentes, entrar se vuelve más difícil.

2) Poder de negociación de los proveedores

Se refiere a la capacidad que tienen los proveedores para afectar a las empresas de una industria. Pueden hacerlo subiendo precios, reduciendo calidad, limitando disponibilidad o imponiendo condiciones.

Los proveedores son más poderosos cuando hay pocos, cuando venden insumos únicos o muy diferenciados, cuando no enfrentan sustitutos, etc. En simple, si una empresa depende mucho de pocos proveedores, esos proveedores tienen más poder.

3) Poder de negociación de los compradores/clientes

Es la capacidad que tienen los clientes para presionar a las empresas; pueden exigir precios más bajos, mayor calidad, mejor servicio o enfrentar a competidores entre sí.

Los compradores son poderosos cuando compran una gran parte de la producción de la industria o cuando sus compras representan una parte importante de los ingresos de la empresa vendedora.

4) Amenaza de productos sustitutos

Qué tan fácil es reemplazar el producto por otro diferente que cumpla la misma función. Los sustitutos son una amenaza porque pueden poner un techo al precio. Si una empresa sube mucho el precio del producto, el cliente puede cambiarse a otra alternativa que satisfaga la misma necesidad.

5) Rivalidad entre competidores

Qué tan fuerte compiten las empresas que ya están en el mercado. La rivalidad es mayor cuando:

• Hay muchos competidores o competidores de tamaño parecido.
• El crecimiento de la industria es lento.
• Hay altos costos fijos.
• Los productos son poco diferenciados.
• Los costos de cambio para el cliente son bajos.
• Las apuestas estratégicas son altas o existen barreras de salida.

Supuestos de mercado e industria

Cuatro supuestos importantes para entender los tipos de mercado o industria:

• Concentración: Quiénes se quedan con la mayor parte de las ventas de la industria.
• Barreras de entrada y salida: Factores que dificultan entrar o salir de una industria.
• Diferenciación de productos: Grado en que un producto o servicio se puede distinguir de otros.
• Información: Qué tan disponible está la información relevante para todos los actores.
  • Misma información: Información perfecta.
  • Algunos saben más que otros: Información imperfecta.

Tipos de mercado o industria

• Competencia perfecta: Cuando hay muchas empresas vendiendo productos iguales o muy parecidos, por lo que ninguna puede controlar el precio. Como el cliente puede cambiarse fácilmente, las empresas deben cobrar precios similares y, debido a eso, ganan menos margen.
• Oligopolio: Pocas empresas grandes dominan un mercado. Como son pocas, lo que hace una empresa afecta a las demás. Por ejemplo, si una empresa baja sus precios, las otras también pueden hacerlo.
• Duopolio: Es cuando dos empresas grandes dominan un mercado. Lo que hace una empresa afecta a la otra también.
• Monopolio: Es cuando una sola empresa domina casi todo el mercado. Esa empresa tiene mucho poder para fijar precios y condiciones.

Atractivo de la industria

Qué tan conveniente es estar en una industria para ganar dinero y competir bien.

• ¿En qué sector entrar? Donde convenga competir.
• ¿Se pueden gestionar las fuerzas de la industria? Sí, ya que la empresa puede hacer algo para reducir amenazas, como diferenciarse, fidelizar clientes, negociar con proveedores o crear barreras de entrada.
• ¿Cómo se ven afectados de forma diferente los competidores? Para una empresa que está poco preparada, vender en una industria puede ser más difícil que para otra empresa que está más preparada.

Complementadores y efectos de red

• Complementadores: Cosas o empresas que hacen que el producto sea más útil o atractivo. Por ejemplo, un celular es más valioso porque tiene apps como Instagram, WhatsApp, etc.
• Efectos de red: Significa que un producto se vuelve mejor mientras más personas lo usan. Por ejemplo, WhatsApp es valioso porque muchas personas lo usan; si nadie lo usara, tendría poco valor.

Ciclo de vida industrial

Muestra cómo evoluciona una industria con el tiempo:

1. Desarrollo: En esta etapa la industria está naciendo. Hay baja rivalidad porque todavía hay pocos competidores y el mercado no está completamente formado.
2. Crecimiento: Hay más clientes comprando, por eso entran más empresas a competir. Lo más importante es crecer rápido, ganar clientes y hacerse conocida antes que los demás.
3. Shake-out: La industria deja de crecer tan rápido y empieza la pelea fuerte. Algunas empresas no aguantan y salen, mientras las más fuertes sobreviven.
4. Madurez: La industria ya está estable. Hay menos crecimiento, mucha competencia y las empresas deben bajar costos o diferenciarse para seguir ganando.
5. Declive: La industria empieza a caer. Hay menos clientes, menos ventas y las empresas deben decidir si siguen, se especializan o salen del mercado.

Análisis estructural de la industria

Es el proceso de estudiar cómo está organizada una industria y qué fuerzas afectan su rentabilidad. Se compone de 6 pasos:

1. Definir la industria

Definir bien qué industria se está analizando; si se define mal, todo el análisis puede ser erróneo.

2. Identificar los actores de cada fuerza

1. Los competidores actuales, que son las empresas que ya compiten dentro de la industria.
2. Los compradores, que son los clientes o grupos de clientes que compran el producto o servicio.
3. Los proveedores, que son quienes entregan insumos, productos, tecnología, servicios o recursos necesarios.
4. Los posibles nuevos entrantes, que son empresas que todavía no compiten pero podrían entrar en el futuro.
5. Los sustitutos, que son productos o servicios distintos que cumplen una función parecida.

3. Determinar la fuerza de cada una de las 5 fuerzas de Porter

• Fuerza baja: Cuando no presiona tanto a la empresa.
• Fuerza media: Cuando existe presión pero no es extrema.
• Fuerza alta: Cuando presiona mucho a las empresas y reduce su capacidad de ganar dinero.

4. Evaluar la estructura general y la atractividad del sector

• Industria atractiva: Cuando es más fácil ganar dinero. Hay poca competencia, pocos sustitutos, barreras altas, proveedores y clientes con poco poder.
• Industria poco atractiva: Cuando cuesta más ganar dinero. Hay mucha competencia, muchos sustitutos, clientes que presionan precios y proveedores fuertes.

5. Evaluar cambios recientes y futuros

El análisis debe mirar cómo puede cambiar la industria por tecnología, nuevos competidores, cambios en los clientes, regulaciones, crisis económicas o nuevos sustitutos.

6. Definir cómo posicionar el negocio frente a las cinco fuerzas

La empresa debe decidir cómo competir mejor aprovechando las fuerzas débiles y protegiéndose de las fuertes. Por ejemplo, si los proveedores tienen poco poder, puede negociar mejores precios. Si los clientes comparan mucho, debe diferenciarse con mejor servicio o marca.

Recursos y capacidades

• Recursos: Lo que la empresa tiene (maquinaria, tecnología, datos, etc.).
• Capacidad: Lo que la empresa sabe hacer con eso (innovar, vender, distribuir rápido).

Tipos de recursos

• Tangibles: Se pueden ver o medir fácilmente (dinero, maquinaria, edificios, inventario). Son fáciles de copiar.
• Intangibles: No se ven fácilmente pero son valiosos (marca, reputación, patentes, cultura). Son difíciles de copiar.
• Humanos: Habilidades, experiencia y compromiso de las personas. Son clave para usar bien los otros recursos.

Capacidades organizacionales

Son las cosas que una empresa sabe hacer bien usando sus recursos. Lo importante es saber usarlos para generar valor en áreas como operaciones, marketing, ventas o finanzas.

Potencial ventaja competitiva

Los recursos y capacidades generan ventaja cuando ayudan a:

1. Establecer una ventaja competitiva: Ser mejor que los competidores en algún aspecto.
2. Sostener una ventaja competitiva: Que la ventaja no desaparezca rápido.
3. Apropiarse de los rendimientos: Quedarse con los beneficios económicos generados.

Establecer una ventaja competitiva

Para que un recurso genere ventaja debe ser:

• Escaso: Pocos competidores lo tienen.
• Relevante: Ayuda a crear valor para el cliente o reducir costos.

Sostenibilidad de la ventaja

Depende de tres factores:

• Durabilidad: Que el recurso mantenga su valor por mucho tiempo.
• Transferibilidad: Que no sea fácil comprarlo o moverlo a otra empresa.
• Replicabilidad: Que no sea fácil copiarlo (como una cultura de innovación).

Apropiación de los rendimientos

Depende de:

• Derechos de propiedad: Patentes y marcas registradas.
• Poder de negociación: Frente a empleados, proveedores o socios.
• Embeddedness: Qué tan integrada está la ventaja en la organización.

Ajuste entre recursos, capacidades y entorno

Una empresa debe revisar si sus recursos y capacidades calzan con lo que está pasando afuera (match), porque solo así pueden transformarse en una ventaja real.

Modelo VRIO

Herramienta para evaluar si un recurso genera ventaja competitiva sostenible:

• V (Valioso): Si ayuda a crear valor, aumentar ingresos o reducir costos.
• R (Raro): Si pocos competidores lo tienen.
• I (Inimitable): Si es difícil o costoso de copiar (por historia, cultura o complejidad).
• O (Organización): Si la empresa tiene los procesos y estructura para aprovecharlo.

Implicancias competitivas del VRIO

• Si no es Valioso: Desventaja competitiva.
• Si es Valioso pero no Raro: Paridad competitiva.
• Si es Valioso y Raro pero no Inimitable: Ventaja competitiva temporal.
• Si cumple los cuatro criterios: Ventaja competitiva sostenible.