El Proceso de Dirección Estratégica

1. ¿Qué es la Dirección Estratégica?

• Definición: Conjunto de decisiones y acciones para crear y mantener ventajas competitivas.
• Objetivo Central: Entender cómo y por qué algunas empresas superan a otras.
• Cuatro Atributos Principales:
  • Orientada a objetivos generales.
  • Considera múltiples grupos de interés (stakeholders).
  • Perspectiva a corto y largo plazo.
  • Integra eficacia (hacer lo correcto) y eficiencia (hacerlo bien).

2. El Proceso de Dirección Estratégica

El proceso se estructura en cuatro fases interconectadas:

1. Análisis Estratégico

   • Externo: Evaluación del entorno general (modelo PESTEL: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal) y del sector (modelo de las cinco fuerzas de Porter).
   • Interno: Evaluación del modelo de negocio, la cadena de valor, los recursos y las capacidades de la empresa.

2. Definición de la Estrategia

   • Establecimiento de la misión, visión y valores.
   • Fijación de objetivos SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
   • Selección de alternativas estratégicas (competitivas y corporativas).

3. Implantación Estratégica

   • Organización: Asignación de tareas y responsabilidades.
   • Procesos: Liderazgo, cultura organizacional, presupuestos y sistemas de dirección.

4. Seguimiento y Control

   • Diseño de un sistema de seguimiento.
   • Detección de desviaciones y aplicación de medidas correctivas.

3. Conceptos Básicos

Estrategia: Decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo para maximizar el valor de recursos escasos. El objetivo de toda estrategia es conseguir una ventaja competitiva, que puede manifestarse de tres formas:

• Costes más bajos (ejemplos: Wal-Mart, Ryanair).
• Diferenciación por calidad o tecnología (ejemplos: Apple, Rolex).
• Enfoque en nichos de mercado específicos.

Pensamiento Estratégico: Se articula en torno a preguntas clave:

1. ¿Dónde estamos? El análisis nos permite conocer nuestra situación actual.
2. ¿A dónde queremos ir? La fijación de objetivos define nuestra meta.
3. ¿Cómo llegamos allí? La estrategia nos indica el camino para alcanzarla.

4. Las Tareas de la Dirección Estratégica

Visión: La situación futura deseada para la organización. Debe ser inspiradora y de largo plazo, actuando como una meta.
Ejemplo: “Ser la empresa más centrada en el cliente del mundo” – Amazon.

Misión: La razón de ser de la empresa, define quiénes somos y qué hacemos. Explica por qué existe la empresa.
Ejemplo: “Organizar la información del mundo y hacerla accesible” – Google.

Objetivos SMART: Acrónimo de:

• Specific (Específicos)
• Measurable (Medibles – ¿cuánto?)
• Achievable (Alcanzables – ¿posible?)
• Relevant (Relevantes – ¿coherente?)
• Time-bound (Con plazo definido)

¿Por qué es importante fijar objetivos?

• Convierte la visión en resultados medibles.
• Motiva y orienta a los empleados.
• Evita la complacencia y promueve el progreso continuo.

Implantación y Control:

• Organización: Definir quién hace qué y cómo se coordinan las tareas.
• Control: Detectar desviaciones respecto a los objetivos y aplicar las correcciones necesarias.

5. Dirección Estratégica y Sostenibilidad

La dirección estratégica moderna debe vincular la estrategia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 2030, buscando generar impactos positivos a través de una visión holística y un pensamiento sistémico.

Análisis del Entorno de la Empresa

1. Análisis Externo: Los Niveles del Entorno de la Empresa

Es fundamental analizar el entorno de la empresa, ya que los resultados que esta alcanza son fruto de la interacción de dos grupos de variables:

1. Las decisiones de la empresa y su capacidad de actuación.
2. Las decisiones que adoptan agentes externos a la empresa.

2. Entorno General: El Modelo PESTEL

El modelo PESTEL permite analizar los factores macroeconómicos y sociales que pueden afectar a la empresa:

• Políticos: Estabilidad gubernamental, políticas fiscales, leyes laborales, etc.
• Económicos: Crecimiento económico, tipos de interés, inflación, tasas de empleo, etc.
• Sociales: Demografía, cultura, estilos de vida, valores sociales, etc.
• Tecnológicos: Innovación, automatización, I+D, obsolescencia, etc.
• Ecológicos: Normativas medioambientales, cambio climático, recursos naturales, etc.
• Legales: Leyes de protección al consumidor, leyes antimonopolio, regulaciones específicas del sector, etc.

Tres Impactos Clave del PESTEL:

• Determina el potencial de rentabilidad del sector.
• Afecta a los ingresos y costes futuros de la empresa.
• La variabilidad en el impacto es significativa según el sector.

3. Entorno Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter tiene como objetivo evaluar la rentabilidad potencial y la estructura competitiva de un sector. Es crucial entender que cualquier aumento en la intensidad de estas fuerzas conduce a una disminución de la rentabilidad media en el sector y a una posible reestructuración del mismo. Cuanto mayor sea la intensidad de estas fuerzas, menor será la rentabilidad potencial del sector.

3.1. Grado de Rivalidad entre Competidores Existentes

(Intensidad media en muchos sectores)

Factores que aumentan la rivalidad:

• Muchos competidores similares en tamaño y poder.
• Producto poco diferenciado o estandarizado.
• Altos costes fijos y barreras de salida elevadas.
• Crecimiento lento o nulo del sector.
• Diversidad en estrategias y objetivos de los competidores.

3.2. Poder de Negociación de los Clientes

(Impacto significativo en la demanda)

Si el poder de negociación de los clientes es muy fuerte, estos pueden presionar para reducir precios, aumentar la calidad, exigir descuentos o mejores servicios adicionales, lo que intensifica la competencia entre las empresas productoras.

Aumenta cuando:

• Pocos compradores concentran una gran parte de la demanda.
• El producto es estándar o poco diferenciado.
• Los costes de cambio de proveedor para el cliente son bajos.
• Los clientes tienen fácil acceso a información sobre precios y costes.

3.3. Poder de Negociación de los Proveedores

(Impacto en los costes de la empresa)

Quien tenga más poder en la negociación impondrá las condiciones. Un proveedor fuerte puede aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios suministrados.

Aumenta cuando:

• Pocos proveedores clave dominan el mercado.
• El producto o servicio del proveedor es esencial para la calidad del producto final de la empresa.
• El coste de cambio de proveedor es alto para la empresa.
• Existe la posibilidad de integración hacia adelante por parte del proveedor (el proveedor se convierte en competidor).

3.4. Amenaza de Productos Sustitutivos

(Alternativas que satisfacen la misma necesidad)

La amenaza es mayor cuando:

• Existe una mejor relación calidad-precio en los productos sustitutivos.
• Los costes de cambio para los consumidores son bajos.

3.5. Amenaza de Nuevos Entrantes

(Potenciales competidores que buscan ingresar al sector)

Las barreras de entrada son factores que disminuyen esta amenaza. Son altas cuando:

• Existen economías de escala significativas.
• Hay una fuerte diferenciación del producto o lealtad a la marca.
• Se requieren altos requisitos de capital para iniciar operaciones.
• El acceso a los canales de distribución es restringido.
• Existe la expectativa de una reacción agresiva por parte de los competidores existentes.

4. Evolución de las Características del Sector: Ciclo de Vida

Los sectores, al igual que los productos, suelen pasar por diferentes fases en su ciclo de vida:

• Introducción

  • Ventas bajas y crecimiento lento.
  • Alto riesgo e incertidumbre.
  • Pérdidas frecuentes debido a los altos costes iniciales de inversión y desarrollo.

• Crecimiento

  • Aumento acelerado de la demanda.
  • Entrada de nuevos competidores atraídos por el potencial.
  • Beneficios elevados a medida que las economías de escala se hacen patentes.

• Madurez

  • Crecimiento lento y estable, o incluso estancamiento.
  • Saturación del mercado.
  • Mayor competencia, a menudo centrada en precios.

• Declive

  • Disminución de las ventas.
  • Aparición de productos sustitutivos superiores o cambios en las preferencias del consumidor.
  • Salida de competidores menos eficientes del mercado.

5. Otros Factores de Evolución: “Fuerzas Motrices”

Son factores externos que impulsan cambios significativos en la estructura competitiva de un sector:

• Cambios demográficos: Envejecimiento de la población, cambios en la natalidad, migraciones, etc.
• Cambios en las preferencias del consumidor: Nuevas tendencias, mayor conciencia ecológica, demanda de personalización, etc.
• Innovación tecnológica: Desarrollo de nuevas tecnologías, digitalización, inteligencia artificial, etc.
• Globalización: Apertura de mercados, cadenas de suministro globales, competencia internacional.
• Cambios regulatorios: Nuevas leyes, desregulación, políticas gubernamentales.