Portada » Magisterio » Características de la cultura organizacional dentro de una empresa
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para su súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. Y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson y compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años: el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrir medios para lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial, fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad
Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o en una Organización entendido como GRUPO, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organización y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein (1980):
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubríó o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas “.
Según otra autora, M. Freitas (1991, New York) contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema concluyó que: “Los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos sino porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos”. VALORES.
La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.
Otra autora, Sonia Fleury, (2000) señala que:“La cultura es un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, actúan tanto como elemento de comunicación y consenso, como para ocultar e instrumentalizanr las relaciones de dominio”.
El Modelo de Schein de Cultura de la Organización se originó en la década de 1980. Schein (2004) identifica tres niveles distintos en las culturas organizacionales: 1)artefactos y comportamientos 2)valores defendidos 3)supuestos.
Los tres niveles son:
Los artefactos o producciones incluyen todos los elementos tangibles o identificables verbalmente en una organización. Arquitectura, muebles, vestimenta, chistes de oficina y toda la historia de un ejemplo de los artefactos de la organización. El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social ( espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros). Los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo.
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
Todo aprendizaje cultural refleja dos valores propios del individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es.Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solución hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema. Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, así como las costumbres se vuelven inconscientes y automáticas. No todos los valores experimentan esta transformación.
Este segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que él puede mostrarnos un resultado idealizado y no racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.
) Los supuestos o presunciones son los valores reales que representa la cultura, no necesariamente correlacionados con los valores. Estas suposiciones están generalmente tan bien integradas en las dinámicas de oficina, que son difíciles de reconocer desde el interior. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
3) Este tercer nivel de los supuestos inconscientes, revela mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volvíéndose inconscientes.Este último tercer nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (según SCHEIN, 1985):
Relación de la organización con el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armónía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuáles son los ambientes importantes con los que tiene que mantener relaciones , los que pueden representar limitaciones pero al mismo tiempo ofrecen oportunidades Dimensión 2.
Naturaleza de la verdad y de la realidad: Son los supuestos básicos, las reglas verbales y de comportamientos sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física y que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras que pertenecen al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto.
La naturaleza de la naturaleza humana: se refiere a los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana y a su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios.Refleja la visión del hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente malo (perezoso, antiorganización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere.Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable.
La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadasPatrones en que está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: a) Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos. B) Paternalismo– basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. C) Consultiva– basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueñosd. D) Participativa– basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. E) Delegativa – basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración. F)Colegiado– Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.
1)La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente.2)Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva, difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales, sean ellas internas o externas a la empresa.3)La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de carácterísticas comunes a la actuación y de valores. 4) La formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos